跨團隊的績效考核實錄

背景

　　A公司是國內一家IT企業，從事通信技術與產品的研究、開發、生產與銷售。該公司雇傭了20000多名員工，為電信運營商提供通信領域的網絡解決方案，是中國的主要電信供應商之一。

　　前幾年，這家公司一直按照典型的矩陣化模式運作。以產品研發體系為例，按照產品、資源兩條線，以產品部為單位，將各個資源部門的人員分配到不同的產品部中;大大小小的產品部中，存在著不同職能的人員。當原有的產品結束后，產品部解體，各職能人員又回到資源部門、并重新安排到新的產品部中。如圖1所示。

跨團隊的績效考核流程

　　在上述矩陣式組織結構下，許多員工同時在多個產品部(即項目開發團隊，以下簡稱項目組)中兼職，造成在績效考核過程中，資源部門是否征求項目組意見、員工的最終評價結果與項目組評價關聯程度如何，都很難監控;項目組人員分散于各資源部門、各個層面，也難以對他們的考核過程進行眼蹤、監控和統一管理。為此，該公司參考國外績效考核流程，并結合實際情況，實行改革，制定出一套跨團隊的績效考核管理辦法。

1.考評原則

　　(1)責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。

　　(2)目標承諾原則：考核期初始階段雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現依據職位分類分層的思想。

　　(3)考、評結合原則：考核期初始，功能部門應明確指定績效評價者;評價時，須充分征求績效評價者的意見與評價，并依此作為考核依據;績效評價者應及時提供客觀的反饋。

　　(4)客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。

2.考評流程

　　整個流程系統使用Lotus Notes平臺，用電子流的形式進行考評。這個系統會將上季度工作目標自動導人到本季度考評表中，自動創建考評表。員工只需在考評數據庫中查找已經創建的考評表即可。如圖2所示。

　　績效考核是按照以下流程來進行的：

　　首先，人力資源部門啟動考評。各資源部門主管作為考評責任人，確定“考評路線”，指定各個員工的績效評價參考人，一般為員工所在項目組的項目經理。

　　其次，通知員工開始填寫考評電子流。員工就自己本季度的工作目標完成

　　情況、突出業績、需改進的地方進行自述，并在與資源部門主管及項目經理初步溝通的基礎上，填寫下季度工作目標。填寫完畢，員工提交，電子流自動分配給各績效評價有關人員。

然后，進人評價環節。這個環節分三個步驟進行：

　　第一步，績效評價參考人對照預期計劃、目標或崗位職責要求，對任務完成的進度、質量及季度工作中的優點和改進點進行評價，并在項目組內按照比例控制原則給出考核等級。

　　第二步，參考人評價完畢，電子流自動匯總到資源部門主管那里。資源部門主管召開由各項目經理參加的集體評議會，結合每個員工完成部門工作的狀況，對其業績、改進點進行最后的評價，對項目經理不一致的意見進行協調溝通，并按照比例控制原則對項目經理給出的考核等級進行調整，確定每個員工的最終績效評價結果。根據集體評議結果，考評責任人填寫電子流。

　　第三步，各大部門的人力資源管理委員會審計各部門考評結果及比例。

接下來，進行分層溝通和輔導。

　　各考核責任人在結果確定后的5個工作日內與員工溝通、反饋績效考核結果，同時根據各主管的意見確定員工下事度個人績效目標。此過程分層次進行：

　　(1)各大部門負責人：與各分部門主管溝通，結合分部門團隊績效，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制訂下季度目標;

　　(2)各部門主管與項目經理溝通，結合項目組的績效，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制訂下季度目標;

　　(3)各項目經理與項目組成員溝通，結合上季度個人目標，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制訂下季度目標。

　　(4)與被評為D(需改進)的員工簽訂《績效限期改進計劃表》。

　　最后，員工根據實際情況反饋考核結果滿意度、溝通滿意度。各大部門人力資源委員會與反饋問題的員工進行溝通及處理員工投訴。考核程序結束，完成閉環。具體考核方法見《季度績效考核表》。

3.結果分布

　　按照部門經理、項目經理和高級工程師、工程師和助理工程師三個層次分層評價，每個層次考評結果分為A、B、C和D四個等級，比例為10%、40%、45%、5%，即A和B加起來的比例不超過50%，其中A的比例不超過10%.整個部門三個層次人員的A與B的比例加起來不能超過50%，其中A不超過10%。

4.結果應用

　　季度績效考核結果與員工在公司的利益相掛鉤，包括以下幾個方面：

　　(1)與年度績效考核掛鉤。季度考核結果在年度考核中占有很大比例，這符合一個簡單的邏輯：一個平時工作績效不好的員工，很難在全年度有出色的表現，而一個日常工作中業績突出的員工，其全年的績效也必然比較好。

　　(2)與年終獎金和內部股票的發放掛鉤。由于年終獎和內部股票是根據年度績效考核結果來分配的，員工每個季度的考核結果間接地影響到其利益分配。

　　(3)與技術任職資格和管理任職資格掛鉤。要獲得一定的任職資格等級，對考核結果有特定的要求，例如要求某級別技術等級的近四季度考核結果至少應為1B3C.對于已經獲得任職資格的員工，在年末進行復核時，績效考核也是一項重要的參考值，如績效達不到要求，該員工的任職資格就會被降級。

　　(4)為晉升、加薪、辭退等人力資源職能提供有力的證據。部門考慮員工的晉升、加薪時，績效好的員工往往是重要的候選對象，甚至出國、培訓等機會也會傾向績效好的員工;部門會把各種機會做為對績效好的員工的激勵手段。對于工作長期達不到公司要求，連續兩個季度考評結果為D的員工，公司會進行辭退，這種末位淘汰制度也促使員工在工作中不要沉淀下來，時時有危機意識，才能不斷進步。

　　從以上可以看出，季度績效考核結果在公司和部門內的運用是跟員工的利益密切相關的，同時也反映了員工只有努力做好本職工作，做出良好的業績，才能有更多的機會和利益，亦即員工利益與公司利益的一致性，融小我于大我。

存在的問題及改進方法

　　績效評價是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。在上述績效考核過程中，也存在著一些問題，主要包括：

　　(1)對考核結果硬性比例分布使得員工有可能得不到恰當的評價。在項目組或部門的整體績效水平較好時，由于各個等級結果有硬性比例，項目經理和部門主管不得不給一些表現良好的員工評為C，而不能都得到A和B的評價;當整體績效水平較差時，卻會使得與其他項目組相比只能獲得C的員工，有機會獲得不應有的較好的評價。

　　(2)評價寬松的傾向。由于各項目組的考評結果還要拿到集體評議會上進行綜合平衡，項目經理會有“老母雞情緒”，傾向于給本項目組員工盡量好的評價，不惜與實際不符合，使得評價結果的合理性受到影響。

　　(3)考核指標不一致帶來的偏差;各項目組的考核結果要在整個部門進行全員大排隊，而事實上，員工從事的工作內容不同，是不能用一個標準來衡量的。

　　(4)不利于員工的成長和發展。由于員工的表現好壞不一定能得到正確的評價，可能導致真正優秀的員工感到失望，而表現并不出色的員工則存在僥幸心理，或者采取辦公室政治等非正當手段。

　　針對上述問題，該公司從以下一些方面對績效考核流程進行了改進和調整：

　　(1)對各團隊的指標分布比例進行調整。根據項目組的團隊績效測評結果，靈活調整各項目組的考評結果比例，增加團隊績效好的項目組A、B所占比例，減少團隊績效差的項目組A、B所占比例，使員工真正得到恰當、公正的評價。此外，由于各項目組的結果比例是按其團隊績效來確定的，只要在項目組內比例分布符合要求，就不會再出現部門大排隊時各項目組爭指標的現象，因此，項目經理給出評價結果時的“寬松傾向”也得到了控制;同時，也解決了部門大排隊時不同項目組衡量標準不同的問題，此可謂“一舉三得”。

　　(2)關鍵事件與績效考核相結合。部門平時建立員工關鍵事件庫，對重大業績、獎勵、表彰及批評記錄在案，作為重要的參考依據，直接影響評價結果。同時，對于評價結果為A和D的員工，也必須給出客觀的、有說服力的關鍵事件。在溝通時強調以“事實說話”，必須有使員工對評價結果信服的具體事例。

　　(3)加強人力資源委員會的審計職能和對員工投訴的處理。在評價環節，各部門、項目組通過集體評議會決定員工的評價結果后，須先將結果匯報給各大部門的人力資源管理委員會審計，必要時進行局部調整。在溝通與輔導環節和結果反饋環節中，員工有權對不滿意附評價結果向人力資源管理委員會投訴;對于在電子流反饋后對結果不滿意或對溝通不滿意的員工，人力資源管理委員會將進行審計和調查。通過以上措施，促使每位員工得到的評價結果更加公正、合理。

啟示

　　該公司在跨團隊運作方式下在績效考核方面做了很多努力，并通過持續的改進不斷完善考核系統，體現了現代企業組織對人力資源管理的科學態度和進取精神，其在組織考核實踐中所取得的成果也可圈可點。例如，它加強了考評雙方的溝通，使管理者、項目經理和員工三個層次對目標的理解逐步趨于統一，用績效評價結果來決定晉升、發展、加薪、培訓、任職資格等機會，也更加公平合理。因此，可以說在跨團隊的績效考核方面有不少借鑒價值。

　　當然，凡事都要一分為二。該考核系統也還存在下列一些問題，值得在日后的實踐中繼續研究探索。

　　1.如何結合項目運行的時間周期性

　　對所有部門、團隊固定地按照季度進行考核，不一定適合項目制的運作特性。不同項目性質不同、難度不同、完成的周期不同，因此在同一個季度里往往不具有橫向可比較性。雖然不同項目都按季度指定階段性目標，但這往往并不足以平衡掉不同項目的復雜性。

　　2.如何和日常管理結合

　　每季度考核一次，這個頻率既不是很高，也不是很低。但3個月對于每天的工作來說還是很長的。在這個周期里，能否持續不斷對員工的工作表現進行管理，是提升季度績效的關鍵，這也是傳統的“績效考核”和現代的“績效管理”的主要區別之一。畢竟組織不是為了考核而考核，而是為了提升績效。

　　3.是否與薪酬掛鉤

　　績效考核結果與報酬掛鉤，體現了一種結果導向的管理思路，也是經典的員工管理手段。但這種掛鉤也存在一定的問題，例如導致“寬松效應”、“平均化”等副作用，也削弱溝通的質量。現代績效管理更注意平衡輸人管理、過程管理和結果管理。在相當一些企業組織，已經將績效考核的結果與報酬脫鉤，這使人們的注意力更容易放在平時真正的提高上，而不是最后的考核分數上。當然這與組織在競爭上的主導策略以及組織發展的成熟階段有關。

　　4.如何與員工發展結合

　　根據考核結果指導員工發展，側重員工本身技能、素質的提升使組織員工成為越來越有競爭力的勞動力，形成雙贏的結果。

篇2:銷售團隊管理規章

　　銷售團隊管理制度

　　為加強本團隊管理，達成工作目標，提升績效，將成員活動予以制度化，特制定本規章。

適用范圍：

　　所有本團隊成員都應遵守制度，除另有規定外，均依照本辦法所規范的制度管理。

　　1.出勤管理：

　　所有成員應依照通知按時參加活動、會議，并簽到。如有事不能參加者應提前聯系負責人。

　　2.工作職責：

　　組織部：保持與映泰、代理商、學校相關部門、學生社團的聯系;管理團隊、客戶、產品資料，并按時整理;控制活動經費預算，掌握收支;按時核對各項報表、單據。

　　宣傳部：策劃宣傳銷售活動;制定各階段產品推廣策略;負責宣傳活動相關事宜的籌備。

　　銷售部：負責完成所轄區域的銷售目標;督導、指揮銷售人員執行任務;控制存貨及應收賬款;按時呈報下列表單：

　　a、銷貨報告;b、收款報告;c、銷售周報、月報;定期了解經銷商庫存和報價;客戶訂貨交運的督促;退貨的處理。

　　技術部：提供相關技術支持，完善售后服務;定期拜訪客戶，借以提升服務品質，并考察銷售工作及產品信譽狀況。

銷售人員：

　　(1)基本事項

　　a、應以和氣的態度和客戶接觸，并注意服裝儀容之整潔。

　　b、對于團隊各項銷售計劃、行銷策略等秘密，不得泄漏予他人。

　　c、不得無故接受客戶招待。

　　d、不得有挪用所收貨款之行為。

　　e、銷售人員銷貨售價一律以規定的售價為準，不得任意變更售價，如有贈品亦須依照規定辦理。

　　(2)銷售事項

　　a、堅持團隊精神

　　b、了解產品性能、規格、價格、使用說明。

　　c、及時妥善處理客戶抱怨。

　　d、定期拜訪客戶并匯集下列資料：

　　a、產品品質的反應。

　　b、價格的反應。

　　c、消費者使用量及市場的需求。

　　d、競爭品的反應、評價及銷售狀況。

　　e、新產品的調查。

3.銷售管理

　　3.1銷售工作周報表

　　(1)銷售人員依據計劃執行銷售工作，并將每周工作內容，填于《銷售工作周報表》。

　　(2)《銷售工作周報表》應于每周末交銷售部核閱，這作為個人績效評核。

　　3.2月銷售實績表

　　(1)銷售部每月初應統計上月份的《月銷售實績表》，呈主管核示，，并公示出來。

　　3.3客戶管理：

　　(1)銷售人員應填寫《客戶資料卡》，以利于加強服務品質和后續銷售。

　　(2)銷售人員應依據客戶的情況，進行訪問調查，可以采用上門拜訪、電話拜訪、郵件訪問等形式，收集客戶信息。

　　3.4拜訪注意事項：

　　(1)服裝儀容、言行舉止要體現本團隊一流的形象。

　　(2)盡可能地建立一定程度的私誼，成為核心客戶。

　　(3)拜訪過程可以視需要贈送小物品。

　　(4)拜訪應于兩天內提出客戶拜訪報告，呈主管審核。

　　(5)拜訪過程中答應的事項即時進行處理。

　　(6)銷售人員應于每月底前，將次月計劃拜訪的客戶及其預定停留時數，填寫《拜訪計劃表》內，呈主管審核。經主管審核后，銷售人員應依據計劃實施;主管則應確實督導查核。

4.成員考核：

　　1.出勤，成員參加工作的積極性;

　　2.工作業績，團隊合作;

　　3.客戶投訴和表揚;

　　4.特殊表現。

　　5.1激勵方法：

基本原則：

　　(1)物質利益原則，制訂合理的薪金制度。

　　(2)按勞分配原則，體現公平。

　　(3)隨機創造激勵條件。

激勵方式：

　　(1)培訓和薪金;

　　(2)工作級別：根據工作年限和業績，把銷售人員分為不同級別，每一級別有不同的權責及工作權限。

　　(3)獎勵和認可：通過物質的手段獎勵優秀的銷售人員，如宣傳先進事跡，發放紀念品，大會表揚等。

　　5.2懲處規則：

基本原則：

　　(1)及時指出成員錯誤，并監督他改正;

　　(2)挽救錯誤造成的損失;

　　(3)保證團隊的先進性，目標正確。

篇3:本科生教學團隊建設方案

　　本科生教學團隊建設方案

一、教學團隊組建原則

　　以學科為依托，以本科生基礎課和專業主干課為主線組成教學團隊。

　　為適應我校學科特點，可以跨學院、跨專業組建教學團隊。

　　每個教學團隊由一名帶頭人和若干名教師組成。

二、教學團隊的工作要求

　　1.根據本學科的發展趨勢積極開展相關課程的改革與建設，努力構建科學合理的課程體系，及時更新課程教學大綱;

　　2.重視隊伍建設，形成合理的隊伍結構。及時提出隊伍培養、調整、補充的意見和建議，有計劃的開展骨干教師、教學名師的遴選與培養;

　　3.制定青年教師的培養、進修規劃，對青年教師進行教學素養的指導，關心青年教師成長;

　　4.積極申報、承擔各級教改項目;

　　5.積極開展教學研究，加強教學經驗的交流，更新教學內容，改革教學方法與手段，不斷提升教學團隊的整體教學水平與教學質量;

　　6.積極編寫、更新相關教材，形成在本專業領域內有較大影響的優秀教材;或積極使用國外高水平優質原版教材與國內其他優秀教材;3

　　7.有科學的發展規劃和完整的工作章程;

　　8.教學團隊有責任協助學院或直接安排教師承擔相關課程的教學任務;

　　9.團隊教師應積極參與科學研究，提高學術水平，以科研促教學。

三、教學團隊帶頭人的基本要求與職責

　　1.教學團隊帶頭人原則上應具有教授職稱，承擔相關課程的本科教學，且教學經驗豐富，教學效果好，學術水平高，學風端正，治學嚴謹，勇于創新，有較強組織管理和協作能力，曾指導過青年教師，成績突出。

　　2.熟悉本學科的發展前沿和相關課程改革的趨勢，有較強的改革意識，有明確的教學改革和課程建設思路和目標。

　　3.組織和協調完成教學團隊承擔的教學任務，采取有效、得力的措施提高相關課程的教學質量。

　　4.規劃、組織教學研究，在教學內容、課程體系、教學方法和手段的改革方面起主導作用，積極撰寫高質量的教研論文。

　　5.組織相關課程的教材編寫，積極指導相關教學實驗室的建設與實驗教學改革。

　　6.重視青年教師的培養，指導青年教師制定教學成長計劃，并督促、檢查該計劃的實施。

　　7.積極組織開展高水平的科學研究，在國內同領域有一定的影響力。