財政局績效考核指標

　　為進一步加強我局機關工作人員績效管理，促進勤政廉政，提高機關工作效能，結合我局正在開展的“作風大轉變、效能大提速、環境大優化”集中整治活動，特制定本辦法。

　　一、指導思想

　　以鄧-小-平理論和“**”重要思想為指導，深入學習實踐科學發展觀，建立健全提升機關效能、增強工作執行力的長效工作機制，加大問責力度，做到績效考核工作與評優評先、經濟利益、行政問責 “三掛鉤”，最大限度地調動處室和干部職工的積極性，改進工作作風，規范行政行為，提高機關效能，為創建更加優質高效的政務和服務環境，提供堅強有力的保證。

　　二、目標原則

　　(一)目標任務

　　進一步增強全局機關干部的執行意識、效能意識、服務意識，著力解決我局存在的執行力不夠強、工作效率不夠高、服務觀念不夠牢、工作作風不夠實等問題，進一步嚴格工作標準，落實工作責任，提高工作效率，全面提升財政工作質量和水平。

　　(二)基本原則

　　堅持把建章立制貫穿始終，以制度抓規范的原則;堅持公開、公平、公正、客觀的原則;堅持重實事，講依據的原則;堅持獎優罰劣，重在建設的原則。

　　三、組織領導

　　成立局績效考核領導小組，負責全局機關績效考核工作。局黨組書記、局長陳以荻同志任考核領導小組組長，各分管局領導任副組長，局機關各處室主要負責人任考核領導小組成員。考核領導小組下設辦公室(以下簡稱績效考核辦)，考核辦成員由局辦公室、監察室、人事處、機關黨委、監督處等部門同志擔任。考核辦主要負責制定考核辦法，根據考核辦法組織考核，接受舉報投訴，對考核原始依據進行收集、整理和調查，匯審考核結果并提交考核領導小組審定。負責考核的責任部門依據各自職責協助考核辦做好相關工作。領導小組根據檢查和考核情況，作出問責或不問責的決定，并確定責任追究方式。

　　四、考核對象

　　局機關各處室、國庫集中支付中心

　　五、考核內容及評分標準

　　考核采取百分制，滿分為100分。各項指標依據《南昌市財政局績效考核內容及評分標準》進行評分。

　　六、考核依據

　　1、洪財辦[2014]7號 《關于進一步做好我市財政信息工作的通知》

　　2、洪財辦[2014]23號 《南昌市財政局印發關于開展“內提效率　外塑形象”活動進一步規范辦文辦會工作規則(試行)的通知》

　　3、洪財庫[2014]19號 《關于進一步完善財政撥款程序 提高工作效能的通知》

　　4、洪財預[2012]21號 《關于進一步加強預算指標撥款管理工作的通知》

　　5、洪財庫[2012]22號《關于優化工資統發資金撥付工作座談會會議紀要》

　　七、考核方式

　　績效考核工作由考核辦具體組織實施，每月進行一次，采取日常考核、綜合會審、結果審定的步驟進行。

　　(一)日常考核

　　日常考核由責任處室和牽頭處室根據局績效考核評分標準，通過日常統計、舉報投訴查處和各類信息反饋等途徑組織實施。每月度終了的次月第2個工作日前，責任處室和牽頭處室將所負責的考核打分情況(附打分原始依據)蓋章后報送至考核辦，對賬工作由監督處在每月中旬將打分情況(附打分原始依據)蓋章后報送至考核辦。

　　(二)綜合匯總

　　考核辦組織相關人員，根據責任處室和牽頭處室報送的考核打分情況，對局機關各處室考核得分進行初審，并將扣分情況反饋至相關處室。情況反饋完畢后，考核辦將初審成績報考核領導小組審定。

　　(三)結果審定

　　考核領導小組審定考核辦報送的初審成績，并由考核辦將處室考核得分按高低排名，進行全局通報。

　　處室有下列情形之一的，當月考核得分為0分。

　　1、被省財政廳、省效能辦、市紀委、市效能辦查處到有違反效能建設規定的;

　　2、市領導向局領導通報有“吃拿卡要”、推諉扯皮等嚴重影響財政形象的行為經查證屬實的;

　　3、服務單位通過各種渠道反映有“吃拿卡要”、推諉扯皮等嚴重影響財政形象的行為經查證屬實的。

　　八、結果運用

　　實行績效考核與責任追究、處室評先、經濟利益三掛鉤，真正體現干多干少不一樣、干好干壞不一樣，多方調動處室和干部個人的積極性。

　　處室當月考核得分在85分以上(含85分)的，免于責任追究或相應處罰。

　　(一)實行績效考核與責任追究掛鉤

　　由局紀檢組、監察室牽頭，強化對績效考核的責任追究。

　　根據月度考核情況，每月對考核成績進行通報;對于連續兩個月度考評為末三位的處室將給予通報批評;對于連續三個月度考評為末三位的處室，對其主要負責人進行誡勉談話;對于連續四個月度考評為末三位的處室，對其主要負責人作停職待崗處理，其分管局領導向局黨組作檢查。

　　(二)實行績效考核與處室評先掛鉤

　　對于連續四個月度考評為前三位的處室，評先上給予傾斜。對于連續三個月度考評為末三位的處室，取消年度評先資格。

　　(三)實行績效考核與經濟利益掛鉤

　　對于連續三個月度考評為末三位的處室，扣減該處室全體成員10%的稅收超收分成獎和處室分管局領導5%的稅收超收分成獎;對于連續四個月度考評為末三位的處室，扣減該處室全體成員20%的稅收超收分成獎和處室分管局領導10%的稅收超收分成獎。對分管處室中有兩個及兩個以上處室考評為末三位的分管局領導，不重復扣減。將扣減的獎金集合成立績效考核獎勵基金，每年度對年度綜合排名為前三位的處室及其分管局領導進行獎勵。

　　九、全局各處室應高度重視，認真對待局績效考核工作，如實提供有關資料。如發現弄虛作假將予以扣分，并在全局通報批評。考核辦應堅持原則，把握標準，實事求是，不徇私情。

　　十、本辦法自20xx年8月1日起執行。原試行辦法同時廢止。

篇2:績效考核指標

　　績效考核指標(Performance Indicator)

　　績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

　　一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標(keyPerformanceIndicator，KPI)每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。

　　二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點(或部門)的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

　　三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。

　　四、要能反映價值鏈各節點(部門)之間的關系，注重相互間的利益相關性。

　　五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。

　　六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

　　七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。

　　制定原則

　　績效考核指標的設定必須符合SMART原則 ：

S：(Specific)

　　S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

M：(Measurable)

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

A：(Attainable)

　　A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R：(Relevant)

　　R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time bound)

　　T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　　指標特征

　　(1)績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。

　　(2)考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

　　(3)考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

　　(4)考核指標是基本工作而非工作者。

　　(5)考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

　　(6)考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則

　　一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致

　　在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

　　二、績效考核指標應突出重點

　　抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

　　三、績效考核指標應素質和業績并重

　　重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

　　四、績效考核指標重在“適”字

　　績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

篇3:技術人員績效考核指標設計

如何制定對技術人員的績效考核指標這是很多企業管理者的難題所在。本文是某大型酒店搭建績效考核體系的咨詢項目紀實。酒店的組織結構決定了一個酒店有很多部門,各部門的相互配合很重要。但是酒店總是不乏工作不積極,工作效率低下的技術人員,導致各部門不能協調配合,其他部門對技術人員很不滿,影響酒店內部協調與發展。此時,對技術人員設置有效合理的績效考核指標,就顯得尤為重要。針對技術人員的工作特點及核心工作職責設置的有效的績效考核指標,可以提高技術人員的工作積極性,協調各部門之間的工作,不僅可以提高技術人員的工作積極性,也可以實現公司的最大利益化,實現了技術人員與企業的雙贏。由此可見,設置合理的技術人員績效考核指標,是搭建科學完善的績效考核體系的重要環節。【客戶行業】酒店行業【問題類型】技術人員績效考核【客戶背景及現狀問題】某酒店成立于2003年,組織結構中除了一線的客房部、餐飲部、后廚部外,還有相應的職能類部門(財務部、人力資源部、辦公室)及工程部、工程維修部、林果部等部門。其中,工程維修部門主要的維修內容是:修燈泡,換水管,刷墻,修門,開鎖等各種事項;其員工大都是老員工,平均年齡在35歲左右,在酒店工作達5年以上,隨著年齡增加,這些技術人員在企業的工作積極性越來越差,老油條的員工越來越多。其他部門對該工程維修部門的意見也越來越大,主要反饋他們工作服務不及時。反映這個問題最多的是客房部,主要是客房部向工程部提出服務需求,程序如下:入住酒店顧客在使用客房過程中,發現電話不通、網絡不通、鎖頭壞了、水管漏水等等事項,向客房服務員提出,客房服務員然后將這個信息轉發給工程部,工程部隨后派人去維修。工程維修部的技術人員認為:客房部的服務員被動工作,往往很簡單的事情都讓工程部維修中心支持。這樣就造成工程維修部出現工作繁忙、維修工作顧不過來的局面;同時,維修內部工種主要分為水工、電工、木工,各工種各管自己工種的事情,這樣在維修過程中,當客房部出現燈泡損壞或者水管損壞的問題時,維修部門往往是各工種的人員維修各工種的工作,使得工作效率低下。如何解決工程維修部門技術人員的工作效率,以及如何調動起大家的工作積極性,成為該酒店管理人員頭疼的一個問題。【華恒智信解決方案】對于工程維修部的員工工作積極性不高、與客戶部發生矛盾事宜,華恒智信提出的解決方案是:(1)對于維修工作要進行工作量的確定,即工時的確定,根據維修任務的難易程度、維修時間的長短等綜合因素的考慮,確定每一項維修任務的工時,形成《維修項目工時表》這樣一個工時標準。(2)在工程維修部設立一個呼叫調度崗,針對各部門報修的情況,由維修班呼叫調度崗人員根據維修任務的難易程度進行派活,并詳細記錄部門技術人員的《維修工作工時累計表》;技術人員根據各自每天的維修任務量核定出自己的工時,達到多勞多得,調動技術人員的工作積極性。(3)針對工程維修部人技術人員作量適中,但人員緊張的問題,其主要原因是在于技術人員忙閑不均,人員不能有效調配,技術人員工作質量難以控制的問題,建議培養“萬能工”來提高工作效率,降低人工成本。(4)對于維修過程中一些簡單的維修項目,可以由維修部人員定期對相關部門進行系統的培訓,以充分發揮各部門人員的作用,以降低維修成本。對于各部門承擔維修任務的技術人員,可以通過一專多能維修津貼的模式來給予激勵,充分調動起大家的工作積極性,將工作效率提高,實現整體績效的提升。基于技術人員核心工作職責及工作特點,在對維修人員建立工時標準的基礎上,華恒智信顧問團隊為該酒店技術人員設置了量化績效考核指標,并進一步完善了酒店的績效考核體系。同時,為保障績效考核體系的順利落地,華恒智信幫助該企業搭建了相關的配套機制和措施,并在落地實施的過程中提供多次指導和培訓等服務。經過華恒智信顧問團隊與酒店方面的共同努力,華恒智信顧問團隊為酒店設置的技術人員績效考核指標,在酒店實現了很好的運用。該技術人員績效考核指標,有效提高的技術人員的工作積極性,同時也協調了酒店各部門的配合工作,酒店各部門員工不再有負面不滿情緒。通過該技術人員績效考核指標的量化及整體績效考核體系的改進,提高了技術人員的工作積極性,促進了酒店更好的發展。