銷售團隊不盡人意的根源

銷售主管的管理角色錯位。

銷售業績的40％～70％是由銷售主管達成的，那就說明銷售主管干了他不該干的活。銷售主管應該是調動其他業務員的積極性，而不是自己賣東西。

什么是管理?

管理就是通過別人干自己的事。如果一個企業的銷售冠軍是銷售經理的話，那他就是最不合格的經理。不入流的管理者是自己干，別人沒事干；一流的管理者是自己不干，讓別人玩命地干；超一流管理者是只要自己活著，別人就會干。

●銷售隊伍的心態調理與能力提升做得不夠。激勵銷售士氣的主要措施是：

(1)獎金與績效掛鉤；

(2)賞罰公平；

(3)晉升；

(4)理念強化培訓。

就這四條顯得單薄。

●銷售表單、報告未能善加運用。

目前，對銷售代表行動追蹤方式大多數公司以電話追蹤和突擊檢查為主，此外部分公司還采取行程核實和客戶追蹤方式。這種管理方式是被動的方式，是對銷售人員的不信任。

銷售團隊的六大激勵措施

針對以上問題，我們應用哪些方法管理我們的銷售團隊?我們主張對銷售員進行“多元立體”的激勵。

1．銷售人員的薪酬

目前大多數的薪酬設計如下：

●純粹薪水制度：固定工資

●純粹傭金制度提成

●薪水加傭金

●傭金加獎金制度貢獻的獎勵

●薪水加傭金加獎金制度

●特別獎勵制度：額外的獎勵

我認為銷售人員的工資最好實施年薪制。

●年薪全部定為X萬，每月發放Y元生活費，其余在年底按照考核結果發放。

●年底實發年薪是：X×任務完成率-12Y

凡是有條件的公司都應實行年薪制。比如一年給你10萬元的年薪，年底發薪時，如果任務完成100％就給你10萬；如果完成60％，那就只給6萬，然后再減去你12個月的生活費。生活費一個月不超過2000元，在2000元之內你可以任意領。這就保證他沒有后顧之憂，保證他出差做業務，保證他出差的費用。所以我建議對銷售員實行年薪制。

2．培訓激勵

我們一般都實施王牌營銷員全封閉強化訓練營的方式。

王牌營銷員全封閉強化訓練營有四大特點：

第一，培訓形式要新穎獨特、高效實用。

90年代初，我們考察了美國的成功學訓練、日本的魔鬼訓練營和德國的創意思維訓練等培訓營銷人員的模式，結合中國企業和營銷人員的實際情況，于1992年創立了王牌營銷員全封閉強化訓練營模式。針對成人培訓的特點，采用國際最新培訓方式，訓練營標準版從每天早晨6點半開始的體能軍訓到晚上21點的拓展訓練一天15小時共三天三夜，全封閉、高強度、深投入。授課綜合實際演示、案例討論、角色扮演、體驗銷售、培訓游戲，技能講授等高度互動的方式，新穎獨特、高效實用。

第二，培訓要讓業務員心態轉換、激動沖動、充滿激情。

我們認為，決定營銷人員業績的關鍵不僅是銷售技巧，而更重要的是自信和勤奮。因此，我們把訓練營銷人員的自信和勤奮的心態作為核心。通過貫穿技能傳授過程中的團隊組建、燦爛自我、信任背摔、罐頭鞋、玫瑰心情、紅黑大戰、剪子包袱摔、智力拔河、成功之門、死亡電網、智力拔河等15個心理項目的訓練，使營銷人員心態轉換、激動沖動。許多老板說我們把營銷員培訓得兩眼放“綠光”，在亢奮狀態中沖進市場，極具殺傷力。

第三，培訓課程設計要合理、有整合倍增效應。

訓練營圍繞著營銷人員KASH的基本素質設計課程：在K知識(產品、技術、專業、相關知識)方面有綜合營銷知識課程、在A態度(積極、樂觀、進取的態度)方面有王牌營銷員的11個心態課程、在S技能(銷售、服務、技術技能)方面有專業銷售技巧、SPIN技巧、ESPI技巧組合課程、在H習慣(良好的自我工作習慣)方面有時間管理、溝通管理、人際關系、公共關系等課程。這些課程能夠使營銷員整合自己原有的知識，達到平衡發揮的倍增效應。

第四，培訓要實施量身定做、跟蹤服務。

凡是在企業內部舉辦的訓練營，我們一定要堅持訓前調查、訓中調整、訓后服務的實施三步曲。在培訓以前，我們組織專家到企業現場調查、座談，根據企業實際、行業特點、人員素質、營銷難題量身定做設計課程，以便增強針對性；培訓過程中根據現場效果調整培訓行為：培訓以后提供實用的營銷工具包、所有講稿的PPT及跟蹤訓后服務。

3．榮譽激勵

A、對王牌銷售人員要給予榮譽。

如“四大天王”：風王――增長率最高；調王――占有率最大：雨王――銷售量最大；順王――銷售額最多。

再如“五虎上將”、“八大金剛”等。

為什么要給予榮譽?因為有的銷售人員錢也有了，缺乏的就是企業榮譽。

B、對銷售人員實施精神激勵。

●建立榮譽室。將企業每年通過公正評選出來的突出的優秀區域市場經理和業務人員的大型照片掛在榮譽室，并配以文字說明。我反對在企業里掛領導人的照片，應把榮譽讓給員工。

●設立功勛壁。將對企業發展做出過重大貢獻的區域市場經理或業務員的功勛，通過石刻畫像及刻字說明，建立起功勛墻壁。

●出版大事記。以公開出版文集的方式，宣傳這些功勛人員的業績。

●對業績突出的區域市場經理或業務人員，進行重點培訓，包括出國和國內培訓。

4．提升激勵

所謂提升激勵就是要給銷售人員設立臺階，如設立九級臺階(每年設立一個臺階，保證每年能上一個級別)、三星、三級等。

5．獎勵激勵

如安利獎勵辦法：見習營業主任(9％～21％)、營業主任(銀章、金章)、高級營業主任(直系、紅寶石、明珠、藍寶石)、營業經理(翡翠)、高級營業經理(鉆石)。

6．銷售例會與競賽

銷售例會是企業市場銷售過程中非常重要的關鍵環節，也是衡量一個企業銷售水平高低的重要指標。遺憾的是在我長期擔任企業銷售顧問的過程中，發現一些即使比較知名的企業也把銷售例會開得一塌糊涂。

實際上很多企業片面地追求“銷售絕招”，往往忽略了諸如銷售例會、市場檢核體系、市場信息快速反應系統、業務員的管理辦法，量化獎懲制度、標準推銷流程等最基本的銷售功夫。

對銷售例會的正確認識

(1)銷售例會不是什么?

●銷售例會不是推諉會。

我去年參加了東北一家飼料企業的銷售例會，正好研究一起因飼料質量引起肉雞掉毛而被索賠的事。整個會議火藥味很濃!生產部門說銷售部門不善于處理客戶關系，以致于引火燒身：銷售部門批評生產部門，產品質量有問題生產部就埋怨技術部的配方有問題：技術部也充滿委屈，說供應部采購的原料不合格……吵到最后，我發現誰都沒問題，只有老板一個人有問題，那就是老板養活了一個最起碼不懂銷售例會的主持者。因為主持會議的銷售副總連例會“只允許檢討自己的錯，不允許指責別人”這條最起碼的原則都不懂。

●銷售例會不是逼宮會。

銷售黑洞特征

一是只重視結果，不重視過程管理；二是謹防怠工；三是心理負擔過重；四是放與管無度；五是服務不專一；六是鉆政策空子。

在我參加的另一次銷售例會上，各片區域銷售經理縱容業務員大談特談該片區競爭對手在銷售政策上是如何如何優惠，搞得老板腦門直冒汗，最后群起而攻之，強烈要求賒銷。這個會也開錯了，銷售政策是在總經理辦公會上解決的問題，不應拿到例會中討論。

●銷售例會不是訴苦會。

業務員要想取得良好的銷售業績，就必須要踏遍千山萬水、說夠千言萬語、想盡千方百計、吃過千辛萬苦……這本應是業務員的工作特點，銷售例會不應再嘮叨。

●銷售例會不是批斗會。

還有一些企業在開銷售例會時搞一言堂，業務員本來辛苦了一個月了，好不容易“回家”了，卻受到老板一頓臭罵。

●銷售例會不是匯報會。

很多例會業務員泛泛而談，多強調客觀原因，諸如形勢不好、競爭激烈、死拼價格等等，從來不談主觀原因。如果你聽信了他的客觀原因，那就沒法干企業了。

●銷售例會不是報銷會。

大部分企業都是定期召開例會，趁此機會給業務員報銷差旅費。有些業務員就把例會當成了報銷會，除了報銷什么都不關心，報完銷就走人。

●銷售會不是聊天會。

我參加過一些例會，目的不明確，任務不清楚，扯到哪里談到哪里，毫無邊際侃大山，直到吃飯時間。

●銷售例會不是度假。

有些企業老板就不重視銷售例會，自己不親自參加，隨便找一個經理主持，根本沒有系統地統籌安排，既沒有重點也沒有難點，內容隨意性太強。有的經理興致上來，竟主持打了四天麻將!例會完全流于形式主義。

●銷售例會不是表揚會。

據說，人類文明進步的標志就是自我欣賞。有些企業的例會就是自我表揚與相互表揚相結合，已到了令人發麻的地步。既然形勢一片大好，老板只有加薪了。

●銷售例會不是內部會。

家丑不可外揚，再加上商業機密，有些企業開例會純屬閉門造車，夜郎自大，自我陶醉于經驗主義的陷阱中不能自拔。有道是旁觀者清，若能請銷售專家參加例會，往往能一針見血，道破天機。若能請銷售專家培訓一下，業務員充足了電，鉚足了勁，將會創造更好的業績。

銷售經驗共享意識

我們應努力將杰出銷售代表的成功經驗共享，“克隆”更多的優秀代表，提升銷售能力和業績的均勻度。

●營銷例會不只是銷售會。

全員銷售的概念已提了很久，老是落實得不好，主要原因就是銷售部門跟其它職能部門協調溝通太少。銷售例會將是與其他部門協調溝通的最好時機，應邀請財務部、生產部、甚至是保衛部都來參加，讓其了解銷售的艱苦。

(2)銷售例會是什么?

要想開好銷售例會，企業首先要明確銷售例會要干什么?只有明確了目的，才能找到好辦法。

●銷售例會一定要準時。

一般是每月月初或月底，時間在三天左右。沒有不可抗拒力，一般不要變化。我建議企業最好月中開，因為別的企業銷售員都去開例會了，正好是你進攻市場的時機。

●銷售例會一定要有指導。

銷售例會一定要在銷售顧問指導下，精心策劃，統籌安排，選準主題，重點突破，把握節奏，力爭盡善盡美。

●銷售例會一定要用現代教學工具。

每人發言不超過6分鐘，每人發言都要利用現代教學工具。我擔任顧問的一個飼料廠，銷售例會形同虛設，我去后嚴格規定用多媒體投影加三張膠片。第一張把各自片區的銷售地圖投在屏幕上，形象地講出市場布局、客戶分布、養殖結構、競爭對手的產品結構和銷量、本公司產品分布情況和信息。然后第二張用曲線圖分析一個月來的銷量變化曲線及經營狀況，最后用第三張膠片講解存在的問題、難題、解決建議以及下月的行動規劃。干凈利落，重復問題不再講，高效快速。

●銷售例會一定要總經理和銷售副總親自參加，現場點評、指揮協調。

●銷售例會一定要找出重點問題專題討論，力求集思廣益、解決問題，以避免銷售例

會流于形式、泛泛而談。

●銷售例會一定要評出優劣，獎優罰劣，當場公布，以便互相鼓勵，形成內部競爭的良好風氣。

●銷售例會一定要留出半天時間給各片區開“小例會”，以便具體落實。

●銷售例會一定要搞一次全體人員都參加的集體活動：或一次培訓、或一次舞會、或一次體育比賽、或一次郊游……以便更大范圍地充分交流。

●銷售例會的最后，老板千萬不要忘記自己掏腰包請大家撮一頓，長期堅持，會取得意想不到的效果。

團隊銷售競賽的正確理念

(1)銷售團隊的魅力就是競賽。

要進行區域市場分類，并在不同類的區域市場進行平行競賽。

●AAA類：必保市場――目前已經絕對占領的區域。在該地區，產品、價格、形象、渠道，均不給對手以可乘之機。屬于本公司的市場大本營。

●AA類：必奪市場――公司沒有取得第一的地位。但是與第一位對手相比；本公司已經具有相當市場基礎的地區市場。在該地區中，本公司在產品、價格、服務、形象、渠道等方面，已經形成較強的競爭優勢。通過集中資源組織實施階段性的市場進攻，可以從第一位的對手中，奪取第一的地位。

●A類：必爭市場――目前，公司處于第五位以后的地區市場。在商品、價格、渠道、形象等方面，還不具備向前幾位競爭者大舉進攻的優勢。

●B類：隨機市場――沒有客戶基礎的地區市場。對這種地區，主要采取有客戶現款進貨就做的策略。沒有必要投入人力物力。

(2)區域深耕。

區域深度分銷意識

我們提倡做區域深度分銷。把網絡在某個區做到極致，做成銅墻鐵壁，讓競爭對手進入我們的網絡區域很困難。

一張圖：銷售網點分布圖。根據掌握的銷售網點資料，包括經銷商、批發商、配貨商、零售點，在地圖上明確標出來，并編號。

一條線：要根據分布圖，設定業務主任工作區域、業務代理工作線路。在工作區域、路線上根據分布圖標出該線網點位置、客戶編號、拜訪頻率。

三張表：客戶登記表(客戶檔案)。記載客戶詳細資料、經營狀況等，該表是所有工作的基礎：客戶服務表，包括客戶編號、客戶等級、進銷存狀況、店面陳列、存在問題等，該表明確規定了業務代表的工作內容，包含了公司希望了解的所有信息。訂貨表，根據了解到的資料及客戶的經營情況，及時接受客戶定貨。

六定：業務人員穩定；每個業務人員的銷售區域相對穩定；每個業務人員負責的銷售網點相對穩定；每個網點的訪問具有相對穩定的頻率每個業務人員工作路線相對穩定每個點的訪問時間相對穩定。

篇2:XX項目估算及項目團隊激勵辦法HR貓貓

HR人力資源薪酬管理

XX地產開發項目估算及項目團隊激勵辦法

（方案1）

第一條目的：

為提高項目運作效率及項目團隊工作熱情，規范XX項目團隊項目獎金提取辦法，特制定本辦法。

第二條適用范圍：

本制度適用于XX集團下屬項目公司或以少量項目為主運作的區域公司。

第三條項目獎金以在開發前期對該開發項目確定的毛利目標為基數，如期完成基本銷售目標后，項目團隊可享受銷售提成作為團隊運作效率獎勵，對超額完成利潤目標部分實行高層團隊超額獎勵，項目贏利估算主要指標如下：

1、占地面積：

2、容積率：

3、計入容積率的建筑面積：由集團成本部核定，并確定不同用途面積

4、地下室面積：由集團成本部核定

5、項目目標周期：項目合理的周期由集團專業委員會核定

第四條項目盈利估算：

1、收入估算：

①主力戶型預計售價可在歷史數據基礎上由營銷策劃部門根據市場趨勢提供預測，集團績效薪酬委員

會決策，如下表。

②各主力戶型套數由策劃部門提供

③收入估算合計=∑預計售價*套數

2、成本估算：

①地價：當年購入并開發的以原購入價為準，二年以上土地儲備開發可進行土地價值評估，以評估價

計入，土地投資所占用資金成本按當期利率6.8%計入總成本。

②工程成本估算：造價標準由成本部依據政府相關規定標準測算并提供，參見《工程造價計算程序表》

③運營費用：

運營費用指項目期間將發生各項稅費，視項目具體情況和財務歷史數據分析由集團財務部提出，集團績

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效薪酬委員會確定，估算結果指標如下表：

運營費用估算比例最高不得超過預計收入的%

運營費用=收入估算×運營費用比率

④財務費用估算：

財務費用估算主要指為該地產項目開發經營過程中為進行資金籌集而發生的費用，項目公司占用集團資

金亦按市面利率計算財務費用

財務費用估算=需融資額×項目目標周期×年利率%

⑤成本估算：

成本估算=地價+工程成本+運營費用+財務費用+土地投資資金成本

3、稅前盈利估算：

稅前盈利估算=項目收入估算-成本估算

第五條項目團隊的激勵，當銷售目標達成率（按目標銷售額計算）達到或超過70%時，可提取銷售額的一定比例做為項目團隊銷售提成獎勵，各項目按事前約定如下表分批發放，如銷售期內實際銷售額達不到目標銷售額的70%時則取消銷售提成獎勵。

第六條銷售提成為項目團隊項目運作效率的獎勵，主要與崗位重要性高低掛鉤，參考分配比例如下

第七條各項目按集團規定進行獨立核算，項目實現利潤超過估算利潤收入的部分，扣稅費10%后，按20%的比例提成獎勵給經理以上管理團隊，分配采取與項目贏利貢獻掛鉤，結合公司KPI考核結果進行分配，由項目公司/區域公司負責人在集團薪酬體系框架內拿方案報集團總部批準后執行，項目利潤最終以財務部核算數據為準，相關成本核算規定如下：

①預算成本控制納入考核指標，超過預算部分從項目銷售額中扣除，

②超過項目目標周期發生的資金成本按10%年利率計，該項財務費用應從項目獎金中扣除

③其他詳細見

第八條為避免相關的風險，項目獎金采取分期支付方式，項目獎金的30%在項目結束第二年發放，如項目結束后

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暴露各類問題引起公司成本或損失將在項目獎金予以扣減。

第九條本辦法由績效薪酬委員負責制定、修訂、解釋，爭議問題由總裁最終裁決。

第十條本制度經總裁批準后實施，實施日期自年月日起。

篇3:XX項目預算及項目團隊激勵辦法HR貓貓

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XX房地產項目預算及項目團隊激勵辦法

（方案2）

第一條目的：

為提高項目運作效率及項目團隊工作熱情，推進項目制管理和矩陣式組織運作模式導入，規范多項目運

作下的項目團隊激勵和項目獎金提取辦法，特制定本辦法。

第二條適用范圍：

本制度適用于XX集團直屬項目公司或以多項目為主運作的區域公司項目獎金提取與發放規范。

第三條項目獎金以集團在開發前期對該開發項目預算為目標，對超額完成目標部分實行銷售超額獎勵，項目贏利估算主要指標如下：

房地產開發項目財務報表之間的關系如下圖所示。

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第四條項目系數計算

根據對項目評估的結果確定項目等級，每一等級對應一定系數，對項目評估的因素及所占權重如下：

1.項目產品類別中有多種產品混合的以產品比例折算

2.外包程度以內部標準算

3.市場因素指本樓盤是否屬于重復型開發項目，如定位一致的二期

4.地區差異：資源和集團總部協助力度不一

項目等級劃分及所對應的系數發下：

第五條項目組運作方式：

1、運作方式一、以一個項目組控制和完成整個房地產開發項目的全部工作，包括投資策劃、土地獲取、項目策劃、設計管理、招投標管理、施工管理和銷售管理的前端；

項目組的組織形式和核心人員不發生重大變化，階段性工作的控制功能和協調功能全部由項目組的最高責任人來完成，項目組的最高責任人對公司的管理層負責。

項目策劃和投資分析人員，在施工階段，可以減少前期策劃人員，增加施工管理的工程技術人員；

2、運作方式二、對整個開發項目實行分階段的項目管理，將整個開發過程分為開工前階段和開工后階段進行分別管理；

開工前階段包括投資策劃、土地獲取、項目策劃、設計管理環節，開工后階段主要包括施工管理環節和銷售管理的前端，而招投標管理環節是兩個階段的銜接環節，兩個項目管理組將在這個環節進行交接；

3、運作方式三、施工環節的項目管理

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第六條項目評價

第七條項目獎金的預提發放