績效評估是安全管理的一環;安全計畫的實施必須透過量測、監督及評估來確認執行的績效。

杜邦全球各事業單位都采用統一的安全準則(Safety&HealthGuidelines)及績效標準,若工廠當地的法令規定較杜邦嚴格者,則采用工廠所在地國家的法令規定。

杜邦的安全是整合在事業管理系統中,工廠(或事業單位)各階層管理者均被適當的授權去負責監督、量測、評估其責任范圍安全目標的達成---安全是線上主管的責任(SafetyisLineResponsibility)。比如,監督作業品質與數量;以各種表報監督自己部門應達成的目標;檢查『建議改進事項』(注:建議事項來自于稽核發現的缺點、事故調查報告、制程危害分析報告等)是否按期執行改善完畢,并評估執行改善后的效果﹔檢查環境監測、設備檢查、預防保養及人員訓練是否完成并評估其成效;對自己部門或參與其它部門的安全稽核等。

稽核是提升安全績效的良方,所有的安全活動都透過稽核來評估是否達到計畫目標。稽核結果在績效評估的應用上是多方面的,它除了對發現的缺失采取改正的措施以外,不同的稽核有其不同的方法來表示安全績效。茲舉兩個例子說明如下:

『制程安全稽核』是安全管理系統稽核的一種,稽核是使用杜邦設計好的稽核檢核表逐條逐項以『文件審查、人員訪談、現場查核』去考評每項(共269項)檢核項目執行的情況,并以『打分數』表示其執行績效。稽核結果的報告,除了所得『分數』之外,另有『總評』、『現場觀察發現的缺點』等三份報告。『分數』績效以實得分數除以滿分的分數,即以達成目標的百分比率來表示,此即為量化績效的部分﹔『總評』報告中,會把工廠的優點及重大缺點根據公司政策、法令規定及杜邦的安全準則加以評論,用以說明其優缺點并要求改進﹔『現場觀察發現的缺點』,每一缺點都有『改善建議』,改善進建議是根據法令、杜邦的工程標準及安全準則而來的,被稽核單位必須依照『改善建議』執行改善并報備。這三份報告即是工廠在制程安全管理上的績效。

制程安全稽核是第二者稽核(SecondPartyAudit)的一種,這個稽核由杜邦總部派人組成稽核小組到各廠進行稽核。第二者稽核除『制程安全』之外還有『一般安全』、『職業健康』、『防火』、『環保』、『運輸』等,共六種稽核,其稽核頻率是根據工廠制程的危害特性、工廠意外事故發生的頻率及嚴重性來決定。

『作業安全觀察』是主管人員對自己部屬實施『行為安全』觀察與改正的一種稽核。當觀察到員工的不安全行為(UnsafeAct,UA)時,主管人員要立即與員工溝通,以改正員工的不安全行為。不安全狀況(UnsafeCondition,UC)是人員不安全行為的結果,主管也必須追究并找到造成不安全狀況的人并與其溝通面談,面談的目的是為告知他的錯誤,并教導他正確的做法(不是為了指責他),以提升員工的安全知識與觀念,這是提升安全績效最有效的方法之一。

把安全觀察的結果轉換為安全績效指數(SafetyPerformanceInde*,SPI),將此結果作成展示板,豎立在工廠大門,讓員工進出工廠大門即可看到自己的安全表現,這是各廠普遍采用的激勵安全績效方法。它是把不安全行為與不安全狀況(UA/UC)依其嚴重性加以量化,比如:輕微的1/3分,中度的1分,嚴重的3分,分別乘以觀察到的UA/UC的數目,即得總分數再除以當月觀察人數以求得不安全績效指數。安全績效指數是以100減去不安全績效指數,如下式:SPI=100—()

安全績效指數提供的信息是:人員(包括員工與包商人員)遵守安全規定(安全規則,標準作業程序)的頻率的高低;當安全績效指數低時,表示這個工廠的人員的行為有很高的頻率是不遵守安全規定的,這個工廠的傷害或事故頻率必高;反之,必低,因為根據統計資料顯示90%以上的傷害事故是由于『人的不安全行為的結果』。

『零傷害、零事故』是工廠的安全目標,也是工廠極重要且努力達成的安全績效,工廠規定任何事故(含虛驚事故)不論輕重都要立即以E-mail及口頭通報給上級主管及其它相關人員,再由事故的區域主管根據事件的輕重及是否有學習價值決定是否要調查(事故調查的目的,在于學習事故的經驗,防止再發生)。凡是決定要調查的都要按公司規定的程序做嚴謹的調查與報告,特別值得一提的是決定『事故分類』的過程是非常謹慎的,因為事故分類跟工廠的安全績效有密切的關系。比如一件傷害事件,一定由駐廠醫生(受過杜邦的訓練)參與調查并參與決定其傷害分類。再比如一件制程事件,一定會有制程設計或制程工程專家參與調查并協助評分(制程事故是以檢核表評分來表示其嚴重性),而環保事故一定有制程工程人員及環保人員參與,最后完成的事故調查報告由廠長核準才可以分發,之所以如此嚴謹,除了要保持一定水準的調查與報告之外,主要的是:工廠最終的『量化』安全績效是從這里表現出來的,其內容如下表所示:

去年到目前為止(3月30日)的

實際安全績效

90年度安全目標

事故名稱

件數

頻率

件數

頻率

損工傷害

0

0

0

0

限工傷害

0

0

0

0

醫療事故

0

0

1

0.31

廠外安全事故

1

0.68

1

0.17

A級環保事故

0

—

0

—

B級環保事故

1

—

0

—

制程事故大于75分

0

—

0

—

制程事故大于130分

0

—

0

—

其它

注:上表數字純屬虛構。傷害頻率采用百人年率法計算,環保及制程事故以發生的件數計算不計算頻率。A級環保事故為潑及廠外之外泄;B級環保事故為局部影響廠內生產或需局部疏散之外泄事件。制程事故大于75分者為制程偏離已達無法操作,聯鎖停機之狀況;制程事故大于130分者為非常嚴重之制程事故,將有重大設備損失。

安全績效的評估方法很多,上述幾種方法是杜邦常用的一部份。

篇2:D公司績效評估管理制度

F公司績效評估管理制度

1、績效評估的目的

1.1績效評估作為公司的一項管理手段來加強公司的整體監督和管理工作;

1.2績效評估為員工工資、獎勵、晉升晉級、調動、培訓等提供人事信息與決策依據;

1.3績效評估幫助員工發現自己工作中的缺陷和不足,督促員工以積極的心態進行學習,提升工作績效,達到五目看五標、五業顯五效的目的。

2、績效評估的原則:

以客觀事實為基礎,以公司各項規章制度為依據,做到公正、公平、公開。

3、績效評估管理組織:績效評估委員會

3.1績效評估委員會為公司總部專門負責公司績效評估工作的機構,下設績效專業評估小組、總部及片區績效評估小組,由績效評估委員會統籌安排各個小組的工作。

3.2績效評估委員會各個職能部門的職責:

3.2.1績效專業評估小組:負責績效評估委員會的組織、協調工作;負責公司績效評估方案的完善與修訂;負責全面管理公司的績效評估工作;負責協調處理公司績效評估工作中出現的問題。

3.2.2總部績效評估小組:負責總部各部門、南京**、安捷宜、總部倉庫人員

的績效評估工作。

3.2.3片區績效評估小組:以片區為單位,負責各分公司的績效評估工作。

4、績效評估的方法:

4.1個體評估方法:

日志日記評估法、工作計劃及工作總結評估法、月績效評估法和關鍵事件法相結合的評估方法。

4.1.1日志日記評估法:以每天的日志日記為評估對象,依照OA上日志日記的評估指標和標桿,按照日志日記的評估流程進行績效評估的方法。

4.1.2工作計劃及工作總結評估法:以每周每月的周計劃和每月的月總結為績效對象,依據制定的評估指標和標桿進行的評估方法。詳見評估細則)

4.1.3月績效評估法:以每月完成的工作項目為評估對象,依照各部門月工作評估指標和標桿,由總部各部門負責人來考核其部門系統當月工作,各分公司和其他部門對總部各部門負責人的月工作通過投訴方式統一報績效評估委員會,由績效評估委員會對被投訴人進行績效評估的方法。

4.1.4關鍵事件法:就當月發生的影響力較大的事件,日志日記評估法和月績效評估法考核不到或考核力度不夠的,由相關部門、績效評估委員會和總經辦協商做出對當事人的處罰或獎勵,并由總經理簽發相關處理通知的評估方法。

4.2部門績效評估方法:由評估委員會就給出的部門評估指標和標桿,對總部各部門(含部門經理)或分公司各部門(含各部門主管)的工作進行評估的方法。(詳見評估細則)

4.3分公司績效評估方法:由評估委員會就給出的分公司評估指標和標桿,對分公司和分公司經理的工作進行評估的方法。(詳見評估細則)

4.4項目績效評估方法:由評估委員會就給出的項目評估指標和標桿,對總部和分公司的各個項目工作進行評估的方法。(詳見評估細則)

5、績效評估的階段性和層次性

5.1階段性:

第一階段:效能階段,指標要簡單、淺顯,標準可以低,主要注重日志日記有沒有及時提交,會不會寫;

第二階段:效果階段,要求能否把自己的工作描述清楚,準確反映當天的工作與流程,反映滿負荷工作的程度;同時要證實日志日記記錄的準確度、真實性;

第三階段:效率階段,通過日志日記完全表達工作流程、成本、數據等,市場部通過日志日記可以看到市場機會,財務部可以看到成本、人力資源部可以看到績效,物流部可以看到流程,日記描述的是一個一個流程和流程的對接,信息部可以看到相關的數據。

第四階段:效益階段,給公司創造了多少效益,這是公司的根本目標。效益是大家不斷學習、成本不斷降低、流程不斷改造、信息不斷完善的結果;一個員工每天的進步與提高,就等于人力資本的增值。

第五階段:效法階段,該階段為績效評估的最高階段,以不變應萬變,得心應手的使用各項管理工具。

5.2層次性

績效評估作業層面為服務意識評估,作業就是日清日結,內部服務分公司評操作,總部評是否完整表達,外部服務關健看客戶滿意度。

績效評估專業層面為專業精神評估。專業就是夜以繼日,不斷提高,流程描述是否清楚,能否通過日記反映出他的工作流程,這個層面的關鍵是員工個人操作手冊、工作流的定義。

績效評估職業層面為職業道德評估,職業就是專業的組合,職業經理人的工作就是資源最優化的配置,發揮最大的效用、創造更大的利益,人事運用是否最優化,關健的指標就是成本。

績效評估學業層面為學習態度評估,學業就是能不斷地學習,主要是介入學習型組織范疇,其量化指標是資本增值,包括人力資本的增值,要求產出大于投入,資本與成本都是付出費用,區別是"五效"的增減,就是打造資本運營的六要素。

績效評估事業層面為思維模式評估,事業是我們的最高境界,在這個層面主要是考查在日志日記中表達的工作思路是否清晰,是否符合公司的要求,付出了時間、人力成本,是否增值,轉化為了何種資本,體力資本、人力資本、知力資本還是智力資本。

6、績效評估流程:(個體日志日記評估流程)

被評估者在OA上

寫好日志日記

據評估指標和標桿進行自評

上午11點之前在OA上提交好日志日記

二次評估者及時進行二次評估

三次評估者及時進行三次評估

專業評估小組從OA上倒出日志日記評分統計結果

月底各部門負責人根據月評估指標和標桿對相關崗位人進行月績效評估,并把評估結果以文字形式報評估委員會

關鍵事件法評估后以通知文件形式留檔評估委員會,以備月底匯總統計

績效評估委員會將月績效總分匯報到總部人力資源部備檔,并由人力資源部核算工資,經總經理簽發當月績效工資

各分公司按照績效評估委員會下發的當月績效總分統計表進行核對,并造好當月分公司工資傳總公司人力資源部審批

7、績效評估具體制度

7.1日志日記的評估制度

7.1.1日志日記完整性,總分10分:

7.1.1.1要求每日日志日記于次日11點之前上交,遲交2小時以內的扣1-4分,遲交2小時以上的扣4-10分;如有特殊情況者必需書面解釋并提交績效評估委員會;

7.1.1.2日志日記相關內容填寫完整,日志內容缺一項扣1分,缺日記內容者扣5-10分;

7.1.1.3日記的字數要求達到200字以上,每少20個字扣1分;

7.1.1.4本指標扣分總分以10分為限,扣完即止。

7.1.2工作專業性,總分15分:

要求在日志日記里清楚地反映當天的本職工作情況,流程要清晰,反應不清或沒有反應的,扣2-10分;

7.1.3工作及時性,總分15分:

要求當天各項工作按規定時間完成,否則扣2-10分;

7.1.4工作真實性,總分15分:

要求日志日記真實記錄工作情況,如有不真實的扣5-15分;

7.1.5工作飽和度,總分15分:

要求在規定工作時間內完成規定的工作量,否則依情況扣2-10分;

7.1.6工作執行力,總分10分:

要求反映各種規章制度、文件、通知等的執行情況,否則依情況扣2-10分;

7.1.7學習力,總分10分:

按要求學習總部的文件、通知、培訓資料,并反映學習的體會,否則依情況扣2-10分;

7.1.8異常狀況,總分10分:

要求將各方面的異常狀況及時反映,否則扣2-10分。

7.2月績效評估制度

7.2.1分公司月績效制度

7.2.1.1人力部分

1)工作流程:按規定的人力流程進行人力工作,否則分公司負責人扣2-5分,人力部人員扣1-3分;

2)工作及時準確性:按人力相關制度、通知的要求及時準確地完成人力系統的工作,否則扣當事人1-5分。

7.2.1.2財務部分

1)財務報表:要求及時準確上報,否則扣財務人員1-5分;

2)運費結算單:要求及時統計、確認并發送至總部,否則扣財務人員1-3分;

3)費用審核:要求在執行過程中,嚴格按照財務制度執行,否則扣財務人員1-5分;

4)資金要求保證賬實相符,對固定資產、低值易耗品的監督管理無誤,否則扣1-5分;

7.2.1.3物流部分

1)流程:違反物流操作流程的,每次扣分公司負責人和相關責任人3-5分;

2)手機、宣傳品等物流月報表:要求及時準確上報,否則視情況扣當事人1--5分;

3)物流調查信息反饋表:要求每月25日及時上報,否則扣分公司負責人3分;

4)投訴:當月如有投訴,視情況每次扣分公司負責人和相關責任人3-5分;

5)回執率:在月底上報的當月回執率(上月26日至本月25日的回執情況)要求100%,否則扣分公司負責人和相關責任人3-5分;

6)售后機退總部,缺配件或鑒定單或配件不匹配者,一次扣分公司負責人和相關責任人2分;

7)丟貨一次,視情況扣分公司負責人及直接責任人5-10分。

8)貨物跟蹤和發錯貨,由于貨物跟蹤不到位或發錯貨導致嚴重后果者,一次扣分公司負責人和相關責任人2-5分;

7.2.1.4信息部分

1)信息系統維護良好,對信息系統出現的問題能夠及時反饋,否則投訴1次扣1-2分;

2)信息檔案保存完好,上報準確及時,否則扣1-3分;

3)分公司信息人員在完成自身工作基礎上能按照公司負責人安排協助其他部門做好工作,否則扣1-3分;

4)每月組織至少一次信息知識培訓,否則扣1-3分。

7.2.1.5市場部分

1)市場調研,要求分公司市場部員工的客戶拜訪資料全面及時詳細完整,否則扣1-5分;

2)市場工作,要求分公司市場部員工及時盡力完成領導布置的工作,否則每次扣1-5分;

3)市場開發,要求分公司及時全面完成市場部所有通知布置的工作內容,否則每次扣1-5分;

7.2.2總部部門月績效評估制度

7.2.2.1人力資源部

1)工作流程,必須按照本部門一切流程進行具體工作,否則,一次扣部門經理2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

2)對其他部門和各分公司的各種人事相關問題必需在8小時內給予回復,否則一次扣部門經理2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

7.2.2.2財務部

1)財務數據必需完整準確,各種報表及時,否則,一次扣部門經理2-5分,經理以下員工一次扣1-3分;

2)對各部門、各分公司的信息反饋要及時,必需8小時內做出回復,否則,扣部一次門經理2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

3)日常財務收支必需及時、準確、合理和完整,否則,扣部一次門經理2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

4)保證各項資金的安全,否則,扣部一次門經理2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

5)保證各項往來資金的回籠和清理,否則,一次扣部門經理2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

7.2.2.3物流部

1)按時完成領導交辦的任務,否則經理一次扣2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

2)在8小時內反饋其他部門和分公司的問題,否則經理一次扣2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

3)由于工作指導失誤導致問題的出現,經理一次扣2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

4)對內對外報表及時準確,否則經理一次扣2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

7.2.2.4信息部

1)計算機及網絡設備維護良好,保證總部、安捷宜、總倉局域網運行正常,對信息系統出現的問題能夠及時處理,否則投訴相關人員1次扣1-5分;

2)對OA系統使用方面出現的問題,及時給予反饋,否則投訴相關人員一次扣1-3分;

3)完整保存全公司信息檔案,否則扣1-5分;

4)每月組織至少一次信息知識培訓,否則扣1-3分。

7.2.2.5市場部

1)市場調研,要求客戶拜訪資料全面及時詳細完整,否則經理一次扣2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

2)市場工作,要求市場部及時完成領導布置的工作,否則經理一次扣2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

3)對其他部門和各分公司的相關問題必須在8小時內做出回復,否則經理一次扣2-5分,經理以下的員工一次扣1-3分;

7.3關鍵事件法評估制度

月初針對總部各部門和各分公司以文字形式提出來的上一月的關鍵事件,由總部各部門經理、績效評估委員會委員和總經理辦公室協商處理,每次獎罰績效總分3-30分。

7.4部門績效評估制度(詳見評估細則)

7.5分公司績效評估制度(詳見評估細則)

7.6項目績效評估制度(詳見評估細則)

7.7對評估人的考評制度

7.7.1日志日記的評估必須寫出客觀實際的評語;

7.7.2評估要及時,二次評估在日志日記提交后24小時內要評估完,三次評估在二次評估提交后24小時內要評估完,如因出差、電腦或網絡等問題需第一時間電話通知評估委員會,并事后出具文字說明;

7.7.3如果評估扣分,必須寫明扣分的理由和改進意見;

7.7.4該扣分而沒有扣,不該扣分而扣了,或者扣分不合制度的,要對評估者進行績效處罰;

7.7.5以上四點考評按月績效評估法或關鍵事件法進行,通過績效評估委員會所有成員或被評估者來監督和檢查,并把情況以書面形式反應到專業評估小組,通過調查取證后由績效評估委員會來執行評估,每次扣2-5分。

8、績效工資

8.1月績效總分計算方法:

月績效總分=當月日志日記績效平均分±月績效評估分±關鍵事件法評估分;

8.2月績效工資=月工資總額/100*當月月績效總分。

9、績效反饋

9.1日志日記的評估反饋在OA上,要求各被評估者及時上OA去查看,并及時發現問題,改進工作;月績效評估和關鍵事件法評估反饋以相關的處理通知文件為準;

9.2所有**員工對當月的所有績效評估如有意見或看法,請在每月2號前以書面形式把事情描述清楚直接向績效評估委員會投訴,由績效評估委員會做調查按相應評估方法進行處理。

10、其它

10.1每月優秀員工評比

10.1.1每月全公司評比出總人數5%的優秀員工,獎勵月績效總分5分;

10.1.2評比方法,每月1日前由分公司負責人提供本月表現的書面材料到績效評估委員會,通過全體評估委員會委員進行綜合的審議最終決定,并書面通報。

10.2評估結果的應用

公司所有員工分成A、B、C三組,具體細分如下:

A組:中高層管理人員,包括總助、總監、總部部門經理、大區經理;

B組:基層管理人員,包括總部部門主管、總部任命的分公司負責人和主管;

C組:公司普通員工,包括總部主管級以下所有員工、分公司負責人以外且沒有總部任命的所有員工。

根據績效評估分數每三個月進行綜合考評一次。

A組人員三個月總分在所屬組排名屬于倒數5%范圍內者(不足1人,處罰本組排名最后一名),給予降職或降薪,并留用察看三個月處理;

B組人員三個月總分在所屬組排名屬于倒數5%范圍內者(不足1人按四舍五入法計算),給予降職或降薪,并留用察看一個月處理;

C組人員三個月總分在所屬組排名屬于倒數10%范圍內(不足1人按四舍五入法計算)并且在所屬公司排名倒數第一者,給予降薪,并留用察看一個月處理。

具體的降職、降薪及察看期限到期后的處理辦法由績效評估委員會討論決定,并按總經理審核簽發的相關處罰或調整通知執行!

篇3:酒店采購績效評估細則

酒店公司采購的績效評估

一.采購績效評估的基本看法

(一)采購主管必須具備對采購人員工作績效進行評估的能力。

(二)采購績效評估的基本原則有三:

第一評估必須持續進行,要定期地檢討目標達成的程度。當采購人員知道會定被評估績效,自然能夠致力于績效之提升。

第二須以酒店整體目標的觀點,來進行績效評估。

第三采購作業的績效,會受到各種外來因素所左右。評估時,不但要衡量績效,也要檢討各種外來因素所產生的影響。

(三)評估時,可以使用過去的績效為尺度,也可以預算作為評估的基礎。更可以與其他酒店的采購績效比較的方式,來進行評估。

二.采購績效評估的目的

許多酒店與機構,到現在仍然把采購人員看做"行政人員",對他們的工作績效還是以"工作品質"、"工作能力"、"工作知識"、"工作量"、"合作"、"勤勉"等一般性的項目來考核,使采購人員的專業功能與績效,未受到應有的尊重與公正的評量。實際上,若能對采購工作做好績效評估,通常可以達到下列的目的:

(一)確保采購目標之實現

各酒店的采購目標互有不同,例如政府采購的采購單位偏重"防弊",采購作業以"如期"、"如質"、"如量"為目標。而民營酒店的采購單位則注重"興利",采購工作除了維持正常的產銷活動外,非常注重產銷成本的降低。因此,各酒店可以針對采購單位所應追求的主要目標加以評估,并督促它的實現。

(二)提供改進績效之依據

績效評估制度,可以提供客觀的標準,來衡量采購目標是否達成,也可以確定采購部門目前的工作表現如何。正確的績效評估,有助于指陳采購作業的缺失所在,而據以擬訂改善措施,而收到"檢討過去、策勵將來"之效。

(三)作為個人或部門獎懲之參考

良好的績效評估方法,能將采購部門的績效,獨立于其他部門而凸顯出來,并反映采購人員的個人表現,作為各種人事考核的參考資料。依據客觀的績效評估,達成公正的獎懲,當能鼓舞采購人員擇善固執,而使整個部門發揮合作效能。

(四)協助人員甑選與訓練

根據績效評估之結果,可針對現有采購人員工作能力之缺陷,擬訂改進的計劃,例如安排參加專業性的教育訓練;若發現整個部門缺乏某種特殊人才,則可另行由酒店內部甑選或向外界招募,例如成本分析員或機械制圖人員等。

(五)促進部門關系

采購部門之績效,受其他部門能否配合的影響至巨。故采購部門之職責是否明確,表單、流程是否簡單、合理,付款條件及交貨方式是否符合酒店的管理制度,各部門之目標是否一致等等,均可透過績效評估而予以判定,并可以改善部門間的合作關系,增進酒店整體的運作效率。

(六)提高人員的士氣

有效且公平的績效評估制度,將使采購人員的努力成果能獲得適當回饋與認定。采購人員透過績效評估,將與業務人員或財務人員同樣,對酒店的利潤貢獻有客觀的衡量尺度,成為受到肯定的工作伙伴,對其士氣之提升大有幫助。

三.采購績效評估制度的成功條件

(一)公開化--酒店應以公正無私的立場,來制定采購績效評估制度,絕不能使績效評估制度成為采購部門本位主義的產物。

(二)必須切實符合酒店的特性

(三)評估的目的必須明確化

四.采購績效評估的指標

采購人員在其工作職責上,必須達成適時、適量、適質、適價及適地等基本任務,因此,其績效評估自應以此"5適"為中心,并以數量化的指標作為衡量績效的尺度。

(一)品質績效

采購的品質績效可由驗收記錄及生產記錄來判斷。前者系指供應商交貨時,為酒店所接受(或拒收)的采購項目數量或百分比;后者則是交貨后,在生產過程中發現品質不合的項目數量或百分比。

1.進貨驗收指標=合格(或拒收)數量/檢驗數量

(二)數量績效

當采購人員為爭取數量折扣,以達到降低價格的目的時,卻可能導致存貨過多,甚至發生呆貨、滯銷的情況。

1.費用指標

現有存貨利息費用與正常存貨水準利息費用之差額。

2.呆貨、滯銷處理損失指標

處理呆貨、滯銷的收入與其取得成本的差額。

存貨積壓利息的費用愈大,呆貨、滯銷品處理的損失愈高,顯示采購人員的數量績效愈差。不過此項數量績效,有時受到酒店營業狀況、商品管理績效或投機采購之影響,故并不一定完全歸咎采購人員。

(三)時間績效

這項指標是用以衡量采購人員處理訂單的效率,及對于供應商交貨時間的控制。延遲交貨,固然可能形成缺貨現象,但是提早交貨,也可能導致買方負擔不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。

1.緊急采購費用指標

緊急運輸方式的費用與正常運輸方式的差額。

2.斷貨損失指標

斷貨期間作業人員薪資損失。

事實上,除了前述指標所顯示的直接費用或損失外,尚有許多間接的損失。

(四)價格績效

價格績效是酒店最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標,可以衡量采購人員議價的能力以及供需雙方勢力的消長情形。

采購價差的指標,通常有下列幾種:

1.實際價格與標準成本的差額。

2.實際價格與過去移動平均價格的差額。

3.比較使用時的價格和采購時之價格的差額。

4.將當期采購價格與基期采購價格之比率與當期物價指數與基期物價指數之比率相

互比較。

(五)采購效率(活動)指標

下列各項指標可衡量在達成采購目標的過程中,各項活動的水準或效率。

1.采購金額

2.采購金額占銷貨收入的百分比

3.訂購單的件數

4.采購人員的人數

5.采購部門的費用

6.新廠商開發個數

7.采購完成率

8.錯誤采購次數

9.訂單處理的時間

由采購活動水準上升或下降,我們不難了解采購人員工作的壓力與能力;這對于改善或調整采購部門之組織與人員,將有很大的參考價值。

茲就6、7、8項之"新廠商開發個數"、"采購完成率"及"

錯誤采購次數",說明如下:

●新廠商開發個數

為使供應來源充裕,對單一來源的商品,通常要求采購人員必須在期限內擴增供應商家數,此一績效指標,亦可以單一來源商品,占所有A類商品的比率來衡量。

●采購完成率

此為衡量采購人員努力辦案的績效。

完成率指標=本月累計完成件數/本月累計請購件數

完成件數有兩種計算標準,第一種標準是,由采購人員簽發訂購單即算,另一種標準則必須等供應商交貨驗收完成才算。

不過,采購人員若為提高完成率,使議價流于形式,則將得不償失;

●錯誤采購次數

系指未依有關的請購或采購作業程序處理的案件。譬如錯誤的請購單位、沒有預算的資本支出請購案、未經請購單位主管核準的案件、未經采購單位主管核準的訂購單等。此等錯誤次數,應要求將至零。

五.績效評估的標準

有了績效評估的指標之后,必須考慮依據何種標準,作為與目前實際績效比較的基礎。一般常見的標準如下:

(一)已往績效

選擇酒店以往的績效,作為評估目前績效的基礎,是相當正確、有效的做法。但酒店采購部門,無論組織、職掌或人員等,均應沒有重大變動的情況下,才適合使用此項標準。

(二)預算或標注績效

若過去的績效難以取得或采購業務變化甚大,則可以預算或標準績效作為衡量基礎。標準績效之設定,有下列三種原則:

1.固定的標準

標準一旦建立,則不再更動。

2.理想的標準

系指在完美的工作條件下,應有的績效。

3.可達成的標準

在現況下,應該可以做到的水平。通常依據當前的績效加以考量設定。

(三)同業平均績效

若其它同業酒店在采購組織、職責及人員等方面,均與酒店相似,則可與其績效比較,以辨別彼此在采購工作成效上的優勢。若個別酒店之績效資料不可得,則可以整個同業績效的平均水準來比較。

(四)目標績效

預算或標準績效系代表在現況下,"應該"可以達成的工作績效;而目標績效則是在現況下,非經過一番特別的努力,否則無法完成的較高境界。目標績效代表酒店管理當局,對工作人員追求最佳績效的"期望值"。

六.績效評估的人員與方式

(一)評估人員

1.采購部門主管

由于采購主管對管轄之采購人員最為熟悉,且所有工作任務之指派,或工作績效之良窳,均在其直接督促之下,因此,由采購主管負責評估,可注意人員的個別表現,并兼收監督與訓練的效果。

2.會計部門或財務部門

采購金額占酒店總支出的比例甚高,采購成本之撙節,對于酒店利潤的貢獻至巨;尤其在經濟不景氣時,對資金周轉的的影響亦大。會計部門或財務部門不但掌握酒店產銷成本數據,對資金的取得與付出亦做全盤管制,故對采購部門的工作績效,可以參與評估。

3.門店或銷售部門

若采購項目的品質及數量,對酒店的最終產出影響重大時,有時可由門店或銷售部門人員評估采購部門的績效。

4.供應商

有些酒店透過正式或非正式管道,向供應商探詢其對于采購部門或人員的意見,以間接了解采購作業的績效和采購人員的素質。

5.外界的專家或管理顧問

為避免酒店各部門之間的本位主義或門戶之見,可以特別聘請外界的采購專家或管理顧問,針對全盤的采購制度、組織、人員及工作績效,作客觀的分析與建議。

(二)評估方式

采購人員工作績效的評估方式,可分為定期方式及不定期方式。定期的評估系配合酒店年度人事考核制度進行,有時難免落入俗套。一般而言,以"人"的表現,如工作態度、學習能力、協調精神、忠誠程度等為考核內容,對采購人員的激勵及工作績效之提升,并無太大作用。若能以目標管理的方式,即從各種工作績效指標當中,選擇當年度重要性比較高的項目3~7個訂為目標,年終按實際達成程度加以考核,則必能提升個人或部門的采購績效;并且因為摒除了"人"的抽象因素,以"事"的具體成就為考核重點,也比較客觀、公正。

至于不定期的績效評估,系以專案方式進行。例如酒店要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到,即評估實際的成果是否高于或低于10%,并就此成果給予采購人員適當的獎懲。此種評估方式對采購人員的士氣,有相當大的提升作用。此種不定期的績效評估方式,特別使用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低專案等。