“經營之神”松下幸之助有一句名言:“不管有無制度,經營上總是要經常對人進行考核,努力對職工的能力和業績做出客觀而公平的評價。”隨著社會經濟的快速發展,績效管理日益成為企業管理制度及實踐中的重要內容。成功的績效管理,是用來提高組織的績效、確保企業目標達成的一種工具,而職工在完成組織目標的同時,也實現了個人價值和職業生涯規劃。

一、績效管理的含義及作用

所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的概念告訴我們:它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程,在過程之初,管理者和員工通過認真平等的溝通,對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務達成一致,確立員工未來一年的工作目標,在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標(KPI)和平衡記分卡表示。

績效管理的核心思想是績效改進,它非常關注績效溝通,既注重結果,也注重過程,同時,也強調各級管理者的參與,因此,它是現代人力資源管理的中樞和關鍵,其他模塊的運作評價與分析改進都離不開這個模塊。

有人認為績效不是活動的結果,而是活動本身,對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是進行人員培訓的依據,是確定勞動報酬的依據,是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經濟才能持續發展,企業才能立于不敗之林。

無論企業處于何種發展階段,績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用,進行績效管理都是非常必要的。

1、績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標,為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作指導和資源支持,下屬通過工作態度以及工作方法的改進,保證績效目標的實現。在績效考核評價環節,對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價,明確個人和部門對組織的貢獻,通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效,督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中,通過考核者與被考核者面對面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長處和不足,鼓勵下屬揚長避短,促進個人得到發展;對績效水平較差的組織和個人,考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段,考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識,被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下,部門或個人新的目標應超出前一階段目標,激勵組織和個人進一步提升績效,經過這樣績效管理循環,組織和個人的績效就會得到全面提升。

另一方面,績效管理通過對員工進行甄選與區分,保證優秀人才脫穎而出,同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長,同時能吸引外部優秀人才,使人力資源能滿足組織發展的需要,促進組織績效和個人績效的提升。

2、績效管理促進管理流程和業務流程優化

企業管理涉及對人和對事的管理,對人的管理主要是激勵約束問題,對事的管理就是流程問題。所謂流程,就是一件事情或者一個業務如何運作,涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題,上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響,極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中,各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發,盡量提高業務處理的效率,應該在上述四個方面不斷進行調整優化,使組織運行效率逐漸提高,在提升了組織運行效率的同時,逐步優化了公司管理流程和業務流程。

3、績效管理保證組織戰略目標的實現

企業一般有比較清晰的發展思路和戰略,有遠期發展目標及近期發展目標,在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃,在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標,各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。

二、績效管理的關鍵在觀念轉變

盡管現在越來越多的企業意識到了績效管理在企業管理中的重要地位和作用,但仍然有不少企業沒有開展科學有效的績效管理工作,往往是耗費了大量的人力、物力,精心設計了各種表格,結果卻不盡如人意,達不到預期目的。甚至有些企業還沒有建立其真正意義上的績效管理體系。

遠達公司(化名)是西南地區一家知名的IT高科技上市公司,上市3年來保持著較好的業績增長態勢,然而,面對十二?五的新一輪發展機遇,公司領導卻總是為員工積極主動性不高、創新動力不足感到無可奈何。通過對中高層管理者及員工代表的一系列訪談,我們總結了遠達公司績效管理體系的現狀及存在的問題,主要體現在:1.沒有形成完善的績效管理配套機制,導致目前的績效管理體系一定程度上流于形式;2.績效管理體系不完善,僅關注績效考核及結果;3.績效指標設計不合理,缺乏系統性和全面性;4.指標權重設計不合理,導致部門短視行為,不利于公司長期發展;5.績效考核周期過長,對員工績效的過程管理不夠,不能持續促使員工提高績效,從而使得公司整體績效難以得到提升;6.績效考核結果應用不合理。

我們在訪談中也發現,上述問題的出現,關鍵的原因在于企業沒有建立獎優罰劣的文化,員工甚至是中高層領導都沒有重視績效管理工作。這是受幾千年傳統文化的影響,崇尚“面子”、保持“一團和氣”的中國企業在推行“績效為先”的績效文化時的一種普遍現象。

由于歷史慣性(行業特點的慣性、校辦企業的慣性),遠達公司目前尚未形成獎優罰劣的企業文化。具體表現在對干得好的員工沒有明確的激勵,對干得不好甚至價值觀有問題的人員沒有建立換崗或淘汰機制。

為了照顧員工的面子問題,企業考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上,因為這樣即使員工表現再不好也不會丟面子。企業中崇尚“老好人”文化:為了不得罪人,大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價,以免造成情感上的主觀傷害。特別是對績效評估結果,也是相對更加隱蔽。很多企業管理者更愿意充當“好好先生”,在績效評估時更多地采取折衷的處理方式,因而使得績效評估結果趨于平均化。

目前,有不少員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”,這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”,企業為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理,從而使績效管理誤入歧途。此外,企業長期以來執行“扣獎”制度,只要不違反各項紀律或規定,員工就可按其所在崗位拿到相應獎金。長此以往,員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識,這樣的考核形同虛設,獎金額度不能體現績效貢獻的多少。績效管理就是要打破這種隱性的“平均主義”,績效優者多得,績效劣者少得甚至不得。

績效管理的目的不是人為地制造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處和短處,以便讓員工及時改進、提高。因此,我們首先要認真掌握績效管理的思想,更新觀念,在企業內部逐步建立起績效文化,形成績效氛圍。其次,要加強以直線經理為主、全員參與的績效管理知識的培訓,讓每位員工真正理解績效管理的意義,提高大家共同參與的積極性。要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力,真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮其牽引力。

三、構建以績效管理為導向的企業文化

大量的企業管理實踐證明,績效管理需要營造以績效目標為導向的績效文化。在企業內部構建“業績文化”,打破以穩定為導向的親情文化,拋開面子問題,敢于問責;營造有利于績效管理的文化氛圍,樹立以業績為導向的管理思想;樹立相應的績效輔導與反饋方面的模范人物,全方位宣傳相應的典型事件,給予相應的精神與物質激勵。

企業在建立以績效目標為導向的績效文化時,必須堅持“以人為本”,它真正含義是:“以人的績效為本”。而現實是,員工的真實價值不能很好體現出來,往往落入“自然人”的范疇,逐步演變成員工付出勞動,企業就要付工資,并負責終生職業。所以,企業的當務之急,是把廣大的員工由“自然人”培育為一個個堅實的“職業人”,把自然人的“付出勞動”,轉化為職業人的“角色績效”。而進行這種跨越式的轉化,就必須建立以績效目標為導向的績效文化,使它成為指引企業前進的旗幟,幫助員工樹立一種正確的績效觀。

企業通過績效管理培養一種激勵員工投身事業、與企業共同發展、共同提升并取得成功的氛圍,主管人員也能通過員工的績效表現狀況來了解管理的效果,以及通過適時地改變管理風格或適時地調整計劃,甚至進一步通過溝通和建議的方法幫助員工適應與改進。同時,向企業所有員工傳達一種正確的績效理念與績效價值觀,營造優良的績效管理氛圍,實現“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認,從而準確地反映出組織及個人的績效,以及對行為方向給予正確的引導,實現組織與個人的共同提升。

很多企業之所以績效管理不成功,其問題還在于領導的重視程度不夠,僅僅依賴人力資源部的力量,是很難使績效管理的推動達到理想的效果,因此,公司領導必須積極參與,其形式可包括:啟動會上的講話、組織KPI的構建、參與績效管理培訓、審核各部門KPI等,在氛圍構建中,參與績效文章撰寫等,更能達到良好的效果。

績效管理的導入是企業的一項大的組織變革,一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題,由于變革的諸多不確定性,大家對未來的預期不明確,績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力,績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面,績效管理會觸及企業管理的方方面面,包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環節管理工作,都需要從不同部門收集大量的企業工作績效數據。

所以,如果高層管理者沒有高度重視,沒有給予該項變革工作的大力支持,績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難,其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣,績效管理工作的導入就很有可能會停滯不前或是流于形式。

當然,除了高層管理者的高度重視和支持外,強化直線經理的績效責任意識也至關重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情,而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。

一般說來,在績效管理中,人力資源管理部門的角色定位應該是整個企業績效管理游戲規則的制定者、宣傳者、培訓者、推廣者和實施監督者,而直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者,即根據不同部門的特色,細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作,績效管理工作將會變成“無源之水,無本之木”。此外,方案的設計要科學合理,方案的宣傳要深入基層,績效溝通要貫于始終。

企業員工和上級領導的雙向溝通是績效管理的生命線。然而,大部分企業都忽略了績效溝通的重要性,而強調評估階段的工作。績效溝通在計劃、輔導、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。

從員工角度來說,與上級領導及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足,并確立下一階段績效改進點,這對提升自己的工作績效大有好處。此外,以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會,是員工參與工作管理的一種形式,這樣能很好地激發員工的主人翁責任感,強化責任。從管理者來說,通過與員工的有效溝通,有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息,并有針對性地提供相應的輔導,很好地幫助下屬提升能力,保證績效管理制度的順利實施。

篇2:化工安全生產標準化績效評定制度

1、目的

為了正確衡量和評價我公司安全標準化的運行情況,考核我公司安全方針、目標、法律法規要求的實施情況,確認我公司標準化的適應性、有效性、符合性,進一步完善安全標準化的計劃與措施,為強化安全標準化持續改進提供依據,特制定本制度。

2、適用范圍

適用于公司所有部門。

3、制定依據

3.1、《中華人民共和國安全生產法》

3.2、《中華人民共和國消防法》

3.3、《中華人民共和國職業病防治法》

3.4、《國務院關于進一步加強企業安全生產工作的通知》(國發[2010]23號)

4、工作職責

成立績效評定領導小組和工作小組。領導小組組長由廠長擔任,工作小組組長由分管安全生產的副廠長擔任。

4.1、領導小組職責

全面負責安全標準化績效評定工作,決策績效評定的重大事項。

4.2、工作小組職責

4.2.1、制定安全標準化績效評定計劃。

4.2.2、編制安全標準化績效評定報告。

4.2.3、負責標準化績效評定工作。

4.2.4、提出不符合項報告,對不符合項糾正措施進行跟蹤和驗證。

4.2.5、績效評定結果向領導小組匯報。

5、時間與人員要求

5.1、時間要求

5.1.1、在安全標準化實施以后,每年至少應組織一次安全標準化績效評定。在安全標準化實施初期,可以適當縮短安全標準化績效評定的周期,以期及時發現體系中存在的問題。

5.1.2、工作小組在安全標準化績效評定前一個月向領導小組提交安全標準化績效評定工作計劃,經批準后施行。

5.2、人員要求

5.2.1、工作小組成員必須參加相應的培訓和考核,必須具備以下能力:

5.2.1.1、熟悉相關的安全、健康法律法規、標準;

5.2.1.2、接受過安全標準化規范評價技術培訓;

5.2.1.3、具備與評審對象相關的技術知識和技能;

5.2.1.4、具備操作安全標準化績效評定過程的能力;

5.2.1.5、具備辨別危險源和評估風險的能力;

5.2.1.6、具備安全標準化績效評定所需的語言表達、溝通及合理的判斷能力。

5.2.2、工作小組成員必須有較強的工作責任心。

5.2.3、工作小組成員必須具備較好的身體素質。

6、安全標準化績效評定方法與技術要求

6.1、?安全標準化績效評定方法

6.1.1、盡可能詢問最了解所評估問題的具體人員

提開放式的問題。即盡量避免提對方能用"是","不是"回答的封閉性問題。提問可以用(5w+1H)做疑問詞即什么(what),哪一個(which),何時(when),哪里(where),誰(who)和如何(how)。其它關鍵詞包括:出示、解釋、記錄,多少、程度、達標率、情況等。采用易被理解的語言;使用事先準備好的檢查表;采取公開討論的方式,激發對方的思考和興趣。在面談時應注意交談方式,盡可能避免與被訪者爭論,仔細傾聽并記錄要點。

6.1.2、通過記錄進行回顧

記錄是整個安全標準化體系實施的客觀證據,安全標準化績效評定員必須調閱相關審核內容的記錄,對記錄進行回顧。

6.1.3、現場檢查情況

安全標準化工作的最終落腳點都在作業現場,因此,必須重視作業現場的檢查。通過檢查中發現的問題,再對相關的文件或記錄進行回顧,查明深層次的原因,為制定糾正與預防措施奠定基礎,達到體系持續改進的目的。

6.2、技術要求

6.2.1、安全標準化績效評定應重點關注重要的活動。

6.2.2、安全標準化績效評定應包含標準化系統的所有內容。

6.2.3、評價結果應包括下列分析:

6.2.3.1、系統運作的效力和效率;

6.2.3.2、系統運行中存在的問題與缺陷;

6.2.3.3、系統與其他管理系統的兼容能力;

6.2.3.4、安全資源使用的效力和效率;

6.2.3.5、系統運作的結果和期望值的差距;

6.2.3.6、糾正行動。

7、過程要求

7.1、安全標準化績效評定的依據、范圍、頻次和方法

7.1.1、安全標準化績效評定的依據是《企業安全生產標準化評定標準》、國家有關安全生產的法律、法規、標準、規范和規章、安全標準化管理體系文件等。

7.1.2、安全標準化績效評定范圍是管理體系所覆蓋的全過程及相關部門。

7.1.3、安全標準化績效評定每年至少組織一次。出現以下情況時由領導小組及時組織進行安全標準化績效評定:

7.1.3.1、組織機構、管理體系、業務范圍發生重大變化;

7.1.3.2、出現重大事故;

7.1.3.3、法律、法規及其他外部要求的重大變更;

7.1.3.4、在接受外部評審認定之前。

7.2、安全標準化績效評定前的準備

7.2.1、計劃的編制要具有嚴肅性及靈活性,其內容主要包括:

7.2.1.1、安全標準化績效評定的目的、范圍、方法、依據;

7.2.1.2、安全標準化績效評定的工作安排;

7.2.1.3、安全標準化績效評定組成員;

7.2.1.4、安全標準化績效評定時間、地點;

7.2.1.5、受評定部門及評價要點;

7.2.1.6、預定時間、持續時間;

7.2.1.7、開會時間;

7.2.1.8、安全標準化績效評定報告分發范圍、日期。

注:安全標準化績效評定的時間和部門安排也可采用滾動的方式。

7.2.2、?工作小組根據實施計劃收集和審閱有關文件,編制安全標準化績效評定檢查表,安全標準化績效評定檢查表要列出評定項目、依據、方法,確保無遺漏,評定能順利進行。

7.2.3、各單位接到安全標準化績效評定計劃后,應提前做好準備。

7.3、安全標準化績效評定的實施

7.3.1、?首次會議

7.3.1.1、?由領導小組組長主持,領導小組和工作組成員參加,做好會議記錄。

7.3.1.2、?工作小組組長介紹安全標準化績效評定的計劃安排,包括目的、范圍、依據、評定方法、工作程序等。

7.3.2、?現場評定

7.3.2.1、?首次會議結束后即進入現場評定。工作小組根據安全標準化績效評定檢查表采用觀察、交談、詢問、查閱有關文件等方法實施現場評定,并做好客觀證據的記錄。對發現的不符合事實,應由受評定部門陪同人員確認。

7.3.2.2、?評價過程中,由工作小組召開安全標準化績效評定內部會議,討論現場評定中的有關問題,確定不符合項,填寫不符合項及糾正措施報告。

7.3.3、?末次會議

7.3.3.1、?由工作小組組長主持,領導小組、各責任單位負責人參加,做好會議記錄。

7.3.3.2、?工作小組組長報告安全標準化績效評定結果,宣讀不符合項及糾正措施報告和分布情況,并宣布安全標準化績效評定結論。

7.3.3.3、?領導小組組長總結本次安全標準化績效評定的情況,并對糾正措施提出整改期限要求。

7.3.3.4、?領導小組對安全標準化績效評定質量進行評價。

7.3.3.5、?末次會議結束后,責任單位負責人簽字、領取不符合項及糾正措施報告。

7.4、安全標準化績效評定報告與分析要求

7.4.1、?安全標準化績效評定報告

安全標準化績效評定結束一周內,工作小組根據安全標準化績效評定結果編寫安全標準化績效評定報告,經領導小組審批后,由工作小組分發到各責任單位。安全標準化績效評定報告的內容包括:

7.4.1.1、安全標準化績效評定的目的、范圍、依據、評定日期;

7.4.1.2、工作小組、責任單位名稱及負責人;

7.4.1.3、本次安全標準化績效評定情況總結,管理體系運行有效的結論性意見;

7.4.1.4、工作小組組長根據不符合項及糾正措施報告進行匯總分析,填寫安全標準化績效評定不符合項矩陣分析表。不符合項及糾正措施報告、矩陣分析表作為安全標準化績效評定報告的附件。

注:安全標準化績效評定報告的發放范圍為管理層、各責任單位。

7.4.2、?評定結果分析應包括下列內容:

7.4.2.1、系統運作的效力和效率;

7.4.2.2、系統運行中存在的問題與缺陷;

7.4.2.3、系統與其他管理系統的兼容能力;

7.4.2.4、安全資源使用的效力和效率;

7.4.2.5、系統運作的結果和期望值的差距;

7.4.2.6、糾正行動。

7.5、糾正措施及驗證

7.5.1、?責任單位在接到安全標準化績效評定報告及不符合項及糾正措施報告十五日內,針對不合格項進行原因分析,制訂切實可行的糾正措施和期限等,經工作小組組長確認后,由責任單位組織實施。

7.5.2、?工作小組負責對責任單位糾正措施完成情況進行跟蹤和驗證,確認不合格項得到關閉。將跟蹤、驗證、關閉情況向領導小組匯報。

7.6、文件更改和記錄保存

7.6.1、?對實施糾正措施所取得的實效和引起文件的更改,按《文件和檔案管理制度》中的有關規定執行。

7.6.2、?所有安全標準化績效評定記錄由安全行政部保管。

篇3:績效測量管理制度范本

1、制定公司安全監測計劃,安全監測計劃應體現下列內容:安全健康目標,各項安全健康檢查完成率,設備定期檢查完成率,個人防護用品依從程度;職業危害監測情況,事故事件調查完成率,糾正與預防行動完成率及其效果效率,安全健康有關數據統計、分析情況,現場安全健康許可依從程度情況,安全健康委員會會議情況,變化管理回顧情況,培訓情況,法律法規依從程度,持續改進標準化系統效力情況,安全健康投入情況;

2、條件發生變化時,必須及時更新方案或計劃,做到至少每年回顧一次,每年修訂完善一次;

3、對各種目標的測量與日常監察、各項檢查等有機結合起來發現問題及時修訂監測計劃;

4、監測內容、方法及器具等必須依據國家行業標準;

5、監測人員必須勝任本崗位要求,且具有崗位資格證書;

6、所有監測記錄或文件以檔案形式有效期保管;

7、所有監測器具依據國家行業標準定期監測,確保各種監測器具完好、有效;

8、依據行業標準針對不同問題制定不同的監測制度頻率,井下粉塵作業地點每月應測定2次,井上粉塵作業地點每月測定1次、噪聲及其它有毒物質每年至少測定1次,生產性粉塵中游離S02含量每半年測定1次,變更作業面時也應測定1次;

9、公司安全標準化評定辦法依據“百萬工時”傷害率及“百萬工時”死亡率為標準,輕傷標準參考《企業職工工傷亡事故類別》。