第七講如何有效控制人力成本

做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個(gè)觀(guān)念轉(zhuǎn)變的問(wèn)題。比如，某跨國(guó)公司要求中國(guó)的分公司把一些非核心崗位，如保安、清潔、后勤等外包出去，當(dāng)時(shí)很多人思想不開(kāi)竅，認(rèn)為洋老板欺負(fù)人，后來(lái)認(rèn)識(shí)到其實(shí)這是個(gè)很有效益的好辦法。

從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議、招聘等具體事宜。其實(shí)，對(duì)于一個(gè)1000人的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源總監(jiān)把整個(gè)人力資源的體系建立起來(lái)，用軟件去固化，頂多也就需要一年到一年半的時(shí)間。

一、人力成本預(yù)算方法

控制是建立在預(yù)算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來(lái)佛”的手心，然后再來(lái)說(shuō)降低。那么如何來(lái)控制？又可分為兩個(gè)部分：一個(gè)是做好預(yù)算，另一個(gè)是控制方法，沒(méi)有預(yù)算的控制是擠壓，是瞎控制。

預(yù)算的方法有很多種：

（一）歷史“常數(shù)”推算法

我們?cè)谇皫字v已說(shuō)過(guò)，人力成本控制有兩個(gè)數(shù)據(jù)是很重要的，一個(gè)是工資率，一個(gè)是人力成本率。工資率就是工資占銷(xiāo)售額的比例，人力成本率是人力成本占銷(xiāo)售額的比例，這兩個(gè)都是相對(duì)數(shù)，不是絕對(duì)數(shù)。

在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒(méi)有很大的波動(dòng)變化，我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時(shí)間跨度越長(zhǎng)，就越接近一個(gè)常數(shù)。如工資占整個(gè)人力成本的比例差不多在70%～80%，這個(gè)相對(duì)不變的常數(shù)還可以進(jìn)一步細(xì)分。

如果企業(yè)一直做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線(xiàn)，如果后來(lái)企業(yè)做經(jīng)營(yíng)投資了，就要把這一部分同樣做一根主線(xiàn)；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線(xiàn)。不能籠統(tǒng)地把這三個(gè)行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來(lái)算比率，而是要細(xì)分下去，甚至包括對(duì)同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進(jìn)行細(xì)分。如果今年一個(gè)新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨(dú)剝離出來(lái)。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節(jié)約，哪些要鼓勵(lì)放開(kāi)，都要根據(jù)實(shí)際情況做周密的分析。

在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測(cè)某一年度的整個(gè)人力成本的預(yù)算，即人力成本率（常數(shù)）乘以銷(xiāo)售額。

人力成本預(yù)算總額=人力成本率×銷(xiāo)售額

【案例1】

表4-1廣東順德xx公司的人力成本預(yù)算

2003年到2007年，某企業(yè)的銷(xiāo)售額逐步增長(zhǎng)，每一年的人力成本也在增長(zhǎng)，但是增長(zhǎng)并不是平緩的而是呈波動(dòng)性的。

該公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，總是在8點(diǎn)多來(lái)回波動(dòng)，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。因?yàn)樗钠放菩蜗筝^好，否則的話(huà)，就要達(dá)到9點(diǎn)多甚至10點(diǎn)。

這家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù)，比較準(zhǔn)確就是8.53%，可以用這個(gè)數(shù)來(lái)做第二年的人力成本的總額預(yù)測(cè)。前4年平均人力成本率的計(jì)算，既可以用加權(quán)平均數(shù)，也可以用線(xiàn)性回歸法。如果數(shù)據(jù)足夠多，時(shí)間足夠長(zhǎng)，一般都是通過(guò)線(xiàn)性回歸的數(shù)學(xué)方法，來(lái)求得這個(gè)常數(shù)。

同樣，根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出2008年大概應(yīng)該是多少，這種方法操作比較簡(jiǎn)單，就是用若干年以前的歷史數(shù)據(jù)，得出一個(gè)比率常數(shù)，然后用第二年銷(xiāo)售額乘以這個(gè)常數(shù)進(jìn)行薪酬總額的預(yù)算。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒(méi)有考慮未來(lái)可能發(fā)生的變化，因此對(duì)反映未來(lái)的敏感度較差。如果若干年都是這個(gè)數(shù)，可能會(huì)比較準(zhǔn)。

（二）損益臨界推算法

表4-2企業(yè)人力成本2003-2007年列表

企業(yè)在盈虧臨界點(diǎn)的時(shí)候，人力成本率到底是多少？通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來(lái)。

臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷(xiāo)售額×人力成本率

損益臨界點(diǎn)的銷(xiāo)售額=固定成本÷臨界利潤(rùn)率

臨界利潤(rùn)率=臨界利潤(rùn)÷銷(xiāo)售額

臨界利潤(rùn)=銷(xiāo)售額－變動(dòng)成本

怎么算出損益的臨界點(diǎn)？方法比較復(fù)雜一點(diǎn)，往往需要借助財(cái)務(wù)力量，涉及變動(dòng)

成本、臨界利潤(rùn)、固定成本等概念。

固定人力成本是指不會(huì)因?yàn)樵黾赢a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)偂S(chǎng)房折舊的分?jǐn)偂o(wú)形資產(chǎn)比如廣告費(fèi)的分?jǐn)偟龋际潜容^固定的，做一個(gè)也分?jǐn)傔@么多，做一萬(wàn)個(gè)也分?jǐn)傔@么多。

但這種方法同樣有個(gè)缺點(diǎn)，就是算到臨界點(diǎn)的時(shí)候，可以算清楚，但過(guò)了臨界點(diǎn)，人力成本率就不太好算，因?yàn)閺脑鲩L(zhǎng)率來(lái)講，已經(jīng)不是呈線(xiàn)性的變化，而是呈規(guī)模效應(yīng)遞減規(guī)律，人力成本率也在遞減，很難確定一個(gè)相對(duì)不變的常數(shù)了。

（三）勞動(dòng)分配率推算法

這一方法相對(duì)簡(jiǎn)單，只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù)，就可以看出結(jié)果。

勞動(dòng)分配率=人力成本÷附加值

附加值=銷(xiāo)售額－購(gòu)入值（材料+外加工費(fèi)）

附加值率=附加值÷（銷(xiāo)售額－附加值）

人力成本率=附加價(jià)值率×勞動(dòng)分配率

勞動(dòng)分配率同樣需要較多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也是用歷史數(shù)據(jù)法，計(jì)算出一個(gè)常數(shù)，得出一個(gè)總量，但這個(gè)總量不很準(zhǔn)確。

（四）定員定編的方法

在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。用定員定編的方法來(lái)推算，是先把人員分成不同的職務(wù)等級(jí)和職務(wù)類(lèi)別，如管理人員、研發(fā)人員、銷(xiāo)售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過(guò)的相關(guān)知識(shí)，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，看某個(gè)崗位的管理寬度是不是越來(lái)越寬了？還是越來(lái)越窄了？理論上講，人力資源開(kāi)發(fā)可以把一個(gè)人干一件事情開(kāi)發(fā)成兩件事情，以前兩個(gè)人干的活，現(xiàn)在一個(gè)人來(lái)干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會(huì)有定崗，定了崗才會(huì)定編，定了編才會(huì)定員。

【案例2】

表4-3某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表

從上表數(shù)據(jù)可以看出，2007年副總級(jí)以上的人數(shù)是7個(gè)，平均工資是25.6萬(wàn)多。2008年，組織架構(gòu)要反過(guò)來(lái)看，不是看需不需要增加副總，而是看銷(xiāo)售額能增加多少。部門(mén)經(jīng)理以前有33個(gè)，通過(guò)組織架構(gòu)的扁平化，有幾個(gè)部門(mén)合并了，部門(mén)經(jīng)理就沒(méi)有那么多了。

所以，人力資源部門(mén)經(jīng)常會(huì)拿一些部門(mén)出來(lái)“拍賣(mài)”，人力資源總監(jiān)要“沒(méi)事找事”，精兵簡(jiǎn)政，重在提高效率。今年20個(gè)部門(mén)，明年剩下18個(gè)，并掉兩個(gè)。把33個(gè)部門(mén)縮減成31個(gè)，部門(mén)經(jīng)理可以少兩個(gè)。研發(fā)人員也一樣，2007年13個(gè)，根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù)，需要從原來(lái)4個(gè)高工增加到17個(gè)，去年高工的年薪是21萬(wàn)多，如果今年工資暫時(shí)不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門(mén)和崗位的工資總額都可以依此方法類(lèi)推。

總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對(duì)值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來(lái)了。

定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。如一家企業(yè)明年準(zhǔn)備加工資，需要確定調(diào)薪的幅度。這時(shí)既可以實(shí)行內(nèi)部測(cè)算法，也可以根據(jù)市場(chǎng)招聘的競(jìng)爭(zhēng)力薪酬水平來(lái)進(jìn)行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價(jià)指數(shù)上漲很快的情況，增長(zhǎng)的比例也可能達(dá)到10%。

還有的公司工資增長(zhǎng)走在物價(jià)指數(shù)上漲的前面，物價(jià)指數(shù)漲8%，工資增加8%～10%。還可以實(shí)行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點(diǎn)數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個(gè)點(diǎn)，部門(mén)經(jīng)理調(diào)6個(gè)點(diǎn)，工程師加的可以多一點(diǎn)，加到14%。因?yàn)槠髽I(yè)要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，要增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，工程師是中堅(jiān)力量。如此：

調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度×年度調(diào)薪前的總額

這種方法的基礎(chǔ)比較扎實(shí)，整體性較好。

那又怎么來(lái)算出一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)或一個(gè)崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經(jīng)理更會(huì)算，要算得部門(mén)經(jīng)理說(shuō)不出話(huà)來(lái)。如果某經(jīng)理申請(qǐng)要加150個(gè)人，人力資源經(jīng)理一算，說(shuō)98個(gè)人足夠，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)說(shuō)服他，他就會(huì)很服氣。接下來(lái)人力資源部的工作就要根據(jù)企業(yè)的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準(zhǔn)的用人需求申請(qǐng)表，而是根據(jù)各部門(mén)需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人，人力資源部有義務(wù)可以對(duì)即使經(jīng)過(guò)老板批準(zhǔn)的用人需求申請(qǐng)表上的用人申請(qǐng)?zhí)岢鲆庖?jiàn)，用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。

（五）綜合推算法

自上而下的綜合推算，是以歷史數(shù)據(jù)為推算基礎(chǔ)，得出的是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。

1.倒推法

這種方法就是以過(guò)去若干年的人力成本率，假設(shè)8個(gè)點(diǎn)，上下波動(dòng)不大，通過(guò)加權(quán)平均法和線(xiàn)性回歸法，得出一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷(xiāo)售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。

2.順推法

以定員定編的方法推算出來(lái)，順推法比較準(zhǔn)。

通常情況下，由于人力成本包括了費(fèi)用和工資等，以工資來(lái)推算的時(shí)候，就是根據(jù)現(xiàn)有多少人，按照比率，算出工資總額。

以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法）；

以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法）；

當(dāng)?shù)雇品?順推法的時(shí)候，說(shuō)明還有調(diào)薪的空間，或人力資源效率高了；

但倒推法往往包括無(wú)效人力成本，因此，倒推法>順推法屬于正常；

當(dāng)?shù)雇品?順推法時(shí)，說(shuō)明人員要做一定的縮減，或需要增加銷(xiāo)售額；

我們往往用倒推法作為最高值，順推法作為最低值來(lái)核算。

也就是說(shuō)，用常數(shù)來(lái)做的預(yù)算會(huì)大過(guò)實(shí)際發(fā)的工資，說(shuō)明還有開(kāi)發(fā)的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預(yù)算會(huì)大一點(diǎn)。

表4-4人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表

這是一張人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會(huì)計(jì)科目，有工薪部分、福利部分、招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用，等等。

拿出其中的一個(gè)科目，還可以進(jìn)一步細(xì)分，如工資可以細(xì)分為崗位工資、績(jī)效工資、職務(wù)津貼，獎(jiǎng)金、加班工資、福利等。

【案例3】

1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經(jīng)歷，對(duì)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該說(shuō)很有啟發(fā)。

第一階段：電話(huà)溝通

當(dāng)時(shí)胡先生正在原單位上班，接到一個(gè)杜邦公司的電話(huà)：

杜邦：你好，請(qǐng)問(wèn)你是胡先生嗎？我是杜邦中國(guó)，請(qǐng)問(wèn)你現(xiàn)在說(shuō)話(huà)方便嗎？

胡：正在上班，不便。

杜邦：請(qǐng)問(wèn)你什么時(shí)候方便，把你一個(gè)方便的電話(huà)號(hào)碼告訴我。

胡：我打給你吧。

杜邦：不用，因?yàn)槲覀円剬⒔鼉蓚€(gè)小時(shí)，電話(huà)費(fèi)是非常高的。什么時(shí)候你方便我打過(guò)來(lái)。

第二階段：電話(huà)約見(jiàn)

（到了約定的時(shí)間，杜邦的電話(huà)準(zhǔn)時(shí)打過(guò)來(lái)）

……

杜邦：今天談得很開(kāi)心，不過(guò)我們希望你來(lái)深圳看一看，進(jìn)行一次面談。

胡：面談？那是要發(fā)生火車(chē)票款的。

杜邦：有從廈門(mén)到深圳的飛機(jī)，大概是幾點(diǎn)鐘有幾班，請(qǐng)問(wèn)你坐哪一班方便？你的票拿過(guò)來(lái)我們報(bào)銷(xiāo)。

……

第三階段：面談

面談的時(shí)候，從早上十點(diǎn)鐘談到下午六點(diǎn)鐘，有兩個(gè)美國(guó)人、一個(gè)香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國(guó)的獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)談到南北戰(zhàn)爭(zhēng)，再到美國(guó)的現(xiàn)在，然后又談中國(guó)的歷史和現(xiàn)在。談到下午6點(diǎn)鐘，就讓他回去了，根本沒(méi)有問(wèn)到與人力資源有關(guān)的事情。

第四階段：錄用

后來(lái)胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒(méi)有談到與人事有關(guān)的事情，就被錄用了？

回答：怎么做的方式并不重要，關(guān)鍵是你的價(jià)值觀(guān)要跟杜邦能夠吻合。因?yàn)槟阍窃谌毡舅上伦龅模绻愕淖黠L(fēng)完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會(huì)有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價(jià)值觀(guān)、文化是不是跟杜邦吻合。我們發(fā)現(xiàn)你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹(jǐn)，還是挺open（開(kāi)放）的。

離開(kāi)的時(shí)候，對(duì)方人員說(shuō)：“這是你回去的機(jī)票，已經(jīng)給你訂好了。因?yàn)闄C(jī)票要報(bào)銷(xiāo)的，你到達(dá)后要把機(jī)票寄給我。”同時(shí)給了胡先生一個(gè)已經(jīng)寫(xiě)好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機(jī)票時(shí)，撕開(kāi)不干膠表面就能封口，處處體現(xiàn)了“無(wú)縫管理”理念。

無(wú)縫管理，就是指企業(yè)的機(jī)制好，員工就像在高速公路開(kāi)車(chē)一樣，想開(kāi)錯(cuò)方向都不容易。

人力資源經(jīng)理其實(shí)要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。

二、人力成本控制原理：蓄水池

人力成本的總控制比較復(fù)雜，總控制是什么概念呢？

倒推也好，順推也罷，都會(huì)得到一個(gè)預(yù)算的總額。怎么才能保證總額不超標(biāo)呢？這就需要引進(jìn)一個(gè)概念：管理的蓄水池。總額中如果能留一部分到年底來(lái)發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。如果平常發(fā)的少一些，就證明有結(jié)余進(jìn)入蓄水池；平常發(fā)的多了，進(jìn)入蓄水池的就少了。

年終獎(jiǎng)到底怎么發(fā)呢？大多數(shù)公司都是簡(jiǎn)單的以基本工資乘以系數(shù)來(lái)確定。如果我們把每個(gè)月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動(dòng)的績(jī)效工資。固定的基本工資，肯定會(huì)因?yàn)槿藬?shù)的增加而增加，800個(gè)人的固定工資和1000個(gè)人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。但是如果800個(gè)人所創(chuàng)造的績(jī)效等于1000個(gè)人所創(chuàng)造的績(jī)效的話(huà)，就多了很多績(jī)效獎(jiǎng)金。如果800個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值只相當(dāng)于600個(gè)人的價(jià)值，那么800個(gè)人的績(jī)效工資就很低了，這就相當(dāng)于一個(gè)蓄水池，

先儲(chǔ)蓄進(jìn)去，到年底再來(lái)做總的核算。

人力成本控制方法

全中國(guó)乃至全球的制造業(yè)都存在一種現(xiàn)象，什么現(xiàn)象呢？

【案例1】

有一個(gè)很出名的電器公司老板到香港開(kāi)會(huì)。開(kāi)會(huì)過(guò)程中，老板往大陸公司打電話(huà)找計(jì)劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過(guò)來(lái)，客戶(hù)現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請(qǐng)問(wèn)這批貨什么時(shí)候出貨？”

“老板，不好意思，可能出不了，因?yàn)樯a(chǎn)部已經(jīng)放假了。”

老板一聽(tīng)，“還有這樣的事？你把電話(huà)轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個(gè)時(shí)候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”

生產(chǎn)部經(jīng)理一聽(tīng)：“老板，我對(duì)公司絕對(duì)忠誠(chéng)，我對(duì)我的職業(yè)絕對(duì)有良心。我放假的目的就是為了不放假。因?yàn)闆](méi)有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”

“那你把電話(huà)轉(zhuǎn)給采購(gòu)部經(jīng)理。”

“采購(gòu)部，你是公司的咽喉啊，你不進(jìn)貨，怎么會(huì)有產(chǎn)出呢？這個(gè)時(shí)候怎么不把東西采購(gòu)進(jìn)來(lái)呢？”

采購(gòu)部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對(duì)盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進(jìn)貨給我們，因?yàn)樨?cái)務(wù)部沒(méi)給錢(qián)，該給錢(qián)的時(shí)候不給錢(qián)，拖欠。”

“財(cái)務(wù)不給錢(qián)？你把電話(huà)轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部。”

“財(cái)務(wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個(gè)時(shí)候掉鏈子呢？財(cái)務(wù)部是我最信任的。我來(lái)香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬(wàn)給采購(gòu)部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬(wàn)給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會(huì)給你30萬(wàn)的材料，你怎么不配合我的工作呢？”

財(cái)務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實(shí)沒(méi)錢(qián)，庫(kù)存現(xiàn)金只有5萬(wàn)，吃飯都不夠，沒(méi)錢(qián)怎么去給采購(gòu)部啊？”

“那就奇怪了，錢(qián)去哪里了？”

“你去香港之前是說(shuō)了，山西的會(huì)打100萬(wàn)，江西的會(huì)打50萬(wàn)，廣西的會(huì)打多少萬(wàn)……加起來(lái)有500多萬(wàn)，如果我有這個(gè)數(shù)，拿出100萬(wàn)給供應(yīng)商，當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢(qián)都沒(méi)到賬。”

“那就奇怪了，錢(qián)沒(méi)到賬！那你把電話(huà)轉(zhuǎn)給銷(xiāo)售部。”

“銷(xiāo)售部，你把產(chǎn)品賣(mài)出去，怎么不把錢(qián)收回來(lái)？”

“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶(hù)打開(kāi)箱子一驗(yàn)，不合格率18%，別說(shuō)付錢(qián)給我們，不但不付錢(qián)還準(zhǔn)備退貨，全部都退。”

老板一聽(tīng)傻了：“你把電話(huà)轉(zhuǎn)給品管部。”

“品管部啊，如果說(shuō)采購(gòu)部是進(jìn)來(lái)的咽喉，那你是出氣的那個(gè)孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點(diǎn)，好不好？質(zhì)量問(wèn)題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”

品管部說(shuō)：“老板吶，我冤枉。我早就說(shuō)過(guò)了，我們進(jìn)來(lái)的原材料有質(zhì)量問(wèn)題，出貨也有質(zhì)量問(wèn)題，你說(shuō)特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個(gè)材料，那我能怎么辦？”

老板也沒(méi)辦法，就問(wèn)品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？”

“你問(wèn)我？你去問(wèn)采購(gòu)部啊，采購(gòu)部為什么買(mǎi)來(lái)的材料都是不良品呢？”

“好，你把電話(huà)轉(zhuǎn)給采購(gòu)部。”

“采購(gòu)部，你為什么買(mǎi)的材料都是不良品呢？拜托你買(mǎi)好一點(diǎn)的好不好？”

“買(mǎi)好的沒(méi)問(wèn)題，一分錢(qián)一分貨啊，你又壓價(jià)格又拖錢(qián)，人家就只有這種貨給你了。”

……

踢皮球似的案例，在我們的許多制造企業(yè)里，天天在開(kāi)會(huì)解決，天天又都在發(fā)生

著。這里先不說(shuō)其他的浪費(fèi)，光是人力成本的浪費(fèi)就非常大。看上去各部門(mén)都有自己的職責(zé)，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費(fèi)。

第八講如何有效控制人力成本（下）

一、總成本控制法

表5-1某公司人力成本計(jì)算表

某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，無(wú)效成本是0.2%。今年定的銷(xiāo)售目標(biāo)最低要完成6億，8.5億是最高的的銷(xiāo)售目標(biāo)。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。

如果用倒算法的話(huà)，總的成本就是一個(gè)常數(shù)，做到6億的時(shí)候，總的人力成本是4800萬(wàn)，7億的時(shí)候是5600萬(wàn)，是用銷(xiāo)售額直接乘以8%，得到這個(gè)數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來(lái)的。

用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會(huì)因?yàn)殇N(xiāo)售額增加而增加的人力成本。當(dāng)做到6億的時(shí)候，固定人力成本是1200萬(wàn)，做到7億的時(shí)候，固定人力成本也是1200萬(wàn)，但是要做到8.5億時(shí)，人力成本就開(kāi)始增加了，如增加一個(gè)副總類(lèi)的崗位，就要增加80萬(wàn)元的支出，變動(dòng)的幅度還是比較大的。

做到6個(gè)億的時(shí)候，變動(dòng)人力成本是3480萬(wàn)，加上固定人力成本1200萬(wàn)，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬(wàn)，而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是4800萬(wàn)，同樣，做7個(gè)億的時(shí)候總的人力成本是5400萬(wàn)，歷史數(shù)據(jù)法推算的是5600萬(wàn)。

由于在用歷史數(shù)據(jù)推算出來(lái)的人力成本中，包含著一定比例的無(wú)效成本，既是無(wú)效的，就要相應(yīng)的有其他的做補(bǔ)償，所以這樣算出來(lái)的工資才會(huì)比預(yù)算的低。

用這兩種方法來(lái)比較實(shí)發(fā)的和預(yù)算的數(shù)字，可以看到，人力成本率從7.8%降到7.71%，如果銷(xiāo)售額再增加，就是7.69%了。所以，隨著銷(xiāo)售規(guī)模的上升，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化不大的話(huà)，它的整個(gè)人力成本率是在下降的。

二、年度工資總額控制

通過(guò)預(yù)算工資來(lái)控制成本，就會(huì)用到上一講的“蓄水池”理論。

當(dāng)月預(yù)算工資=當(dāng)月的實(shí)際銷(xiāo)售額×有效的人力成本率

（一）七種情形

表5-2某公司年度工資總額預(yù)算表

實(shí)發(fā)時(shí)要根據(jù)員工的總數(shù)，把員工的工資分成兩部分，一個(gè)是固定的基本工資，一個(gè)是當(dāng)月變動(dòng)的績(jī)效工資，然后根據(jù)預(yù)算和實(shí)發(fā)進(jìn)行比較：

1.情形一，假設(shè)實(shí)發(fā)工資=預(yù)算工資，且基本工資：績(jī)效工資=3：1。

假設(shè)這個(gè)月是5000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，那么預(yù)算工資就是390萬(wàn)，員工總?cè)藬?shù)2500人，基本工資292.5，績(jī)效工資97.5，這是按照直接比例算出來(lái)的。

如果銷(xiāo)售額達(dá)到了這個(gè)數(shù)字，就直接把績(jī)效工資和固定工資發(fā)下去，而且績(jī)效工資就是固定和變動(dòng)的之比為3：1，即變動(dòng)工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個(gè)個(gè)人。

2.情形二，在銷(xiāo)售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績(jī)效工資就減少了。

如果固定的基本工資增加到300萬(wàn)，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績(jī)效工資并沒(méi)有增加。

通過(guò)上面兩種情況來(lái)比較一下，情形一假設(shè)實(shí)發(fā)工資等于預(yù)算工資，預(yù)算了多少就準(zhǔn)備全部發(fā)下去多少，預(yù)算就是銷(xiāo)售額乘以常數(shù)。它是以預(yù)算的工資和實(shí)發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷(xiāo)售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工資從292.5萬(wàn)增加到300萬(wàn)，那么績(jī)效工資總額就減少了，因?yàn)殇N(xiāo)售額沒(méi)有增長(zhǎng)。也就是說(shuō)，增人沒(méi)有增效。增人沒(méi)有增效的控制方法就是工資也不增長(zhǎng)，績(jī)效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績(jī)效沒(méi)有增加，固定工資一定增長(zhǎng)了，績(jī)效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。

3.情形三，在銷(xiāo)售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績(jī)效工資總額便增加了。

在銷(xiāo)售額固定的前提下，假設(shè)還是5000萬(wàn)，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會(huì)減少，從292.5萬(wàn)減到280萬(wàn)，那么績(jī)效工資總額就會(huì)增加。盡管沒(méi)有增效，但是減人了，所以績(jī)效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒(méi)有多

出錢(qián)，個(gè)人卻多得了。預(yù)算為零，表明預(yù)算了多少，拿走了多少。

4.情形四，在銷(xiāo)售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的透支。

5.情形五，在銷(xiāo)售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。

情形四和情形五的道理相同，結(jié)果相反，增人，工資支出增加，就會(huì)透支；減人，工資支出減少，就會(huì)結(jié)余。

6.情形六，在人員、工資結(jié)構(gòu)和總額不變的前提下，若銷(xiāo)售額未能達(dá)標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支。

人員沒(méi)發(fā)生變化，工資結(jié)構(gòu)也沒(méi)有發(fā)生變化，如果銷(xiāo)售額低了，沒(méi)能達(dá)標(biāo)，當(dāng)月工資就要透支。因?yàn)闆](méi)有實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，但人員的固定工資部分還要照發(fā)，那就只有公司虧了。

7.情形七，在人員、工資結(jié)構(gòu)不變的前提下，銷(xiāo)售額若超額完成，工資就會(huì)有結(jié)余。

銷(xiāo)售額從5000萬(wàn)做到5500萬(wàn)，工資結(jié)構(gòu)沒(méi)變，還是3：1，此時(shí)工資就會(huì)出現(xiàn)結(jié)余，這就表明增效了。

那么，績(jī)效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個(gè)企業(yè)的情況不一樣，文化不一樣，發(fā)展階段不一樣，比例會(huì)有很大的差別。即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)，工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異，不能一概而論。

以上七種情況，不同的企業(yè)有不同的做法，有的企業(yè)很干脆，反正當(dāng)月正負(fù)為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點(diǎn)，先擔(dān)著點(diǎn)，畢竟還有一個(gè)年底部分……不同的企業(yè)，采用的方法是不一樣的，需要根據(jù)情況來(lái)確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七種情形分析

再通過(guò)表格的形式來(lái)看一下這七種情形：

表5-3某公司年度工資總額預(yù)算七種情形分析

對(duì)于情形一到情形三，由于通過(guò)績(jī)效工資總額調(diào)節(jié)，使得各個(gè)月的預(yù)算工資就等于實(shí)發(fā)工資，當(dāng)月工資盈虧為零，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎(jiǎng)金總額就等于預(yù)留下來(lái)

的工資總額。

每個(gè)月都需要清算的情況適合于那些波動(dòng)比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來(lái)看，不是很長(zhǎng)，大都是干一天算一天，干一個(gè)月算一個(gè)月，這個(gè)月業(yè)績(jī)好，獎(jiǎng)金可以得1萬(wàn)，下個(gè)月業(yè)績(jī)不好，獎(jiǎng)金全無(wú)。很多保險(xiǎn)公司做營(yíng)銷(xiāo)的員工就屬于這種情況，這個(gè)月簽單中彩了，一個(gè)月收入1萬(wàn)，而這之前連續(xù)兩個(gè)月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對(duì)不同的行業(yè)和企業(yè)，方法都是不一樣的。

對(duì)于情形四至情形七，由于各個(gè)月的工資或透支或結(jié)余，那么在年終調(diào)節(jié)時(shí)，就是在以前的基礎(chǔ)上減掉每個(gè)月實(shí)發(fā)的，剩下的就是年終應(yīng)得的。

再回到表5-1的案例上，如果銷(xiāo)售額做到6個(gè)億的時(shí)候，人力成本率是7.8%；做到7個(gè)億的時(shí)候，人力成本率是7.71%，再往上做的時(shí)候是7.69%，那預(yù)算的工資總額就是6個(gè)億乘以7.8%，7個(gè)億乘以7.71%，再往上做，則乘以7.69%。這是全年預(yù)算下來(lái)的工資總額，然后再減去12個(gè)月實(shí)發(fā)工資的和，剩余的就是年終獎(jiǎng)。所以，年終獎(jiǎng)是能算出來(lái)的。

如果預(yù)先就把這個(gè)預(yù)算告訴員工，平常如果大家多干了，該發(fā)的工資都發(fā)給你，剩下的在年終一次性發(fā)給你，就可以使公司上下充滿(mǎn)信心，調(diào)動(dòng)積極性。同樣的道理，如果做得好，績(jī)效考核是A等，你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來(lái)考核都是A等，將會(huì)加兩級(jí)、三級(jí)工資，是B等的加幾級(jí)，把這些條條事先貼出來(lái)，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。

三、細(xì)分成本中心，將責(zé)任下移

這種方法是將人力成本預(yù)算分到各個(gè)部門(mén)或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時(shí)對(duì)各單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行人力成本考核，將節(jié)余或超支部分列入獎(jiǎng)勵(lì)或處罰中。

【案例2】

如果老板要求總經(jīng)理完成8個(gè)億的銷(xiāo)售額，增長(zhǎng)5個(gè)點(diǎn)的凈利就是4000萬(wàn)的利潤(rùn)，那么總經(jīng)理就要倒推材料成本要花多少錢(qián)，固定成本要多少錢(qián)，人工要多少錢(qián)，算出來(lái)人工成本比例比如是8個(gè)點(diǎn)，他就會(huì)告訴人力資源總監(jiān)，我給你7.8個(gè)點(diǎn)。給下屬的目標(biāo)是“跳一跳夠得著”的目標(biāo)。然后人力資源總監(jiān)把目標(biāo)再分配下去，本來(lái)應(yīng)該是3.0的，就給2.9、2.8，也是施加壓力，留有余地。

以此類(lèi)推，逐級(jí)將責(zé)任下移。

將成本中心下移，將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門(mén)和下屬單位，公司總經(jīng)理只考核人力資源部經(jīng)理一個(gè)指標(biāo)，叫人員離職率，人力資源部經(jīng)理再拿著這個(gè)指標(biāo)去考核生產(chǎn)部經(jīng)理，如果不把指標(biāo)分解下去，一個(gè)人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權(quán)下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數(shù)，是剛性的。也就是說(shuō)，如果你招了人而沒(méi)有增產(chǎn)，對(duì)不起，只有基本工資，而無(wú)績(jī)效工資。

管理者就是服務(wù)者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會(huì)主

動(dòng)地去關(guān)心員工。如生產(chǎn)部經(jīng)理的工資是以一線(xiàn)工人的平均工資乘以一個(gè)系數(shù)而得，這樣，工人的工資拿得越多，經(jīng)理也拿得越多。如此生產(chǎn)部經(jīng)理就會(huì)努力地讓工人去多做，產(chǎn)量做好一點(diǎn)，質(zhì)量做高一點(diǎn)，這叫做水漲船高。

四、人員控制法

人員增長(zhǎng)一定會(huì)帶來(lái)人力成本上升，除非業(yè)績(jī)上升而沖掉上升的人力成本。控制人員的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個(gè)人的時(shí)候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。

比如做創(chuàng)意性的工作，表面上看，也許一個(gè)人三個(gè)小時(shí)趴著沒(méi)干活，但其實(shí)他在思考。思考三個(gè)小時(shí)之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。

所以，我們只要把成本定下來(lái)，到時(shí)候把活保質(zhì)保量干出來(lái)就行了，經(jīng)理不要總是時(shí)時(shí)盯著別人。

五、如何降低人力成本

降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分：

第一個(gè)是正向降低；

第二個(gè)是反向降低；

第三個(gè)是比較降低。

最好的控制方法就是主動(dòng)降低。

【案例3】

一家廣東順德的企業(yè)在廣州招聘，順德距廣州有一個(gè)小時(shí)的車(chē)程。有一個(gè)人和老板談得很好，這個(gè)老板很激動(dòng)，馬上就站起來(lái)，“小伙子不錯(cuò)，我準(zhǔn)備錄用你，請(qǐng)問(wèn)你要求工資多少？”

小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應(yīng)該都有工資制度的，我就根據(jù)工資制度走。”

“當(dāng)然有工資制度了，沒(méi)有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛。”

“我在廣州是7000塊錢(qián)一個(gè)月，到順德去又沒(méi)有交通費(fèi)，我每個(gè)禮拜還要回來(lái)，又沒(méi)有電話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼，我打給女朋友的電話(huà)是漫游加長(zhǎng)途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個(gè)工程師，8500元一月。

“那太高了，8500元太高了。”

“那你們公司想給多少呢？”

“這樣吧，小伙子，試用期7000元

篇2:餐飲行業(yè)人力成本控制規(guī)范

隨著社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步,勞力成本將成為任何企業(yè)越來(lái)越大的一項(xiàng)支出,搞好勞力成本的控制也將是所有企業(yè)管理人員的一大任務(wù)。

(一)影響勞力成本的因素

影響勞力成本的諸多因素主要有:

1.政府政策

我國(guó)政府對(duì)企業(yè)的用工政策將越來(lái)越嚴(yán)格,企業(yè)為此付出的勞力成本也將越來(lái)越高,如今后國(guó)家將規(guī)定所有的用工都應(yīng)交納養(yǎng)老保險(xiǎn)等,會(huì)使企業(yè)的勞力成本大大增加。

2.工資及福利水平

本地區(qū)的總體工資福利水平將大大影響企業(yè)的勞力成本。當(dāng)?shù)氐钠骄べY福利水平較高,則餐飲企業(yè)的支出也越高,反之亦然。

3.經(jīng)營(yíng)的季節(jié)性

餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)季節(jié)性將影響勞力成本的開(kāi)支。如位于避暑勝地等的餐飲企業(yè)在旅游旺季時(shí),用工的數(shù)量較多,但可招用計(jì)時(shí)工,可節(jié)約一大筆支出,到淡季時(shí),僅需少量的固定服務(wù)人員即可運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.投資

餐飲企業(yè)在現(xiàn)代化設(shè)備上的投資也會(huì)影響到用工數(shù)量,如購(gòu)置和面機(jī)、絞肉機(jī)、洗碗機(jī)等機(jī)械設(shè)備可節(jié)約勞力;添置電腦等設(shè)備也可減少用工人數(shù)等。

5.營(yíng)業(yè)收入

餐飲企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入與餐位周轉(zhuǎn)率及消費(fèi)者的人均消費(fèi)等直接影響餐飲企業(yè)員工的工作量,因此,營(yíng)業(yè)收入越高,工作量越大,每份產(chǎn)品的單位勞力成本就越低,也即員工的生產(chǎn)效率越高。另一方面,餐飲企業(yè)如采購(gòu)已經(jīng)揀洗的蔬菜,已經(jīng)加工切割的肉類(lèi)、禽類(lèi)等半成品或冰淇淋、面包等成品,則可降低加工餐飲原材料的勞力成本。

6.產(chǎn)品的制作難度

餐飲產(chǎn)品的加工制作難度越大,所需的勞力成本越高。一方面,加工制作每種產(chǎn)品的工作量大,導(dǎo)致員工的生產(chǎn)效率較低;另一方面,制作難度大的產(chǎn)品需要更高等級(jí)的廚師或服務(wù)員來(lái)完成,而這些員工的工資待遇等要比普通員工高得多。

7.建筑設(shè)計(jì)

餐飲企業(yè)的建筑設(shè)計(jì),特別是廚房的設(shè)計(jì)布局是否合理將直接影響企業(yè)的勞力成本。如廚房的設(shè)備布局不合理,廚師在工作中的行走距離過(guò)長(zhǎng),會(huì)增加體力和時(shí)間消耗,降低生產(chǎn)效率。

8.員工職業(yè)培訓(xùn)程度

如果員工的職業(yè)培訓(xùn)程度高、質(zhì)量好,則其員工的速度快、效率高,也即勞力成本較低。因此,餐飲企業(yè)的管理者應(yīng)抓好員工的職業(yè)培訓(xùn),既可提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量,又可降低勞力成本。

(二)勞力成本控制

餐飲企業(yè)為降低勞力成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,可采取下列方法來(lái)控制勞力成本。

1.制定科學(xué)的勞動(dòng)定額

勞動(dòng)定額是指餐飲企業(yè)員工在一定營(yíng)業(yè)時(shí)間內(nèi)應(yīng)提供的服務(wù)或應(yīng)生產(chǎn)制作的餐飲產(chǎn)品數(shù)量的規(guī)定。科學(xué)的勞動(dòng)定額應(yīng)根據(jù)餐飲企業(yè)確定的服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工作難度等內(nèi)容來(lái)制定。

2.配備適量的員工

在制定各崗位科學(xué)的勞動(dòng)定額的基礎(chǔ)上,餐飲企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的規(guī)模、營(yíng)業(yè)時(shí)間、營(yíng)業(yè)的季節(jié)性等因素來(lái)配備適量的員工。企業(yè)可以按每月、每周或每天的營(yíng)業(yè)量來(lái)配備員工,但應(yīng)經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的試驗(yàn)期以使員工的配備更具有準(zhǔn)確性。在試驗(yàn)期內(nèi),企業(yè)應(yīng)記錄每天或每餐的營(yíng)業(yè)量,以判斷各崗位員工的實(shí)際生產(chǎn)效率是否符合預(yù)先規(guī)定的勞動(dòng)定額,從而作出增減員工的決定。

3.合理排班

餐飲企業(yè)的工作崗位較多,且工作興致各異,因此,員工的班次安排必須適應(yīng)餐飲經(jīng)營(yíng)之需要,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的營(yíng)業(yè)量及有關(guān)員工工作時(shí)間的法律規(guī)定靈活、合理地排定班次。餐飲企業(yè)的常見(jiàn)班次有一班制、兩班制、三班制及間隔班(跳班)等。企業(yè)管理人員在排班時(shí),應(yīng)在滿(mǎn)足餐飲經(jīng)營(yíng)需要的前提下,既要發(fā)揮員工的潛力,又要考慮員工的承受能力和實(shí)際困難,還需符合《勞動(dòng)法》的有關(guān)規(guī)定,盡力提高員工的工作效率,并保障員工的身心健康。