企業人力資源管理

現代企業的人力資源管理的總趨勢是以人為本,本著認識人、尊重人、開發人、激勵人的觀念,把人看成是一種重要資源來管理,當作一種資本來開發利用。人力資源主管是戰斗在第一線的基層管理人員,是人力資源決策信息的提供者,人力資源管理的這種變化與角色的扮演對人力資源主管的基本素質提出了很高的要求,它要求人力資源主管必須有過硬的人格品質、合理的知識結構、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力,健全的心理素質與一定的人事工作經驗。

人力資源管理的任務是選人、育人、用人、留人,人力資源管理的職能是調動各類員工的積極性和創造性,同時也必須運用勞動法規和勞動合同來規范人力資源管理活動,協調處理企業的勞資糾紛,從而求得人與事相適應,達到事得其人,人適其事,人盡其才,事竟其功的目的。

人力資源管理的功能越來越受到企業管理者的重視,許多公司逐漸走出了人事管理的誤區,把人力資源管理看成是一種戰略性的管理,并把人力資源經理或主管稱為戰略合伙人。

人力資源主管的角色

助手和參謀角色

人力資源主管在與上級的關系中,最主要、最直接的關系是你的老板,因為你要隨時與他聯系,就公司人力資源管理制度與政策、人事關系與問題的處理與他交換意見。可以說,你在和他的關系上,扮演著助手和參謀的角色。通常,為了公司的利益,在處理各種問題上,你完全可以做一名政策性、原則性很強的人力資源主管,而不必有是否會得罪老板的顧慮,更不應去做一個惟命是從、唯唯喏喏、不敢堅持正確觀點和立場的“錄音機”和“傳聲筒”。需要注意的是,你應把握住提問題的方法和口氣,以及找準提出不同意見的時機,讓他感到你們針對這個問題的動機是一致的,只不過是看問題的角度和解決問題的手段不同罷了。

每一位老板都有自己獨特的工作作風和生活習慣,這些你應善于在日常的工作交往中觀察和掌握,這將有助于培養你和老板在工作中的默契與和諧。

服務者和監督者角色

在日常工作中,一方面,人力資源部所管理的內容要通過各種職能部門貫徹下去,并通過各職能部門進行信息反饋,所以人力資源管理的服務功能決定了其他職能部門都是你的服務對象,你和你的部門同仁應樹立良好的服務意識,為公司的發展向公司的員工提供優質的服務;另一方面,作為權力部門,還擔負著各職能部門勞動與人力資源管理工作的檢查和監督的任務。人力資源管理工作是與人的利益聯系極為密切的工作,群眾性和敏感性極強。所以,要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人力資源管理制度與政策,并最終達成共識,避免出現政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產生意見分歧,應從大處著眼,力爭“求同存異”,把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外,需要強調的是,作為同是公司管理層的管理人員,齊心協力地為公司的發展作出貢獻,不搞小圈子,是至關重要的。記住:有損于公司形象的話不說,有損于他人形象的話不說,需要為員工保密的個人信息與資料不說。

自律者和示范者角色

人力資源主管在管理直接下屬的過程中,應該在要求自己嚴于律己,同時把律己的影響力輻射到周圍,在本部門的所有成員中產生反響。要讓公司員工們感到,公司中每一位人力資源管理者既是一個組織中人力資源管理制度與政策的制定者,同時又是模范的執行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導向作用和榜樣作用,你應注意以下幾點:

?要了解你的下屬關心什么,干些什么,需要什么,并盡力滿足他們的合理要求。

?要想贏得下屬的尊重,首先要尊重下屬,要懂得你的權威不在于手中的權利,而在于你的下屬的信服與支持。

?要學會利用各種機會和方式使下屬清楚:你知道他們干得好壞。

?做到從內心深處喜歡本部門所有的人。切記:“信賴導致信賴,懷疑導致懷疑。”

運動員與教練員角色

人力資源主管對組織內部的全體成員而言,是組織利益的代表,其職責范圍覆蓋至對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區別。因此,在日常工作中,既要像運動員那樣,和全體員工一起向著共同目標努力沖刺,又要像教練員一樣,隨時對員工給予指導和幫助,鼓勵他們向終點沖擊。對此,成功的人力資源主管有如下八項體會:

?要注意依靠大家辦事,經常提醒自己:“我們”比“我”更重要。

?要知道被領導者總是以領導者的言行來決定自己的行為。

?首先不是去管理員工的行為,而是要爭取他們的心。

?要讓公司中每一位成員都對公司有所了解,逐步增加透明度,培養員工的群體意識。

?要設法不斷強化所有員工的敬業精神,使其知道:沒有工作熱情,學歷、知識和才能都等于零。

?如果下級都對你敬而遠之,你將成為“孤家寡人”,因此要平易近人,和員工打成一片。

?要多和員工談心,但最好以對關心和喜歡的事為話題,千萬不要滔滔不絕地吹噓自己。

?要嚴格做到組織目標和個人目標的統一,并努力把人們“導向”目標,因為員工看不到自己的前途,就沒有干勁。

輔助決策角色

以上的各種角色歸納為一種角色那就是輔助決策角色,人力資源主管所做的一切都是為決策服務的。

輔助決策的特點

輔助決策的特點主要有從屬性、實用性、超前性、協調性。

從屬性

輔助決策的從屬性表現在人事主管要圍繞領導的需要進行輔助參謀。領導要對什么問題決策,人力資源主管就只能在該問題上提出建議,進行參謀,不能超越范圍,更不能背著領導另搞一套。

從屬性要求,凡是領導已決策的事情,首先是要服從,堅決執行。為什么領導已經決策的事,首先必須服從因為一個樂隊只能有一個指揮,步調一致才能得到勝利。深圳一家企業的總經理說過這樣一句話,很能代表大多數決策者的心聲,對執行者也是―個很好警句。他說:“指揮最煩的是那些叫他干,他還沒去就說不行的人。你不干怎么知道不行!你去干了,行不通了,錯了,責任是我的。”人們往往難以接受這種思維:“明明覺得錯了,還去干,這不是不負責任嗎?”持這種觀點的人往往是忽視了自己的視覺盲點的存在。同是一支筆,領導人上頭往下看,是一個圓點,下屬從旁邊看是一支圓桿。下屬認為領導錯了,往往不是領導偏差,而是下屬因視角、高度、寬度、信息量等原因自己產生了偏差。

在執行的過程中,人力資源主管需要提供決策實施過程中的反饋信息,讓領導掌握情況。切記不能在任何場合對領導的決策加以非議。在市場經濟中,能坐在決策位置上的領導,絕大多數是有水平有能力、想把工作做好的,只要能及時把執行情況反饋給他們,他們自有分寸。輔助決策者要做到及時、準確,恰到好處反饋情況也是十分不容易的,需要很高的水平和涵養。

實用性

輔助決策,參謀意見不能停留在思想、觀點、理論上,而要實用。要從本地區、本行業、本單位及本部門實際出發,提出某一問題具體的實施方案、解決辦法等,使領導能看到實實在在的東西,對決策起實際的輔助作用。人力資源主管建議應該是有關鍵事例、有數據、有做法。這叫“老總出思路,你出辦法”。

超前性

決策是著眼于未來的,要有一定的超前性。輔助決策,同樣需要有超前性。人力資源主管要主動了解信息,包括系統信息和環境信息。在掌握信息的基礎上,要洞察、預測趨勢,提出有關預測供領導決策時參考。既然是預測,觀念、思維就要具備一定的超前性。

協調性

人力資源主管在發揮自身參謀作用的同時,還需要協調內部各部門的關系。決策前后,都需要積極協助領導開發單位內各系統的人力資源,形成整體效應,達到“人心齊,泰山移”的境界。

輔助決策角色的要求

既然是輔助決策,人力資源主管就只能當參謀,不能越權作決斷。謀斷,要在“謀”字上下功夫,為領導“斷”提供充分準備。

參謀輔助時,人力資源主管絕不能越權去左右領導,要地位,但不能越位,也不能謀而不善,給領導出“餿主意”、幫倒忙。

“善謀多謀,謀準謀深”就是對人事主管的高要求。為了達到這個要求,人力資源主管就不能只做事務性工作,只是工具、辦事員,而要努力挖掘自身潛能,提高自己的業務水平、職業道德素質,注重研究實際問題,積極肯干,恰到好處地為領導當好參謀助手,成為領導的高參。需要強調的是,輔助決策時,心術要正,方法要巧。在領導意圖與客觀情況無法改變時,作為參謀助手要等待時機;在領導不聽意見、建議時,切記不要多講,明白自己僅僅是輔助的角色,沒有多講的必要;在領導已經決策的情況下,即使自己有充足的理由、更好的主意也不要講,不要想著動搖領導以促其改變決定。否則,就會有企圖左右領導之嫌。自我檢驗自己心術、動機是否純正的有效辦法是,看自己與上司是同憂同愁還是幸災樂禍。

人力資源主管的素質要求

人力資源主管的素質要求是由人力資源管理的任務、職能以及人力資源主管的角色所決定的。

現代企業中,需要人力資源主管具有多方面的知識,在理論和實踐經驗都擁有過硬專業素質,具體應包

括如下修養素質、知識與能力。

過硬的人格品質

人力資源主管的人格品質不應成為一個空洞的口號,它應包括兩方面的內容:即政治修養與職業道德。

政治修養

人事主管的政治修養一般包括以下內容:

(1)具有堅定的人生觀和全心全意為員工服務的精神,時刻以企業的利益為重,不為個人或小團隊謀私利。

(2)有先進的理論水平和正確的世界觀和方法論,堅持理論聯系實際的作風。

(3)要堅持四項基本原則,在思想上、政治上自覺地同國家保持一致。堅定不移地貫徹執行國家的法律法規,敢于同危害國家及企業利益的行為作斗爭。

(4)事業心強,有朝氣、有干勁、有膽識,為企業建設勇于探索,銳意改革,作出積極貢獻。

(5)思想解放,實事求是,尊重知識,尊重人才。

(6)有優良的思想作風和嚴格的組織紀律,謙虛謹慎,公道正派,作風民主,平易近人。

職業道德

人力資源主管的職業道德的基本要求是:

(1)愛心:愛職業。愛員工、敬重領導。

(2)責任心:認真做好工作中的每一件“小事”。人力資源管理工作事無巨細,事事重要,事事都是責任。

(3)業務精益求精:時時、事事尋求合理化,精通人力資源管理業務,知人善任,用人有方,追求人與事結合的最佳點。

(4)具有探索、創新、團結、協調、服從、自律、健康等現代意識。

(5)樹立誠信觀念。誠信乃做人做事之本。

合理的知識結構

人力資源主管必須具備合理的、廣博的知識,其知識結構應是“金字塔”式的,基礎知識是塔基,相關知識是塔身,而塔尖則是專業知識。人力資源主管的知識結構如圖1所示。

人事管理是需要經驗積累的,而以上書本知識則是經驗的總結,是間接經驗。

間接經驗來自于書本中總結的規律、準則和分析與解決問題的方法、手段。這些前人總結的寶貴經驗和創造的精神財富是通過后天的學習和培訓獲得的。這些知識的獲得,使人事主管建立起合理的知識結構成為可能。

那么,作為人力資源主管,起碼應掌握哪些領域的知識呢?專家們認為,對人力資源管理工作有益的主要的知識領域大體如下:

?哲學,探索人類特性和人類行為的本質。

?倫理學,處理和解決道德觀念和價值判斷問題。

?邏輯學,討論推理規律和原則。

?數學,描述數量、體積、系統之間的精確關系。

?心理學,研究個人意識和個人行動的現象。

?社會學,研究人類群體的形式和功能。

?人類學,研究自然、環境同人類社會和文化形態之間的關系。

?醫學,所有分支都旨在保障人類的健康。

?歷史學,以記載和解釋以往事件為主旨。

?勞動法學,調整勞動關系及與其密切相關的一些社會關系。

?經濟學,旨在對有限資源的各種競爭的用途作出最佳選擇。

?管理學,研究對有組織的人員的靈活領導。

?組織行為學,提高管理人員的能力,促使管理者達成近期和遠期目標,并使他們所管理的人的目標也同時得以實現。

?政治學,研究人竊躚

篇2:石油公司人力資源管理制度

石油公司人力資源管理

第一條公司對所屬單位和職能部門的人力資源管控主要在人力資源規劃、關鍵崗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、績效管理、培訓管理等六個方面。

第二條人力資源職能權限劃分

人力資源職能權限劃分主要是對全資公司管控的所屬單位,在人力資源規劃、關鍵崗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、績效考核管理、培訓管理等方面的權限劃分。控參股成員企業擁有較多的人事管理權。

第三條人事控制的核心是對經營管理者的管理。對經營管理者的有效控制是公司戰略規劃的貫徹執行,以及所屬單位經營活動符合產品經銷公司利益的保障。

經營管理者是指公司委派或外派到所屬全資、控股和參股子公司的董事(董事長)、監事(監事會主席)、總經理、副總經理、總師、財務負責人。對經營管理者的管理是管控目標實現的基本手段,是產品經銷公司人事控制的核心。

第四條產品經銷公司對全資公司的管理對象主要包括全資公司的董監事、總經理、副總經理、總師、財務負責人或總會計師、中層管理人員。財務負責人或總會計師的具體管理詳見第十五章第一百三十八條財務人員委派。

(一)全資子公司董監事:

1.任用方式:公司黨群工作部征詢公司主要領導的意見后,會同企業管理部(法律事務部)、紀檢監察室等有關部門組織提名、考察、公示等工作,報集團公司審批后,由集團公司任命。

2.薪酬與考核:薪酬方案由集團公司制定,公司黨群工作部會同企業管理部(法律事務部)組織實施。考核方案,根據集團公司相關要求,黨群工作部擬定考核方案,經薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后,黨群工作部組織實施。

(二)全資公司總經理

1.任用方式:由公司黨群工作部征詢公司主要領導意見后,會同紀檢監察室組織提名、考察、公示等工作,經公司黨政聯席會會議審議,報集團公司審批、聘任。

2.薪酬與考核:薪酬由集團公司制定,依據集團公司要求執行,在所屬單位兌現。績效考核由所屬單位根據集團公司、公司相關要求自行擬定考核方案,經內部審批后自行組織實施,考核方案報產品經銷公司企業管理部(法律事務部)備案。

(三)全資公司副總經理、總師

1.任用方式:由黨群工作部征詢公司主要領導、所屬單位主管領導意見后,會同紀檢監察室組織提名、考察、公示等工作,經公司黨政聯席會會議審議,報集團公司審批、聘任。

2.薪酬與考核:薪酬由集團公司制定,依據集團公司要求執行,在所屬單位兌現。績效考核由所屬單位根據集團公司、公司相關要求自行擬定考核方案,經內部審批后自行組織實施,考核方案報產品經銷公司企業管理部(法律事務部)備案。

(四)全資子公司中層管理人員:

1.任用方式:公司主管部門征求所屬單位主要領導意見后,會同所屬單位人力資源部門組織提名、考察、公示等工作,報公司黨政聯席會審批后,聘用。

2.薪酬與考核:全資公司中層管理人員薪酬方案按照產品經銷公司的薪酬體系的原則,自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,并報公司人力資源部備案。考核方案由所屬單位編制、執行。

第五條產品經銷公司對控股子公司及參股子公司的經營者進行管理,管理對象主要是派出的董事(董事長)、監事(監事會主席)、高級管理人員、財務負責人、一般管理人員及其他工作人員。財務負責人的具體管理詳見第十五章第一百三十八條財務人員委派。

(一)外派董事、監事

1.任用:董事、監事的外派人選擬定后,由公司黨群工作部會同企業管理部(法律事務部)、紀檢監察室等部門組織考察,經公司黨政聯席會研究,報集團公司審批后執行。

2.薪酬與考核:外派董事、監事原則上不在派駐單位領取薪酬和津貼,其薪酬方案由集團公司制定,人力資源部組織實施。外派董事、監事的考核,根據集團公司相關要求,公司黨群工作部組織提案,薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后,黨群工作部組織實施。

(二)外派高級管理人員

1.任用:高級管理人員的外派人選擬定后,由公司黨群工作部會同紀檢監察室組織考察,經公司黨政聯席會研究,報集團公司審批后執行。

2.薪酬與考核:外派高級管理人員薪酬由派駐單位按其薪酬制度發放并承擔,具體支付流程由產品經銷公司與派駐單位協商確定;并根據公司薪酬管理辦法,由公司人力資源部對其對接清算。高級管理人員的考核由公司黨群工作部組織提案,經薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后,由公司黨群工作部組織實施。

(三)一般管理人員

1.任用:一般管理人員的外派及變更由黨群工作部會同紀檢監察室組織考察,由公司黨政聯席會研究決定。

2.薪酬與考核:一般管理人員薪酬由派駐單位按其薪酬制度發放并承擔,并報公司人力資源部備案。一般管理人員管理由派駐單位按其績效考核管理制度進行考核執行,并報公司黨群工作部備案。

(四)其他工作人員

1.任用:其他工作人員的外派及變更由人力資源部組織考察,由公司總經理辦公會研究決定。

2.薪酬與考核:其他人員薪酬由派駐單位按其薪酬制度發放并承擔,并報公司人力資源部備案。其他人員考核管理由派駐單位按其績效考核管理制度進行考核執行,并報公司人力資源部備案。

第六條人力資源規劃

產品經銷公司人力資源規劃由公司人力資源部組織編制、提報,由黨政聯席會審議后,報集團公司審批后執行,所屬單位協助人力資源部編制人力資源規劃方案和實施方案。

全資公司人力資源規劃,應在產品經銷公司人力資源規劃的框架和原則下,制訂本公司的人力資源規劃,并報公司總經理辦公會審批后執行。控股公司根據公司實際情況及外部環境,制訂本公司人力資源規劃,提交本公司決策機構審批,并報公司人力資源部備案。參股公司人力資源規劃自行編制。

第七條員工總量管理

公司人力資源部依據戰略規劃和業務發展的需要,做好定編、定崗、定責、定員,盤活現有人力資源,嚴格控制人員增量。對公司機關及所屬全資公司,嚴格控制用工總量,人力資源配置由公司統一管理。對于下屬全資單位人力資源配置管理通過每年人力資源需求計劃審批進行控制。嚴格控制各職數數量,尤其是管理崗位人數控制,需要經過公司、集團公司審批后執行。

對所屬控、參股公司,除根據各股東方約定的公司外派高管、工作人員之外,人力資源配置由其自主實施。

第八條人才招聘管理

公司人力資源部根據不同時期的戰略目標、人力資源規劃、需求計劃提出人才招聘需求。在人員招聘和錄用過程中,注重人的能力、道德、學歷和經驗等因素,合理配置

人才結構,注重建立公司長期發展的人才梯隊和人力資源。

(一)招聘制度和招聘方案

產品經銷公司招聘制度和方案由公司人力資源部擬定,黨政聯席會審議通過后上報集團公司審批后執行。

全資公司擬定招聘計劃及招聘方案后,報公司黨政聯席會審議后,經集團公司審批后執行。

控參股公司自行編制招聘制度和方案,提交本公司決策機構審批。

(二)招聘實施

產品經銷公司機關人員的招聘實施由公司人力資源部組織實施,在實施招聘過程中,應根據招聘對象要求,選擇多樣化的招聘渠道。

全資公司、控參股公司的招聘工作自行開展。

(三)人員聘用

干部聘用方面。產品經銷公司機關部室負責人經集團公司審批后,由產品經銷公司任免,其他干部由產品經銷公司黨政聯席會審批后由產品經銷公司任免。所屬單位科級干部由產品經銷公司審批后本單位任免。

普通員工聘用方面。產品經銷公司機關人員聘用,必須由公司人力資源部提交擬聘用人員,經公司黨政聯席會審議后報集團公司審批。所屬全資公司人員招聘后,經產品經銷公司、集團公司審批后方能錄用,審批同意后將聘用結果報產品經銷公司備案;控參股公司根據相關制度和規定,自行進行人員聘用工作。

第九條薪酬管理

公司堅持現代薪酬管理思想,執行集團公司薪酬管理體系,實行以崗位價值為基礎、以績效和能力為導向、以考核結果為依據的綜合性薪酬制度。根據對內公平,對外具有競爭力的原則,確定不同的薪酬水平。根據公司人力資源管理特征,確保以崗位價值為基礎、以績效和能力為導向、兼顧工作條件和環境等要素,確定薪酬結構。

在企業人工成本增長幅度低于企業經濟效益增長幅度、員工實際平均工資增長幅度低于勞動生產率增長幅度的前提下,使員工的人均年收入伴隨企業綜合效益提高有所增長。

(一)整體薪酬方案

產品經銷公司嚴格控制工資總額,公司人力資源部制定的機關薪酬方案經黨政聯席會審議后,報集團公司審批。

全資公司嚴格控制薪酬總額,在產品經銷公司薪酬方案原則指導下,制定本單位薪酬方案,報公司黨政聯席會審批后執行。控參股公司依據企業實際情況制定本單位薪酬管理體系,并組織實施。

(二)領導層薪酬方案

產品經銷公司及全資公司的領導層薪酬方案,依據集團公司要求執行。控參股公司領導層薪酬方案由本公司制定,提交本公司決策會議審批后執行,外派高管薪酬管理按照一百二十條相關規定執行。

第十條人員考核管理

公司逐步建立戰略導向的績效管理系統,對公司整體經營績效、個人工作績效進行公開、公平與公正地評價,并以考核體系為核心建立激勵機制,通過績效考核結果的應用,激勵員工充分發揮能動性,并激活職位能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低的用人機制。

公司成立薪酬與考核管理委員會,負責審議公司機關績效考核方案、考核結果應用及相關爭議事項。薪酬與考核管理委員會下設辦公室在企業管理部(法律事務部),具體負責績效考核工作的組織實施。產品經銷公司企業管理部(法律事務部)制定機關整體績效考核方案,提交公司薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后執行。產品經銷公司通過簽訂“經濟目標責任書”的方式對所屬各單位進行考核。對于控參股公司,將盡量保持“經濟目標責任書”內容與該公司內部“任務書”目標保持一致。

對不同類型的所屬單位,公司考核管理的權限按照如下原則:

全資公司在產品經銷公司的指導原則下自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,并報公司企業管理部(法律事務部)備案。

控參股公司自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,外派高管的考核由公司人力資源部組織實施。

第十一條培訓開發管理

公司人力資源部是教育培訓工作的管理部門,負責貫徹落實教育培訓相關法律法規及方針政策,并按照集團公司要求組織落實及指導機關和所屬各單位的教育培訓工作。下屬各單位人力資源管理部門是本單位教育培訓工作的歸口管理部門。

公司人力資源部制定《員工教育培訓管理實施細則》對教育培訓活動進行管理,下屬各全資公司應遵照執行,控、參股公司可參照執行。

公司對所屬單位實施分級分類管理,對不同類型的所屬單位,公司培訓管理的權限不同。公司人力資源部匯總、編制年度培訓計劃,由公司總經理辦公會審批后報集團公司審批。公司人力資源部組織全資公司中高層的管理類培訓及控參股公司外派高管的管理類培訓。

所屬單位應按照以下原則制定培訓開發計劃并組織培訓開發管理。

(一)全資公司:

1.全資公司可參加產品經銷公司組織的各類培訓;

2.全資公司可根據企業實際管理要求,在產品經銷公司整體培訓計劃框架下,自行編制年度培訓計劃,經本公司決策機構審批后報產品經銷公司備案。

(二)控參股公司:

1.可參加產品經銷公司組織的各類培訓;

2.控參股公司可根據企業實際管理要求,自行編制年度培訓計劃,經本公司決策機構審批后實施。

第十二條員工調動管理

公司員工調動管理實施分級管理、合理流動、按需分配。

(一)系統內調動管理

涉及公司機關、所屬單位內部調動,由各單位自行處理。

涉及公司機關與全資公司之間的員工調動,涉及公司機關與控參股公司之間、全資公司與控參股公司之間的員工調動,必須經公司黨政聯席會決議通過后,由人力資源部負責辦理。

控參股公司之間員工調動者,由各單位自主辦理調入手續。

(二)系統外調動管理

由集團公司內部其他板塊或集團公司系統外調入產品經銷公司及所屬各單位,或調出產品經銷公司及所屬各單位的,由集團公司審批管理,按照集團公司《人力資源配置管理辦法》相關條款執行。

第十三條專業技術職務任職資格管理

專業技術職務任職資格管理按專業實行分類、分級管理。集團公司人力資源部負責全集團專業技術職務任職資格管理工作。

公司人力資源部是產品經銷公司專業技術職務任職資格管理機構,負責初級任職資格的組織申報、評審、認定工作并辦理相關手續。

高級職稱由集團公司相關資格評審委員會評審或由集團公司委托省級其他專業高級評審機構評審,未經集團公司同意,擅自委托評審的,不予聘任。

工程序列中級職稱由集團公司工程技術系列中級專業技術職務任職資格評審委員會評審。

其他中級、初級職稱中,產品經銷公司和全資公司的職

稱由產公司人力資源部組織申報、評審,由公司黨政聯席會審批后辦理相關手續;控參股公司自行組織評審。

第十四條員工退休和退出

公司人力資源部提交公司機關退休和退出員工的名單及情況說明,由公司黨政聯席會審批后報集團公司備案。

全資公司的員工退休和退出情況由全資公司人力資源管理部門提交名單及情況說明,由全資公司決策機構審批后報公司人力資源部備案;控參股公司由公司決策機構審批后實施。

篇3:人力資源處崗檢管理員安全生產責任制

1認真學習和嚴格遵守分公司各項規章制度,遵守分公司安全生產管理制度,遵守人力資源處和本崗位安全生產職責;

2堅持“管業務必須管安全”的原則,負責本崗位業務所涉及的安全管理;

3參加分公司和人力資源處安全生產教育和培訓;

4協助安全環保部門對新入廠職工、外來實習人員進行廠規廠法培訓教育工作;

5協助崗檢組長做好勞動紀律檢查工作,做好崗檢檢查各種報表工作及職工刷卡違紀事務處理工作;做到勞動紀律檢查時注意自身安全;