酒店人力資源的管理工作(二)

1、人力招聘優化組合

A、管理層

管理層起關鍵性,指導作用,高層管理者(部門經理級以上)要有豐富的工作經驗和實戰能力,需從長遠計劃來開展籌備工作,做好一期、二期、三期、直到N期的管理發展規劃、以保順利試業后還能讓酒店、穩步、健康、正常的發展下去。

有些業主在聘用高層管理者時,只考慮酒店在什么階段就重金聘請這個階段所對應的人才,如:籌備期聘用籌備偏長的專才(打江山),試業后改偏重管理精英(守業),業務不理想時偏重銷售專才(謀擴張發展);給人多少有點消防員的感覺。

一個酒店自然發展規律如此:打江山→守業→謀擴張發展,每發展至一個新階段,便會有一個新的管理循環,要重視這方面的人才,太過于偏重,是一種不健全的用人方式,因為業主在重用某個階段的專才時,為使專才順暢發揮,會給予一定的人事權和決策權,而這些擅長專才的管理者風格各異,也各有所偏重,勢必會造成一種動蕩不安,中基層人員思想雜亂的局面,這樣也不利于企業的長遠發展。因此,平?的組合布置人才,善加培養利用,讓酒店在各個階段都有各方面的人才,才能健康發展。

B、基層人員

對星級酒店來講,基層人員是一支寵大的“作戰”隊伍,籌備期的人員要求大批量一步到位,酒店來不及個挑細選和以合適的方式來考核錄用,寵大的作戰隊伍要贏得勝利,必須要有很強的心理素質和強烈的團隊合作意識,怎樣才能讓他們擁有這種素質,除了要花一定的時間培訓他們之外,應在組織這些人力時,采用一些輔助措施以取得成效。

(一)外地成批招聘:

做過3家酒店以上的管理者,可能都有一定的感觸:某某地方的人普遍性格樂觀、善于交流、心胸寬闊,而某某地方的人喜歡斤斤計???,猶豫寡歡,人情味不足。有的管理者注意到某些地方的人在酒店工作就最容易發生不愉快的事情,給酒店帶來不少麻煩,于是便杜絕某地方的人入職、來降低人事風險系數。

智者樂水,仁者樂山。人的性格由出生,生長環境造成,生長在山里的性格仁厚、耿直、刻苦、保守意識強烈,在反應,靈敏度上,初見肯定不如長年在沿海的快,沿海生長的性格較開朗、主動,給人多以刁鉆、靈活的形象。

人以類聚,物以群分。大到每個國家,小至每個城市、鄉村都存在著一定的文化差異,于是生活在這片的人所表現出來的個性也有很多相似之處。

舍近求遠,或近小遠多。招用邊遠地區的穩過招用近區的,這是因為近區人員離家較近,家里大小事件都會受到牽掛、影響,另外因本地區經濟條件的原因,一般人不易滿足,對工作挑三揀四,稍有不順便提出回家不干,職業精神較差;邊遠地區的來回一趟不容易,家庭經濟條件不允許出門帶有試探、嘻哈玩鬧的心態,酒店只要營造一種企業文化,家庭氛圍,這些人一進入酒店便較易投入。

近墨者黑,近朱者赤。酒店在大批量從外地輸入人才時,為了獲得有利信息,方便管理,也要對當地的用工情況作適當的調查。

(二)就地廣招:

就地招聘對象是附近的流動人員,一般會招到以下四種人:剛步入社會從未工作過的青年、曾工作過現轉行的、曾做過酒店現失業的、現在職欲跳槽的。

剛從學校步入社會從未工作過的青年:這類人對現實社會中各個行業都有一種好奇心,任你怎么考驗他,開始都表現得很堅強,你問他怕不怕累、能不能適應這種環境、對這個工作有什么感想等等,他都說:沒問題。說了也等于白說!到了實際性工作的時期,他可能會覺得現實中的工作與想像的相差甚遠,在不順心時,于是對你哭鼻子訴苦,強調??身自由;如果酒店的人事制度、福利、管理稍有跟不上,這類人便會與公司說“拜拜”。招用這類人要早有心理準備。

曾工作過現轉行的:如果在工廠從事的人員,由于經常性無日無夜加班,工作性質較單一,枯燥無味,個人人身自由較服務行業狹窄,環境又較惡劣,這時候這類人轉入酒店業,經統一培訓進入工作崗位,多數會較知足和勤力,這類人由于傳統思想觀念的原因,開始少有人轉入,但一旦轉入酒店業,多數都成為酒店的優秀員工,起到很好的榜樣作用。

曾做過相同工作現失業的:這類人應根據其前任職單位時間長短,然后試探他的反應能力和職業道德觀念,提出與職業相關問題5-6個而回答1-2個也顯困難的,這就是反應能力差和工作不投入所致,可能是被前任職單位辭退的,應慎謹錄用。如果任職時間較長(一年以上),道德觀念較強,提相關問題時,雖不能完全回答,但能知其意,表達出個123,則可以考慮錄用。

現在職,欲跳槽的:這類情況一般為:原單位待遇較差;現工作環境、人際關系緊張;工作中犯了太多錯誤,試謀更好職位。這些原因通過背景調查都較易了解,如屬第2、3原因的,可能會習性難改,當應留意。

酒店必須要有完善的人力資源管理方法,從年齡、文化、結識結構、地緣環境等各方面進行合理調整、分配,取長補短、揚長避短,才能達到最好的優化組合。

2、培訓

新招來的員工都來自五湖四海、全國各地,既有工作經驗的,也有剛離開校門的學生和其它行業轉入的。他們的思想、動機、行為、習慣都不一樣,存在著很大的差異,所以培訓工作前期要做到統一大家思想,明確讓顧客滿意的動機目標,規范員工的行為、操作標準,養成酒店職業道德和樂于奉獻的良好習慣,這種培訓同樣分兩個過程。

第一個過程是人力資源培訓:主要以介紹酒店背景、文化、決策、管理機構;認識本行業和了解需要遵守的行業規章制度、禮貌、態度、修養、福利待遇和安全規則;統一員工思想、樹立酒店的三個基本意識(酒店意識、客人意識、服務意識)和強烈的職業道德觀念;明確公司目標、協和員工動機。

第二個過程是部門培訓:部門培訓是一項很細的工作,需要把理論和實操有機地結合起來,巧妙地填空員工理想與現實之間的差距,規范員工的日常行為、操作習慣,達到統一標準作業并養成習慣,在試營業前進行一段時間的模擬訓練。

酒店要把培訓定為一個長遠系統的計劃目標,經過系統培訓的員工,知識全面才能經得起考驗,才能提供更優質的服務。

人事福利、激勵機制的工作

有些企業總把人事福利、激勵機制這個問題放到最后來討論,沒有發展成績、休談福利條件。酒店認為職員必須為酒店創造更多的價值;老板的心態也認為你得好好干,公司發展了然后才會有更好的福利待遇給你。因為我也曾經從酒店的基層做起的,在溫州的時候,更多的是與基層員工接觸的多,根據我的理解,一般員工的心態是,你得先解決我的憂慮,提供一定的安全保障,滿足我的生活條件,才有心機好好地為酒店出力工作。這是一對矛盾,如果不加以重視調整的話,那么人才的勢必最終會流失,給酒店造成很大的損失。

金錢物質不能使人滿足,滿足是一種精神狀態。精明的酒店并不是為員工提供高薪和過多的物質待遇,他們知道,更多的

物質金錢如果沒有適合的激勵機制,只會使人注重享樂,更易誘發人的天生惰性,越來越無法滿足。

這個方面,溫州香格里拉是我做過的酒店中做的最好的。他們是這樣設計運作的:酒店安全期尊重自我實現人員;發展期尊重重要的高層管理人員;成長期重視主要的中層管理人員;平穩期重視基層管理人員;營運初期重視優秀員工;籌備期重視必要的普通員工。

籌備期:在這個階段,由于人員成批地進入企業,有一種“新人”、“新企業”、“新面貌”、“一切都新”的感覺,大家都帶有一份激情、好奇、平等的心態,所以士氣較易提起來,團隊合作意識很強,容易理解企業成立的各種困境,只要加入了這個企業,對籌備期的福利待遇和要求不會提得太多。酒店在生理、衣食住行、休假、人身、職業安全等方面著重滿足,員工就會很滿意了。

營運初期:自籌備期到營業初期,員工普遍有一種自豪感、成就感,酒店在這個時期如果管理不當,人員是最容易流動的,有的酒店在這個時期的人員流動率超過100%,是什么原因引起的

①酒店在籌備招工計劃時沒按崗位,標準配置設計人數,在試業至營業初期往往客流量較少,營業成績不佳,酒店為達到降低成本的目的,于是裁掉一部分。

②與前者恰恰相反,因新開張,客人喜歡嘗新,很多客人從其它酒店轉來消費,試業初期人員操作業務不熟練,自然顯得很忙、很累,而管理層此時又缺少耐性,疏忽了關心、鼓舞,于是員工承受不了自籌備至營業初期這段時間的壓力,便紛紛提出辭職。

③比較優秀的員工,由籌備到營業初期,從成就感到自豪,慢慢地走向驕傲、自滿,開始覺得酒店的這里不好,那里又有問題,種種不滿情緒,得不到和解而辭職。

④酒店試業至營業一段時間,生意平淡、績效不佳,一些帶著美好希望而來的員工,此時感到有些失望,心里便想著另一個較合符理想的地方,于是也迷迷糊糊地辭職。

針對這些問題,酒店應以穩定人心為主,及時地完善勞動機制,根據淡旺季節,合理平?地配置人員。除了能為員工提供正常的24小時4餐、良好的住宿環境外,還要為員工提供更多的勞動保障安全,如:及時簽訂勞動合同、購買社會醫療福利保險、及時轉正調薪等。不能疏忽關心員工,應逐層抓好思想教育,鼓舞團隊士氣,穩定軍心之后再來提高業務技能。

平穩期:酒店經過一段時間的營業磨合、調整后,各方面便相對地平穩,此時應借機加強樹立員工的忠誠感,通過企業文化的傳播和企業文化活動營造一種大家庭的環境氛圍,把重點放到歸屬感上。

成長期和發展期:酒店不能長期一潭死水,保持原狀。如果酒店要成長,必需要有一批高素質和業務能力強的員工,以保證酒店在成長、發展時期有足夠的人才作后盾。這種高素質和業務能力強的員工是如何得到必須經過系統訓練、培養、鼓舞和建立創新機制,激發員工個人自我實現的欲望,讓其主動學習提高業務技能,挖掘潛能,達到擁有自我管理的能力;通過舉辦各種問題的研討分析課題,激發員工的創新思想,讓員工在為酒店出謀劃策解決問題的同時,有一種自我實現的成就感和被酒店尊重的榮譽感。

搞好人力資源管理,不是單靠人力資源部能夠實現的,員工更多接觸的是部門管理者,管理者的言傳身教、做事作風和思想觀念,深深地感染著員工。因此每個部門的管理人員要學習和掌握一定的管理技能,掌握一些非物質獎勵的工作技巧。

酒店管理,無非就是人財物的管理,我認為做好這三方面的工作,才能將一個新酒店順利籌備好。

篇2:石油公司人力資源管理制度

石油公司人力資源管理

第一條公司對所屬單位和職能部門的人力資源管控主要在人力資源規劃、關鍵崗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、績效管理、培訓管理等六個方面。

第二條人力資源職能權限劃分

人力資源職能權限劃分主要是對全資公司管控的所屬單位,在人力資源規劃、關鍵崗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、績效考核管理、培訓管理等方面的權限劃分。控參股成員企業擁有較多的人事管理權。

第三條人事控制的核心是對經營管理者的管理。對經營管理者的有效控制是公司戰略規劃的貫徹執行,以及所屬單位經營活動符合產品經銷公司利益的保障。

經營管理者是指公司委派或外派到所屬全資、控股和參股子公司的董事(董事長)、監事(監事會主席)、總經理、副總經理、總師、財務負責人。對經營管理者的管理是管控目標實現的基本手段,是產品經銷公司人事控制的核心。

第四條產品經銷公司對全資公司的管理對象主要包括全資公司的董監事、總經理、副總經理、總師、財務負責人或總會計師、中層管理人員。財務負責人或總會計師的具體管理詳見第十五章第一百三十八條財務人員委派。

(一)全資子公司董監事:

1.任用方式:公司黨群工作部征詢公司主要領導的意見后,會同企業管理部(法律事務部)、紀檢監察室等有關部門組織提名、考察、公示等工作,報集團公司審批后,由集團公司任命。

2.薪酬與考核:薪酬方案由集團公司制定,公司黨群工作部會同企業管理部(法律事務部)組織實施。考核方案,根據集團公司相關要求,黨群工作部擬定考核方案,經薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后,黨群工作部組織實施。

(二)全資公司總經理

1.任用方式:由公司黨群工作部征詢公司主要領導意見后,會同紀檢監察室組織提名、考察、公示等工作,經公司黨政聯席會會議審議,報集團公司審批、聘任。

2.薪酬與考核:薪酬由集團公司制定,依據集團公司要求執行,在所屬單位兌現。績效考核由所屬單位根據集團公司、公司相關要求自行擬定考核方案,經內部審批后自行組織實施,考核方案報產品經銷公司企業管理部(法律事務部)備案。

(三)全資公司副總經理、總師

1.任用方式:由黨群工作部征詢公司主要領導、所屬單位主管領導意見后,會同紀檢監察室組織提名、考察、公示等工作,經公司黨政聯席會會議審議,報集團公司審批、聘任。

2.薪酬與考核:薪酬由集團公司制定,依據集團公司要求執行,在所屬單位兌現。績效考核由所屬單位根據集團公司、公司相關要求自行擬定考核方案,經內部審批后自行組織實施,考核方案報產品經銷公司企業管理部(法律事務部)備案。

(四)全資子公司中層管理人員:

1.任用方式:公司主管部門征求所屬單位主要領導意見后,會同所屬單位人力資源部門組織提名、考察、公示等工作,報公司黨政聯席會審批后,聘用。

2.薪酬與考核:全資公司中層管理人員薪酬方案按照產品經銷公司的薪酬體系的原則,自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,并報公司人力資源部備案。考核方案由所屬單位編制、執行。

第五條產品經銷公司對控股子公司及參股子公司的經營者進行管理,管理對象主要是派出的董事(董事長)、監事(監事會主席)、高級管理人員、財務負責人、一般管理人員及其他工作人員。財務負責人的具體管理詳見第十五章第一百三十八條財務人員委派。

(一)外派董事、監事

1.任用:董事、監事的外派人選擬定后,由公司黨群工作部會同企業管理部(法律事務部)、紀檢監察室等部門組織考察,經公司黨政聯席會研究,報集團公司審批后執行。

2.薪酬與考核:外派董事、監事原則上不在派駐單位領取薪酬和津貼,其薪酬方案由集團公司制定,人力資源部組織實施。外派董事、監事的考核,根據集團公司相關要求,公司黨群工作部組織提案,薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后,黨群工作部組織實施。

(二)外派高級管理人員

1.任用:高級管理人員的外派人選擬定后,由公司黨群工作部會同紀檢監察室組織考察,經公司黨政聯席會研究,報集團公司審批后執行。

2.薪酬與考核:外派高級管理人員薪酬由派駐單位按其薪酬制度發放并承擔,具體支付流程由產品經銷公司與派駐單位協商確定;并根據公司薪酬管理辦法,由公司人力資源部對其對接清算。高級管理人員的考核由公司黨群工作部組織提案,經薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后,由公司黨群工作部組織實施。

(三)一般管理人員

1.任用:一般管理人員的外派及變更由黨群工作部會同紀檢監察室組織考察,由公司黨政聯席會研究決定。

2.薪酬與考核:一般管理人員薪酬由派駐單位按其薪酬制度發放并承擔,并報公司人力資源部備案。一般管理人員管理由派駐單位按其績效考核管理制度進行考核執行,并報公司黨群工作部備案。

(四)其他工作人員

1.任用:其他工作人員的外派及變更由人力資源部組織考察,由公司總經理辦公會研究決定。

2.薪酬與考核:其他人員薪酬由派駐單位按其薪酬制度發放并承擔,并報公司人力資源部備案。其他人員考核管理由派駐單位按其績效考核管理制度進行考核執行,并報公司人力資源部備案。

第六條人力資源規劃

產品經銷公司人力資源規劃由公司人力資源部組織編制、提報,由黨政聯席會審議后,報集團公司審批后執行,所屬單位協助人力資源部編制人力資源規劃方案和實施方案。

全資公司人力資源規劃,應在產品經銷公司人力資源規劃的框架和原則下,制訂本公司的人力資源規劃,并報公司總經理辦公會審批后執行。控股公司根據公司實際情況及外部環境,制訂本公司人力資源規劃,提交本公司決策機構審批,并報公司人力資源部備案。參股公司人力資源規劃自行編制。

第七條員工總量管理

公司人力資源部依據戰略規劃和業務發展的需要,做好定編、定崗、定責、定員,盤活現有人力資源,嚴格控制人員增量。對公司機關及所屬全資公司,嚴格控制用工總量,人力資源配置由公司統一管理。對于下屬全資單位人力資源配置管理通過每年人力資源需求計劃審批進行控制。嚴格控制各職數數量,尤其是管理崗位人數控制,需要經過公司、集團公司審批后執行。

對所屬控、參股公司,除根據各股東方約定的公司外派高管、工作人員之外,人力資源配置由其自主實施。

第八條人才招聘管理

公司人力資源部根據不同時期的戰略目標、人力資源規劃、需求計劃提出人才招聘需求。在人員招聘和錄用過程中,注重人的能力、道德、學歷和經驗等因素,合理配置

人才結構,注重建立公司長期發展的人才梯隊和人力資源。

(一)招聘制度和招聘方案

產品經銷公司招聘制度和方案由公司人力資源部擬定,黨政聯席會審議通過后上報集團公司審批后執行。

全資公司擬定招聘計劃及招聘方案后,報公司黨政聯席會審議后,經集團公司審批后執行。

控參股公司自行編制招聘制度和方案,提交本公司決策機構審批。

(二)招聘實施

產品經銷公司機關人員的招聘實施由公司人力資源部組織實施,在實施招聘過程中,應根據招聘對象要求,選擇多樣化的招聘渠道。

全資公司、控參股公司的招聘工作自行開展。

(三)人員聘用

干部聘用方面。產品經銷公司機關部室負責人經集團公司審批后,由產品經銷公司任免,其他干部由產品經銷公司黨政聯席會審批后由產品經銷公司任免。所屬單位科級干部由產品經銷公司審批后本單位任免。

普通員工聘用方面。產品經銷公司機關人員聘用,必須由公司人力資源部提交擬聘用人員,經公司黨政聯席會審議后報集團公司審批。所屬全資公司人員招聘后,經產品經銷公司、集團公司審批后方能錄用,審批同意后將聘用結果報產品經銷公司備案;控參股公司根據相關制度和規定,自行進行人員聘用工作。

第九條薪酬管理

公司堅持現代薪酬管理思想,執行集團公司薪酬管理體系,實行以崗位價值為基礎、以績效和能力為導向、以考核結果為依據的綜合性薪酬制度。根據對內公平,對外具有競爭力的原則,確定不同的薪酬水平。根據公司人力資源管理特征,確保以崗位價值為基礎、以績效和能力為導向、兼顧工作條件和環境等要素,確定薪酬結構。

在企業人工成本增長幅度低于企業經濟效益增長幅度、員工實際平均工資增長幅度低于勞動生產率增長幅度的前提下,使員工的人均年收入伴隨企業綜合效益提高有所增長。

(一)整體薪酬方案

產品經銷公司嚴格控制工資總額,公司人力資源部制定的機關薪酬方案經黨政聯席會審議后,報集團公司審批。

全資公司嚴格控制薪酬總額,在產品經銷公司薪酬方案原則指導下,制定本單位薪酬方案,報公司黨政聯席會審批后執行。控參股公司依據企業實際情況制定本單位薪酬管理體系,并組織實施。

(二)領導層薪酬方案

產品經銷公司及全資公司的領導層薪酬方案,依據集團公司要求執行。控參股公司領導層薪酬方案由本公司制定,提交本公司決策會議審批后執行,外派高管薪酬管理按照一百二十條相關規定執行。

第十條人員考核管理

公司逐步建立戰略導向的績效管理系統,對公司整體經營績效、個人工作績效進行公開、公平與公正地評價,并以考核體系為核心建立激勵機制,通過績效考核結果的應用,激勵員工充分發揮能動性,并激活職位能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低的用人機制。

公司成立薪酬與考核管理委員會,負責審議公司機關績效考核方案、考核結果應用及相關爭議事項。薪酬與考核管理委員會下設辦公室在企業管理部(法律事務部),具體負責績效考核工作的組織實施。產品經銷公司企業管理部(法律事務部)制定機關整體績效考核方案,提交公司薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后執行。產品經銷公司通過簽訂“經濟目標責任書”的方式對所屬各單位進行考核。對于控參股公司,將盡量保持“經濟目標責任書”內容與該公司內部“任務書”目標保持一致。

對不同類型的所屬單位,公司考核管理的權限按照如下原則:

全資公司在產品經銷公司的指導原則下自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,并報公司企業管理部(法律事務部)備案。

控參股公司自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,外派高管的考核由公司人力資源部組織實施。

第十一條培訓開發管理

公司人力資源部是教育培訓工作的管理部門,負責貫徹落實教育培訓相關法律法規及方針政策,并按照集團公司要求組織落實及指導機關和所屬各單位的教育培訓工作。下屬各單位人力資源管理部門是本單位教育培訓工作的歸口管理部門。

公司人力資源部制定《員工教育培訓管理實施細則》對教育培訓活動進行管理,下屬各全資公司應遵照執行,控、參股公司可參照執行。

公司對所屬單位實施分級分類管理,對不同類型的所屬單位,公司培訓管理的權限不同。公司人力資源部匯總、編制年度培訓計劃,由公司總經理辦公會審批后報集團公司審批。公司人力資源部組織全資公司中高層的管理類培訓及控參股公司外派高管的管理類培訓。

所屬單位應按照以下原則制定培訓開發計劃并組織培訓開發管理。

(一)全資公司:

1.全資公司可參加產品經銷公司組織的各類培訓;

2.全資公司可根據企業實際管理要求,在產品經銷公司整體培訓計劃框架下,自行編制年度培訓計劃,經本公司決策機構審批后報產品經銷公司備案。

(二)控參股公司:

1.可參加產品經銷公司組織的各類培訓;

2.控參股公司可根據企業實際管理要求,自行編制年度培訓計劃,經本公司決策機構審批后實施。

第十二條員工調動管理

公司員工調動管理實施分級管理、合理流動、按需分配。

(一)系統內調動管理

涉及公司機關、所屬單位內部調動,由各單位自行處理。

涉及公司機關與全資公司之間的員工調動,涉及公司機關與控參股公司之間、全資公司與控參股公司之間的員工調動,必須經公司黨政聯席會決議通過后,由人力資源部負責辦理。

控參股公司之間員工調動者,由各單位自主辦理調入手續。

(二)系統外調動管理

由集團公司內部其他板塊或集團公司系統外調入產品經銷公司及所屬各單位,或調出產品經銷公司及所屬各單位的,由集團公司審批管理,按照集團公司《人力資源配置管理辦法》相關條款執行。

第十三條專業技術職務任職資格管理

專業技術職務任職資格管理按專業實行分類、分級管理。集團公司人力資源部負責全集團專業技術職務任職資格管理工作。

公司人力資源部是產品經銷公司專業技術職務任職資格管理機構,負責初級任職資格的組織申報、評審、認定工作并辦理相關手續。

高級職稱由集團公司相關資格評審委員會評審或由集團公司委托省級其他專業高級評審機構評審,未經集團公司同意,擅自委托評審的,不予聘任。

工程序列中級職稱由集團公司工程技術系列中級專業技術職務任職資格評審委員會評審。

其他中級、初級職稱中,產品經銷公司和全資公司的職

稱由產公司人力資源部組織申報、評審,由公司黨政聯席會審批后辦理相關手續;控參股公司自行組織評審。

第十四條員工退休和退出

公司人力資源部提交公司機關退休和退出員工的名單及情況說明,由公司黨政聯席會審批后報集團公司備案。

全資公司的員工退休和退出情況由全資公司人力資源管理部門提交名單及情況說明,由全資公司決策機構審批后報公司人力資源部備案;控參股公司由公司決策機構審批后實施。

篇3:人力資源處崗檢管理員安全生產責任制

1認真學習和嚴格遵守分公司各項規章制度,遵守分公司安全生產管理制度,遵守人力資源處和本崗位安全生產職責;

2堅持“管業務必須管安全”的原則,負責本崗位業務所涉及的安全管理;

3參加分公司和人力資源處安全生產教育和培訓;

4協助安全環保部門對新入廠職工、外來實習人員進行廠規廠法培訓教育工作;

5協助崗檢組長做好勞動紀律檢查工作,做好崗檢檢查各種報表工作及職工刷卡違紀事務處理工作;做到勞動紀律檢查時注意自身安全;