安陽鋼鐵TnPM管理推進背景

安陽鋼鐵股份公司第二煉鋼廠現擁有兩座600t混鐵爐,三座25t氧氣頂吹轉爐,3臺120×120mm小方坯連鑄機,一臺1050×1050mm板坯連鑄機,30部生產用天車。原年設計生產能力35萬噸,現通過不斷的技術改造,產量已達220萬噸。2004年以來,該廠以全面推行TnPM設備管理模式為契機,更新思想觀念,創新管理模式,規范職工行為,強化過程落實,深挖設備管理和節能降耗潛力,促進了設備管理向精細化、規范化管理和目標型管理的進一步轉變,在確保設備高效、穩定運行,生產科學、穩定、快速、均衡發展的同時,降低了設備費用和能源消耗。

安陽鋼鐵TnPM管理推進成效

(1)員工素養提升及團隊建立成效

人是企業最寶貴的財富,是生產力諸要素中最積極、最活躍的因素。充分發揮人在設備管理中的主導作用,是我們搞好設備管理工作的根本。

)員工素養提高

在大量的勞動實踐中,職工的意識心態發生了潛移默化的變化,職工行為向自主主動型轉變,職工的工作習慣、工作作風、精神面貌和素養有了極大的提高,工作中通過與設備的零距離接觸、不斷發現問題、創造性的解決問題,”意識變則心態變、心態變則行為變“,這種心智模式的變化,又進一步促進了設備管理水平的提高。

)打造了一支技術精湛、作風過硬的設備管理和維修隊伍

通過上技術課、開展技術比武、維修行為規范化、實行績效考核等辦法,不斷提高設備管理人員和設備維修人員的工作能力;通過制定”點檢作業規范“、”維護作業規范“、”檢修作業規范“、”潤滑作業規范“等,規范專業點檢人員、專業技術人員、專業維修人員的點檢和維護模式,提高了設備管理和維護質量;通過分片包干、責任到人,獎優罰劣、考核到位,提高了設備管理和維修人員的責任意識和工作積極性。

(2)管理創新成效

)創新管理

連鑄一車間和天車車間作為TnPM管理模式首批試點單位,先后創出了”三結合點檢法“、”五定潤滑法“、”鏈式循環檢修法“、”四到位準備法“、”看板維護法“和”燙火爐原則“等切合實際、行之有效的設備管理維護辦法,規范了職工作業行為,做到了動態預防性維修,極大提高了設備完全有效生產率,減少了備件消耗,設備最高完全有效生產率達到99.1%,計劃檢修率達到100%,實現連續7個月無設備運行故障。

)預知預控管理

在設備的日常管理工作中,我們堅持預防維護和可靠性維修的設備管理特點,以可靠性維修為中心,對設備的運行、維護、檢修和技術改造進行統籌、設計、指導和控制,堅持預防與預知相結合的設備維護管理辦法,建立健全主要設備運行檔案,逐步掌握關鍵設備的劣化規律,指導設備日常維修工作的開展,加大崗檢、巡檢、專職點檢和專業專檢力度,采取專業、專職點檢與崗位點檢相結合、巡檢與定期檢查相結合的方式,提高點檢的質量和效果,嚴格落實檢修計劃,顯著降低了設備突發性事故的發生率,確保了設備的高效、精益運行,有力地促進了生產的發展,同時,可靠穩定的設備運行,也促進了設備費用的進一步降低,全廠設備運行費由2004年的29.78元/噸鋼,降到了2005年的21.37元/噸鋼,降低幅度達28.24%.

)精細管理

在能源管理上,對工業用水耗用新水、混合煤氣使用、合理用電等加強管理,制定出《工業用水管理辦法和考核細則》、《生產煤氣使用情況分析及管理規定》、《用電管理規定》等一系列相關管理制度,引導職工從點滴做起,形成能源節約的習慣和素養,從而有效地減少了能源的浪費和損失,實現了能源消耗的大幅度降低。比如在設備日常管理維護中,改變以往每周四都要進行全停檢修的固有模式,加強設備動態管理,精心周密計劃,利用生產間隙和一切時機,化整為零,分項檢修,既保證了設備的高效、穩定運行,降低了設備事故,又為生產贏得了寶貴的時間,2005年比2004年減少停產維修時間72小時8分鐘,降低率達到30.67%,為增產創造了有利條件。

在設備大中修管理上,為了節約有限的檢修資金,改變原來大拆大換的做法,大量使用修復件,大量利用舊備件,加大內部承包力度,2005年的2#轉爐檢修,主減速機齒輪利用舊件,懸掛減速機更換損壞件,托圈使用修復件,活動煙罩利舊,廠內部承擔氧槍系統、散裝料系統、整個電氣和儀表項目檢修任務和除塵設備的清洗工作,2005年2#轉爐實際中修費用169萬元,與2004年相比減少54萬元,降低率達到24.22%.2#方坯連鑄機檢修過程中,中包車、移鋼車采用修復件,大包車、切后輥道、推鋼機改為日常維修,廠內部承擔大包車、中包車、液壓站、切割槍、輥道、移鋼機和全部電器儀表檢修任務,實際檢修費用195萬元,與2004年相比減少40萬元,降低率達到17.02%.2006年3#機強化日常維修,實行單件更換,取消大修,可節約大修費210萬元。

在備件管理中,加強備件計劃管理,堅持計劃性、可控性、超前性和準確性的管理特點,以少報勤報為原則,確保備件計劃命中率,防止因改造造成備件的浪費損失;堅持備件交舊換新制度,降低備件消耗和流失;實行備件庫存資金分片包干制度,按專業和類別將庫存資金、消耗分解包干到人,與獎金掛勾,降低了備件庫存;充分發揮自加工能力,能自己加工的備件決不外委。強化備件修復力度,能修復的決不報新,能內部修復的決不外委,降低了備件消耗。

)目標管理

按照TnPM目標管理原則和全體人員參與為基礎的理念,將設備指標層層分解落實到車間、工段、班組和個人,逐級包保,落實到位,考核到人,使目標管理成為調動每一位職工挖掘設備潛力、降低運行費用的動力。例如,在方坯連鑄機設備管理上,從2005年初開始,就將三臺方坯鑄機的設備運行費用細化分解,做到人人頭上有指標,人人關注消耗,并制定了詳細有效的費用控制方案,與個人獎金掛鉤考核。堅持日核算、旬分析、月總結,及時發現問題,分析問題,解決問題。三個方坯車間瞄準目標,以推行TnPM管理為依托,創新設備管理辦法,積極適應”三爐對三機“生產組織模式的變化,積極應用新技術,改造優化設備,努力降低備件消耗,取得了顯著的成績,不僅顯著提高了設備生產率和設備完好運行率,而且實現了鑄坯產量新突破,2005年三臺方坯共生產鑄坯199.06萬噸,較2004年增產30萬噸,2006年上半年生產鑄坯107.99萬噸,比2005年同期增鋼15.26萬噸;實現了方坯中間包包齡新突破,最高包齡達到236爐;實現了方坯鑄機平均拉速新突破,最高拉速達到4.2m/min,其中3#方坯鑄機2006年8月份拉鋼6.78萬噸,達到單流年生產鋼超20萬噸水平,為120×120mm2斷面小方坯國內生產最高水平。

(3)設備技術更新改造成效

始終堅持”逢修必改“和”投資少,見效快“的原則,把有限的資金運用到設備技術更新改造上,不斷提高設備性能,不斷降低設備費用。在

方坯連鑄機上,方坯剛性引錠桿、拉矯機、振動變頻改造的逐步實施,大大降低了備件消耗。在方坯切割輥道應用水冷輥道,拉矯機和振動減速機應用水冷減速機,優化拉矯輥輥面材質,電機應用H級絕緣耐高溫電機,延長了備件使用壽命。對三個方坯液壓站進行改造,實現了備件統一,降低了液壓備件消耗。2#方坯連鑄機改用定徑水口,實現了機件的零消耗。1#機和2#鑄機中間包包型統一,既滿足了生產工藝要求,同時又達到了降低中間包消耗的目的。該廠自主研發的小方坯定重切割技術,屬國內獨創,居行業領先水平,年創經濟效益700余萬元。

領會TnPM精髓,找問題根源,變心智模式,持續改進,發揮設備在節能降耗上的作用。在工業水回收方面:一是重新敷設各種新管道,對一次性使用后外排進行全部回收;二是對各個泵房水池加高,完善低水位報警,有效地解決了水外流造成的浪費。三是進行方坯濁循環水改造,實現全封閉循環。通過系統深層挖掘節水潛力,在鋼產量繼續保持快速增長的同時,工業新水消耗不斷降低,消耗指標不斷取得歷史新突破。新水消耗由2004年平均810m3/h,逐步降低到目前的120m3/h,降幅達到690m3/h,降低率高達85.19%.噸鋼新水消耗由2004年的3.34m3,大幅降低到目前的0.45m3.工業新水消耗實現了從”增鋼增水“、”增鋼不增水“到”增鋼減水“的歷史新跨越。依靠全面規范化設備管理的有力支撐,該廠的工序能耗持續降低,從2005年初的41公斤標煤,降到了目前的36.16公斤標煤。成功走出了一條低能耗、高產出的工業發展新路子,向落實循環經濟的發展要求邁出了堅實一步,使科學發展觀和循環經濟的發展理念在該廠得到進一步發展和體現

由于深刻領會TnPM精髓,結合該廠實際,堅持以上這些有效的措施和思路,設備管理水平穩定提高,大幅度降低了設備事故率,減少了檢修時間,全面提升了設備的綜合效率和完全有效生產率,在降低設備運行費用和能源消耗取得較好成績的同時,生產能力大幅攀升,2006年8月份實際生產量達到了設計能力的6.9倍。

點評:安陽鋼鐵集團的TnPM推進工作開展的非常扎實,這與公司領導和設備部門的重視密切相關。各二級單位結合自己的生產特點,都創造性取得了大量的成績。安鋼TnPM推進注意將基礎性工作(6S活動)和設備檢維修體系相結合,不斷提高現場維保規范化水平。另外,安鋼的TnPM推進的一個特色就是在推進初期就注意建立考核評價體系,通過指標考核引導現場TnPM推進不斷走向深入。

篇2:重煙工業分廠TnPM推進案例

重煙工業重慶分廠TnPM推進背景

在一個有著60多年歷史的生產企業中固有的工作習慣和思維模式,在代代相傳的經驗或教訓里被釘牢在人們的心中,如同陽光、空氣般自然而不被重視。”江山易改、本性難移“已被人們當成了”定律“,重慶煙草工業有限責任公司重慶分廠運用現代化的”全面規范化生產維護“管理模式正在進行著一場顛覆這一”定律“的變革。

即”全面規范化生產維護“是指以設備綜合效率和完全有效生產率為目標,以全系統的預防維修系統為載體,以員工的行為規范為過程,全體人員參與為基礎的生產和設備維護、保養維修體制。這種管理模范式源自上世紀70年代的日本TnPM即”全面生產維護“管理模式。它包括全員參與、5S活動、合理化建議、清除六源、單點課程、維修體系建設等多個部分。2003年9月至10月,工業公司重慶分廠多批設備管理人員先后參加了TnPM培訓。企業領導敏銳地意識到這套管理模式將是改進企業管理、轉變職工觀念認識,全面提升工作質量的有效手段。同年10月,動力車間首先試點推行5S管理活動,在較短的時間內實現了生產現場和辦公環境的明顯改善。試點的成功更加堅定了企業領導層全面推開TnPM的信心。

經過半年的精心準備,2004年6月21日,該廠召開TnPM推進動員大會。廠長樊宣剛作了動員報告后,TnPM專家李葆文教授給全廠級領導、全體中層管理人員、設備技術人員、操作及維修人員近230人進行了為期兩天的TnPM專題知識講座。圖1所示為動員大會現場。

年7月15日,該廠相繼成立了TnPM推進領導小組、TnPM推進辦公室及基層TnPM推進小組,明確了相關職責和2004年主要開展的全員參與、5S活動等各項工作。TnPM推進辦公室作為公司TnPM推進的專職機構,全面負責公司的TnPM工作計劃制訂和展開。

這一系列舉措當時并沒有真正在大多數職工思想上引起太大的反響,因為很多重要工作通常都經過這樣的步驟。但是,不久以后,一則簡短的通知卻引起了全廠職工的震動--全員參與活動從2004年8月正式啟動,廠領導、管理人員、后勤及非生產人員到全員參與工作區域參與設備維護與保養,工作區域全部在生產現場,每人每月至少一次,每次不得少于兩小時,并且有專門的表格供機臺操作工給每個人打分和簡評。重慶煙草工業公司重慶分廠TnPM全面推行拉開了帷幕。

重煙工業重慶分廠TnPM推進成效

年6月,重慶煙草工業公司重慶分廠正式引入”全面規范化生產維護“機制(簡稱”TnPM“),對企業生產經營產生了重大的推動作用:下半年,該廠設備有效作業率達到87.67%,比上半年增長了近兩個百分點;制絲線故障停機率0.7,達到了歷史最好的水平,設備完好率也保持在100%;主要物耗水平明顯下降,在下半年出現了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平;生產成本費用的降低,為全年企業各項成本費用節約了1000多萬元。

工業公司重慶分廠推進TnPM采取了多種多樣的方法。TnPM辦公室在2004年7月制定了全員參與、5S活動、合理化建議、單點課程、清除六源、目視化管理六個方面的實施及管理辦法,與每項活動相對應的參考指標、考證細則,這些都是開展TnPM系列活動的行動準則。同時宣傳發動,及時向員工通報TnPM各階段工作。TnPM辦公室特別制作了?？?反映了TnPM工作進程,記錄TnPM工作中的亮點、摘錄員工在TnPM各項活動中的思想動態。定期更換”TnPM櫥窗“,通過櫥窗展示各部門開展TnPM工作前后辦公環境、職工面貌等方面的變化。各基層TnPM小組利用本部門的展板向職工宣傳TnPM的理念、目的及推進過程。圖6所示為現場管理看板。在全員參與和5S活動中,該廠采取了只獎不罰策略,而且獎勵的政策非常寬松,人人都有機會獲獎。征集企業TnPM管理理念時,只要交到TnPM推進辦公室的理念都有獎,同樣,對職工提出的合理化建議,只要合理不管是否具有可行性都給予獎勵。截至去年12月,全廠共收到管理理念提案68條,設備維保合理化建議61條。

在企業各種生產經營統計指標中,TnPM產生的作用逐步顯現。下半年,設備有效作業率達到87.67%,比上半年增長了近兩個百分點,制絲線故障停機率0.7,達到了歷史最好水平,設備完好率也保持在100%.設備作業水平的提高帶動了主要物耗水平明顯下降,在下半年出現了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平。物耗水平的下降導致了生產成本費用的降低,全年企業各項成本費用節約了1000多萬元,大大超出了工業公司提出的降耗300萬元的要求,這其中包含了TnPM的重大成效。該廠并不是把全員參與和5S活動作為階段性的工作,而是要繼續貫穿整個TnPM工作始終,最后形成5S活動中的最后一項--素養,即職工的習慣,保持目前成果的唯一辦法就是堅持、堅持、再堅持。

重慶分廠的開展TnPM是一個學習、摸索、實踐的循環過程。半年中先后多次派設備技術人員到涪陵建峰化工廠、秦皇島戴卡輪轂廠等先進單位學習,通過交流不僅吸納了許多具體的實施辦法,更認識到TnPM切實可行,確實能改變企業面貌、提高工作效率、提升員工素養。實施半年后,TnPM管理理念已深入人心,一位質檢人員在工作日志中寫道:”對產品質量問題分析中常常提到由于設備通道不清潔,引起產品的擦傷、掛傷;由于操作行為不規范,產生煙支水松紙長短不一,這些問題均是我們在日常工作中沒有注意對設備的清潔保養,忽略員工操作習慣造成的“.目前,企業推進的TnPM工作中能算一個良好的開端,初見成效,2005年,TnPM工作將沿著”考核量化、指標評價、員工激勵、循環前進“這條主線繼續開展。5S活動在深入持久開展的基礎上,將擴大深度、廣度,制定每一要素的工作標準,確定實施進度表,分階段檢查、總結、考核。單點課程、合理化建議將全面展開,進一步營造良好的學習交流氛圍,為創建學習型班組、學習型企業打下良好基礎,員工和企業將更加緊密地聯系在一起,管理效率和生產效益將不斷提升。

當全廠職工都沉浸在初戰告捷的喜悅中時,廠領導已經將目光投向了更遠的前方--2005年重慶分廠搬入全新的現代化廠區后,設備、技術及管理都更加先進,推進TnPM是廠領導為改變職工思想觀念、培養良好工作習慣、適應新環境和新要求所選擇的突圍之路。這條路與企業的實際情況緊密結合,同企業現有的管理方法有機融合,在強調設備的維修、維護、保養的同時,帶動企業、職工的改變與發展,這對于一個生產型企業的不斷進步具有極其重大的意義。工業公司重慶分廠TnPM的推行已經順利起步,廣大干部職工上下一心,自覺融入TnPM進程中,齊心協力的良好氛圍正應了該廠的TnPM管理理念:”改變從習慣開始,維護從自我做起,關愛設備,靠你、靠我、靠大家“.

細微改進的不斷累積必將引發質的巨變。改變從習慣開始,習慣轉變作風,改變孕育發展。工業公司重慶分廠正在悄無聲息中演繹著一場巨大的變革,重煙工業正煥發站勃勃生

機,激情擁抱美好未來。

點評:重煙工業重慶分廠是為數不多的成立專門的TnPM機構的單位,所謂專門機構,就是完全從其他崗位脫離,全職負責TnPM體系的推進工作,這在人員編制普遍緊張的今天非常難得。事實也充分證明該TnPM專職機構的必要性和積極作用。當然,TnPM體系的推進目前不僅在重慶分廠,在工業公司的涪陵分廠、黔江分廠,相應的TnPM管理體系推進工作也開展的有聲有色。

篇3:化肥公司TnPM推進案例

重慶建峰化肥有限公司TnPM推進背景

重慶建峰化肥有限公司是重慶建峰化工股份有限公司的控股企業。化肥公司擁有年產30萬噸合成氨/52萬噸尿素的大化肥裝置和年產3萬噸氮磷鉀三元復混肥生產裝置各一套。其中年產30萬噸合成氨/52萬噸尿素的大化肥裝置總投資17.4億元人民幣,系國家”七五“重點工程。裝置成套引進20世紀國際先進技術和設備,是重慶直轄市內唯一的一套大化肥裝置。大化肥工程于1987年經國家計委立項,19*裝置開工建設,1993年10月14日正式投產,以”建峰“牌尿素為主產品,同時附產液氨、工業用氧氣、工業用氮氣、工業用純氬等。目前裝置設備運轉率、綜合能耗等主要經濟技術指標均居國內同類型企業領先水平,年產尿素突破60萬噸。產品覆蓋長江流域及華東、西南等區域的17個主要農業省份。

推行TnPM時存在的管理瓶頸

(1)觀念意識不能統一,認為TnPM管理是多此一舉,并且只會是曇花一現。TnPM到底是企業管理是使用工具還是一個活動

受傳統管理觀念的影響,公司職員產生了兩種不同的觀念:一種觀念認為TnPM在無形中增加了日常工作量,給他們帶來了麻煩,認為只要做好領導交辦的任務,做好本職工作,完成生產任務就是最終目標,TnPM則是在給大家增加工作負擔;另一種觀念則體現在執行者身上,他們認為TnPM管理涉及的領域過寬,牽涉的部門太多,可執行的力度不大,預計它的存在會有一定的時限性,不會保持得太久。TnPM管理的深化和改革過程是漫長的。正因為這樣,才更容易使得大家看不到它的”功效“所在。從”5S“開始,員工們對TnPM管理的認知僅僅是清潔、清掃。

對于TnPM,不同的人有著不同的理解:認識一,TnPM應該是一個工具,用它來規范現場的操作,用它來美化我們的辦公環境,用它來提升員工的整體素質并建設和維護好企業的形象;認識二,TnPM是一個活動,導入時大張旗鼓,運用到工作中時也要先禮后兵,只有作TnPM時才會出現以活動開場以活動結束的現象存在;認識三,TnPM是區別于其他管理的新概念,它是否應單獨存在于企業中,成為企業的一個新的管理個體需要明確化。原因在于它與其他管理有所區別:第一、它倡導的是設備壽命維修保養,與其他方面的管理聯系不緊密,可單獨存在;第二、它倡導的是企業文化,”6S“中所提及的最終目標就是員工素養的形成,TnPM認為人一旦形成了良好的習慣,那么在工作中的很多誤操作就不會再發生,事故發生率也會大幅降低,甚至為零。

(2)設備操作無法掌握到技術要領,系統運行控制得不穩定

設備安裝好開始進行試運行這一階段時,我們請來法國技術專家為我們解決技術上的問題,調試各設備參數,以確保日后的運行穩定性,以便能早日投產。由于國外技術人員不愿意過多透露系統參數控制節點的調試方法,我方技術人員只能通過觀察其操作手法模擬調試。由于系統的高負荷運轉,加之員工不得操作要領,使得設備的運行控制很不穩定。在長期的運行中,在公司技術員對系統性能不熟悉、員工誤操作現象時有發生、電廠供電裝置晃電等因素的出現,部分塔體開始微漏。設備裝置的遺留病癥日漸凸現。

(3)公司維護人員對檢修操作業務流程不熟悉,致使維修質量不高

化肥裝置根據天然氣公司的檢修情況及設備運行狀況會對裝置作定期維修。雖然公司推行了”三化“管理,對部分業務流程作了規定,但設備維修流程仍是空白,公司沒有針對設備裝置操作的管理模式。檢修人員在維修時,憑著平時工作中的經驗積累和維修步驟,在得到設備停機通知后才趕到現場實施”搶救“,這樣即耽誤生產,又使檢修人員壓力過大,必須在規定時間內完成檢修,才能確保年度任務。

(4)工作記錄顯露重復,各類記錄無法融合,建立規范體系困難重重

”6S“工作進入穩定階段以后,工作重復、與原有制度發生沖突等問題便在TnPM管理與其他管理進行融合時顯現了出來。在工作中我們常常發現,例如象設備點檢與巡檢這類的工作記錄中,重復和相似的方面很多,這類現象在企業管理的其它方面也普遍存在。一個記錄有時候要重復兩、三次,這使得員工感到疲憊不堪。當公司決定進行整合時,在搜集到的各部門的信息中,許多部門都提出內容整合有難度,原因在于信息與信息之間存在不可替代性,并且監察部門多,長久以往,就形成了一個很大的整合”缺陷源“.

重慶建峰化肥有限公司TnPM推進成效

建峰化肥公司自20**年開始了5S/TPM推進的嘗試,在推進的5年間,從5S到TPM再到TnPM,逐步建立了與公司原有體系和諧并存的規范化生產維護管理體系。TnPM的推進得到了公司高層領導的認同和參與,成立了以公司高層領導為成員的TnPM推進委員會,以各部門負責人為成員的TnPM推進辦公室。公司還專門設置了一名TnPM專職管理員,負責推進的日常事務管理,做好公司各車間、部門TnPM工作的組織、協調和引導工作。在公司推委會和推進辦的統一指導下,還建立了以各車間、部門為單位的TnPM基層推進組織,同樣設置了基層TnPM聯絡員,真正實現了全員參與。

化肥公司為了正確認識自己在同行業的TnPM推進水平,切實解決目前公司在TnPM推進中面臨的問題,于2006年10月30日向中設協TPM委員會遞交了《建峰化肥有限公司TnPM入階評價申請》,希望通過入階評價有效地促進公司TnPM推進工作,進一步實現公司的規范化管理。

年11月28日~12月1日,中設協TPM委員會組織五名TnPM評價師對建峰化肥公司進行了TnPM入階評審。評審工作以《全面規范化生產維護管理體系