重煙工業重慶分廠TnPM推進背景

在一個有著60多年歷史的生產企業中固有的工作習慣和思維模式,在代代相傳的經驗或教訓里被釘牢在人們的心中,如同陽光、空氣般自然而不被重視。”江山易改、本性難移“已被人們當成了”定律“,重慶煙草工業有限責任公司重慶分廠運用現代化的”全面規范化生產維護“管理模式正在進行著一場顛覆這一”定律“的變革。

即”全面規范化生產維護“是指以設備綜合效率和完全有效生產率為目標,以全系統的預防維修系統為載體,以員工的行為規范為過程,全體人員參與為基礎的生產和設備維護、保養維修體制。這種管理模范式源自上世紀70年代的日本TnPM即”全面生產維護“管理模式。它包括全員參與、5S活動、合理化建議、清除六源、單點課程、維修體系建設等多個部分。2003年9月至10月,工業公司重慶分廠多批設備管理人員先后參加了TnPM培訓。企業領導敏銳地意識到這套管理模式將是改進企業管理、轉變職工觀念認識,全面提升工作質量的有效手段。同年10月,動力車間首先試點推行5S管理活動,在較短的時間內實現了生產現場和辦公環境的明顯改善。試點的成功更加堅定了企業領導層全面推開TnPM的信心。

經過半年的精心準備,2004年6月21日,該廠召開TnPM推進動員大會。廠長樊宣剛作了動員報告后,TnPM專家李葆文教授給全廠級領導、全體中層管理人員、設備技術人員、操作及維修人員近230人進行了為期兩天的TnPM專題知識講座。圖1所示為動員大會現場。

年7月15日,該廠相繼成立了TnPM推進領導小組、TnPM推進辦公室及基層TnPM推進小組,明確了相關職責和2004年主要開展的全員參與、5S活動等各項工作。TnPM推進辦公室作為公司TnPM推進的專職機構,全面負責公司的TnPM工作計劃制訂和展開。

這一系列舉措當時并沒有真正在大多數職工思想上引起太大的反響,因為很多重要工作通常都經過這樣的步驟。但是,不久以后,一則簡短的通知卻引起了全廠職工的震動--全員參與活動從2004年8月正式啟動,廠領導、管理人員、后勤及非生產人員到全員參與工作區域參與設備維護與保養,工作區域全部在生產現場,每人每月至少一次,每次不得少于兩小時,并且有專門的表格供機臺操作工給每個人打分和簡評。重慶煙草工業公司重慶分廠TnPM全面推行拉開了帷幕。

重煙工業重慶分廠TnPM推進成效

年6月,重慶煙草工業公司重慶分廠正式引入”全面規范化生產維護“機制(簡稱”TnPM“),對企業生產經營產生了重大的推動作用:下半年,該廠設備有效作業率達到87.67%,比上半年增長了近兩個百分點;制絲線故障停機率0.7,達到了歷史最好的水平,設備完好率也保持在100%;主要物耗水平明顯下降,在下半年出現了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平;生產成本費用的降低,為全年企業各項成本費用節約了1000多萬元。

工業公司重慶分廠推進TnPM采取了多種多樣的方法。TnPM辦公室在2004年7月制定了全員參與、5S活動、合理化建議、單點課程、清除六源、目視化管理六個方面的實施及管理辦法,與每項活動相對應的參考指標、考證細則,這些都是開展TnPM系列活動的行動準則。同時宣傳發動,及時向員工通報TnPM各階段工作。TnPM辦公室特別制作了專刊,反映了TnPM工作進程,記錄TnPM工作中的亮點、摘錄員工在TnPM各項活動中的思想動態。定期更換”TnPM櫥窗“,通過櫥窗展示各部門開展TnPM工作前后辦公環境、職工面貌等方面的變化。各基層TnPM小組利用本部門的展板向職工宣傳TnPM的理念、目的及推進過程。圖6所示為現場管理看板。在全員參與和5S活動中,該廠采取了只獎不罰策略,而且獎勵的政策非常寬松,人人都有機會獲獎。征集企業TnPM管理理念時,只要交到TnPM推進辦公室的理念都有獎,同樣,對職工提出的合理化建議,只要合理不管是否具有可行性都給予獎勵。截至去年12月,全廠共收到管理理念提案68條,設備維保合理化建議61條。

在企業各種生產經營統計指標中,TnPM產生的作用逐步顯現。下半年,設備有效作業率達到87.67%,比上半年增長了近兩個百分點,制絲線故障停機率0.7,達到了歷史最好水平,設備完好率也保持在100%.設備作業水平的提高帶動了主要物耗水平明顯下降,在下半年出現了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平。物耗水平的下降導致了生產成本費用的降低,全年企業各項成本費用節約了1000多萬元,大大超出了工業公司提出的降耗300萬元的要求,這其中包含了TnPM的重大成效。該廠并不是把全員參與和5S活動作為階段性的工作,而是要繼續貫穿整個TnPM工作始終,最后形成5S活動中的最后一項--素養,即職工的習慣,保持目前成果的唯一辦法就是堅持、堅持、再堅持。

重慶分廠的開展TnPM是一個學習、摸索、實踐的循環過程。半年中先后多次派設備技術人員到涪陵建峰化工廠、秦皇島戴卡輪轂廠等先進單位學習,通過交流不僅吸納了許多具體的實施辦法,更認識到TnPM切實可行,確實能改變企業面貌、提高工作效率、提升員工素養。實施半年后,TnPM管理理念已深入人心,一位質檢人員在工作日志中寫道:”對產品質量問題分析中常常提到由于設備通道不清潔,引起產品的擦傷、掛傷;由于操作行為不規范,產生煙支水松紙長短不一,這些問題均是我們在日常工作中沒有注意對設備的清潔保養,忽略員工操作習慣造成的“.目前,企業推進的TnPM工作中能算一個良好的開端,初見成效,2005年,TnPM工作將沿著”考核量化、指標評價、員工激勵、循環前進“這條主線繼續開展。5S活動在深入持久開展的基礎上,將擴大深度、廣度,制定每一要素的工作標準,確定實施進度表,分階段檢查、總結、考核。單點課程、合理化建議將全面展開,進一步營造良好的學習交流氛圍,為創建學習型班組、學習型企業打下良好基礎,員工和企業將更加緊密地聯系在一起,管理效率和生產效益將不斷提升。

當全廠職工都沉浸在初戰告捷的喜悅中時,廠領導已經將目光投向了更遠的前方--2005年重慶分廠搬入全新的現代化廠區后,設備、技術及管理都更加先進,推進TnPM是廠領導為改變職工思想觀念、培養良好工作習慣、適應新環境和新要求所選擇的突圍之路。這條路與企業的實際情況緊密結合,同企業現有的管理方法有機融合,在強調設備的維修、維護、保養的同時,帶動企業、職工的改變與發展,這對于一個生產型企業的不斷進步具有極其重大的意義。工業公司重慶分廠TnPM的推行已經順利起步,廣大干部職工上下一心,自覺融入TnPM進程中,齊心協力的良好氛圍正應了該廠的TnPM管理理念:”改變從習慣開始,維護從自我做起,關愛設備,靠你、靠我、靠大家“.

細微改進的不斷累積必將引發質的巨變。改變從習慣開始,習慣轉變作風,改變孕育發展。工業公司重慶分廠正在悄無聲息中演繹著一場巨大的變革,重煙工業正煥發站勃勃生

機,激情擁抱美好未來。

點評:重煙工業重慶分廠是為數不多的成立專門的TnPM機構的單位,所謂專門機構,就是完全從其他崗位脫離,全職負責TnPM體系的推進工作,這在人員編制普遍緊張的今天非常難得。事實也充分證明該TnPM專職機構的必要性和積極作用。當然,TnPM體系的推進目前不僅在重慶分廠,在工業公司的涪陵分廠、黔江分廠,相應的TnPM管理體系推進工作也開展的有聲有色。

篇2:5S推進組織職責

設定5S方針和目標

確定5S推進的方法、方案

制訂推進計劃及策劃推進活動

實施5S教育訓練

制訂5S考核評價標準

建立5S監督檢查體系

建立一個推進組織的注意事項層次不能過多,可以分為三到四層人員一定要精干,要有主見和熱情的,甚至要有影響力或號召力活動過少達不到預期的效果,過多又會影響到正常工作,最好是一個禮拜進行一次匯總,或進行一次會議責任明確,分工協作,各展所長領導者要賦予權利,配備齊足夠的資源,比方說經費、辦公的文具、場所等。

注:1、董事長:職責:任命執行長,批準5S推進計劃書,評價5S的推進改善成果,是5S活動成敗的最終責任者

2、執行者:策劃整體的推進活動,組織委員負責具體的推進工作,定期向最高責人者匯報推進情況

3、委員:推進工作的實施,各部門改善評價條件

一個5S推動委員會的最高責任者可能就是董事長,執行長就是總經理,那總經理下面可能有一個秘書,或一個文員。下面還要再分幾個委員,有監督、有文宣推動、執行、督導執行、策劃等各種委員。把幾個委員結合起來,董事長、總經理、每一個委員,這就形成了三層,委員可能有兩個主員,上圖就是四層,這是一個5S推進委員會的組織構架及職責說明。

自檢:在公司內部應成立一個5S推行委員會,并明確各個組織及個人所負的職責。

篇3:戴卡輪轂TnPM推進案例

秦皇島戴卡輪轂TnPM推進背景

(1)戴卡公司必須成為一個世界級的企業

戴卡輪轂制造有限公司是中信公司所屬的生產汽車鋁合金輪轂制造企業。占地面積12萬平方米,職工總人數2527人。公司肩負著責任和希望,主動地提出”市場國際化戰略“、”技術創新“、”高質量低成本“企業發展戰略。目前具備低壓鑄造技術,又引進國際先進的鍛造、旋壓鋁合金輪轂技術和生產線,正在自主開發鑄旋合金輪轂技術。過去每三年以增長50萬件產能的速率上一個臺階,目前公司年產能1000萬件。戴卡當前已發展為由六個輪轂廠組成的戴卡集團,集團的產能達3000萬件。隨著汽車行業已成為國民經濟增長熱點,戴卡輪轂銷售不斷擴大,已覆蓋國內汽車銷售市場的60%,國內占據了所有高檔車市場如上海大眾、廣州本田、一汽大眾、天津夏利、天津豐田。德國寶馬公司確認戴卡為沈陽寶馬的獨家配套商。取得藍鳥、皇冠等七種車型的獨家供貨資格。20**年實現了給德國奧迪等汽車廠供貨,2003年實現了通用、福特、戴姆-勒克萊斯樂北美大汽車廠的供貨,形成了北美、歐洲、日本為主的世界前12大汽車廠供貨的OEM體系。綜合實力達國際同行列第五位。2005年12月13日,通過了美國福特公司Q1質量體系能力評審,福特公司為我公司頒發旗幟和獎牌。在亞洲,我公司是第一家獲得美國福特公司鋁合金輪轂Q1的認證企業。2006年8月17日榮獲國務院商務部頒發的”國家汽車及零部件出口基地企業“證書。

目前,推動戴卡集團公司”十一五“發展戰略目標的實現。力爭2008年銷售收入達31.9億元,到”十一五“末銷售收入達42.4億元。力爭到2008年使戴卡牌產品成為國際知名品牌,生產銷售能力達到國際同行業前三名。民族要復興,中國要科學發展,中國是世界級的工廠,中國需要有世界級的企業,中國需要戴卡成為世界級的企業。戴卡公司為了盡快實現”戴卡“品牌的國際化戰略目標,達到世界級一流水平,滿足100%交付能力,在本公司范圍內必須開展TnPM(全面規范化生產維護)工作,逐步實現TnPM的5階6維評價。

(2)從夯實基礎管理工作,必須開展推進

)戴卡的生產特點:

生產活動是在高效率的條件下進行,設備在四班三運轉滿負荷進行生產;

工人的薪酬采用記件考核,極容易產生搶產拼設備;

建廠初期購置占公司70%的設備已運行了15年的時間;

地處秦皇島地區,機械制造業基礎比較落后,招來的工人普遍技術水平不是很高;

目前生產特點是靠大量人,不是全自動設備,而生產的是世界先進輪子。另外要適應”經濟規模“的生產的要求,安全、經濟地保證設備正常運行,滿足100%交付能力;

輪轂是汽車安全另部件,一旦出現問題是人命關天的事,連鎖丟掉的是整個市場。必須在生產的各個環節作到”人人“、”事事“、”處處“、”時時“、”件件“規范;

在設備配備和生產隨時出現不協調的情況下,充分利用現有設備潛力,必須探索一條有效途徑、尋找一種全新方法。

)1997年3月,參加中設協的深圳設備管理學習班,在中華人民大學沈亮安教授指導下,戴卡設備管理選擇推行”全員生產維修保養制“(TPM)。

年開始學習并推行廣州大學李葆文教授關于推行TnPM”全面規范化生產維護“.它是規范化的TPM,以設備綜合效率為目標,以設備時間、空間全系統為載體,全員參與的全面生產維護,是中國的TPM必經之路。

這個階段工作為保證生產,為企業生存與發展起到一定的積極推動作用。

但是,應該承認我們推行TnPM既不系統,又不規范。我們想以”主動“解決包括設備管理與維修各項工作中的態度、方式問題,沒有從根本得以解決。現場管理還存在不少的問題,與世界級的企業管理水平還存在很大的差距。必須要解決先進的發展方向和現場管理差距的矛盾。TnPM為我們提供先進科學的理念、方法、工具。我們要用TnPM夯實基礎管理工作。

)推進TnPM,實現MQHSE五標一體

戴卡公司1995年11月通過ISO-9000、1998年4月通過QS-9000、1999年9月通過VDA6.1、2003年7月通過TS16949質量體系認證、2004年7月通過14001體系認證。2006年1月通過”清潔生產“認證。2006年8月進行TS16949質量體系換證復審。這些體系推進推動了設備管理和各項工作的開展。也應該看到這些體系有它的獨立性,同時也具備根本共性的要素,彼此覆蓋和交叉,存在于現場工作中,存在于基礎管理工作中。如果處理不好各體系之間的關系,極容易做一些重復性的工作。通過推進TnPM,我們把現場工作、基礎管理工作做好,以不變應萬變,實現MQHSE(維護、質量、健康、安全、環境)五標一體。

秦皇島戴卡輪轂TnPM推進成效

年3月13日公司領導正式批準”TnPM(全面規范化生產維護)入階評審實施計劃“,4月18日和中國設備管理協會全面生產維護委員會簽定”關于指導TnPM體系一階段推進的合作及入階評價協議“.TnPM(全面規范化生產維護)工作正式開展推進。

為保證這次工作的順利進行,特成立以于文洲總經理為主任委員的全面生產維護委員會領導機構和以張明新副總經理為組長的推進領導小組。并于4月13日召開了戴卡公司推行全面規范化生產維護工作動員大會,會上委員會副主任、推進組組長、張明新副總經理作了熱情洋溢的動員發言。會上宣讀戴卡輪轂制造有限公司《2006》15號文件”關于推進全面規范化生產維護(TnPM)工作和建立領導機構的決定“.為了以點帶面推進工作,確立設備管理維修部維修車間和噴涂車間為樣板車間,4月28日召開這兩個單位的TnPM推進動員大會。

同時,公司聘請以中國設備管理協會全面生產維護委員會主任委員李葆文教授等專家組成的專家組于4月13日~16日、5月22日~24日、7月3日~5日別進行調研、培訓和檢查指導工作。

公司為了規范化的開展工作,成立了專項領導小組,建立和完善單位TnPM領導小組、班組TnPM活動小組,編制”全面規范化生產維護(TnPM)入階評審計劃實施進度表“,系統、科學、有序地推進TnPM工作。半年來,各車間和部門在公司推進領導小組的指導下,制定推進計劃,編寫培訓教材,對員工進行培訓和考試。積極主動的開展6S、清除6源、可視化和定置化工作,自查、聯查整改項目共計194項,通過幾個月的整改工作,整改合格率達92%,工作取得一定的成效,明顯的改善了生產現場和辦公環境的情況,提高了生產效率并且使企業形象得到良好的提升。上半年戴卡公司生產輪轂400萬件,銷售收入12億,綜合成品率95%,設備總效率79.58%,設備可利用率99.42%.

月25~27日由中國設備管理協會全面生產維護委員會組織的TnPM評價師對秦皇島戴卡輪轂制造有限公司進行了TnPM入階評價。

入階評價結論是入階等級二級,評價總分為751.8分。于9月1日在戴卡公司舉行”TnPM二階證書頒發儀式“,由中國設備管理協會全面生產維護委員會頒發二階入階評價證書。戴卡公司成為中國,也是世界上第一個進行五階六維評價的企業。

秦皇島戴卡輪轂TnPM推進的工作目標

我們深深知道目前開展的TnPM推進和入階評價工作只能是開始步入TnPM體系,我們還要有許多工作需要腳踏實地地去做,還要有相當一段路要走。下一步要做的工作:

對于全面生產維護委員會評價提出的六點意見,特別有些屬于體系、機制、策略的問題我們將提交公司級領導和公司全面生產維護委員會領導機構認真仔細研究,作出決策。我們確實要建立戴卡自己的企業文化,因為它勝過1萬句叮囑,它可以起到規程、規范沒能涉及而作用不到的作用。

現場評價診斷報告中戴卡在六維得分比率來看,1.1領導重視和積極作用(89%)、2.1規范環境(87%)、5.3員工素養水平(87%)得分較高,但仍然要改善。而4.3知識資產管理(50%)、6.1指標系統合理性(60%)、4.1信息管理領域和覆蓋程度(69%)得分較低,和一些中等分數的項目都是要繼續改進和提高。

對于現場診斷報告提出44項的觀測項、標準要求、問題描述、改善建議,我們要以學習、整改為指導思想,把專家意見認真整理。然后召開整改會議,分部門、車間進行整改。整改中要從根源上解決問題,要作到舉一反三。

下一步工作要從如下步驟入手:從劃立分工到位、確立責任明確、建立制度嚴細、培訓學習有效、制定計劃可行、過程實施求真務實、督導檢查認真、量化評價與質化評估確切、持續改進不斷、績效考核獎罰以正激勵為主。

在原來檢查組的基礎上建立”TnPM日常督導檢查改進小組“,按建立的階段主計劃督導推進工作和改善現場,達到改善人