安陽鋼鐵TnPM管理推進背景

安陽鋼鐵股份公司第二煉鋼廠現(xiàn)擁有兩座600t混鐵爐,三座25t氧氣頂吹轉(zhuǎn)爐,3臺120×120mm小方坯連鑄機,一臺1050×1050mm板坯連鑄機,30部生產(chǎn)用天車。原年設(shè)計生產(chǎn)能力35萬噸,現(xiàn)通過不斷的技術(shù)改造,產(chǎn)量已達220萬噸。2004年以來,該廠以全面推行TnPM設(shè)備管理模式為契機,更新思想觀念,創(chuàng)新管理模式,規(guī)范職工行為,強化過程落實,深挖設(shè)備管理和節(jié)能降耗潛力,促進了設(shè)備管理向精細化、規(guī)范化管理和目標型管理的進一步轉(zhuǎn)變,在確保設(shè)備高效、穩(wěn)定運行,生產(chǎn)科學(xué)、穩(wěn)定、快速、均衡發(fā)展的同時,降低了設(shè)備費用和能源消耗。

安陽鋼鐵TnPM管理推進成效

(1)員工素養(yǎng)提升及團隊建立成效

人是企業(yè)最寶貴的財富,是生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍的因素。充分發(fā)揮人在設(shè)備管理中的主導(dǎo)作用,是我們搞好設(shè)備管理工作的根本。

)員工素養(yǎng)提高

在大量的勞動實踐中,職工的意識心態(tài)發(fā)生了潛移默化的變化,職工行為向自主主動型轉(zhuǎn)變,職工的工作習(xí)慣、工作作風(fēng)、精神面貌和素養(yǎng)有了極大的提高,工作中通過與設(shè)備的零距離接觸、不斷發(fā)現(xiàn)問題、創(chuàng)造性的解決問題,”意識變則心態(tài)變、心態(tài)變則行為變“,這種心智模式的變化,又進一步促進了設(shè)備管理水平的提高。

)打造了一支技術(shù)精湛、作風(fēng)過硬的設(shè)備管理和維修隊伍

通過上技術(shù)課、開展技術(shù)比武、維修行為規(guī)范化、實行績效考核等辦法,不斷提高設(shè)備管理人員和設(shè)備維修人員的工作能力;通過制定”點檢作業(yè)規(guī)范“、”維護作業(yè)規(guī)范“、”檢修作業(yè)規(guī)范“、”潤滑作業(yè)規(guī)范“等,規(guī)范專業(yè)點檢人員、專業(yè)技術(shù)人員、專業(yè)維修人員的點檢和維護模式,提高了設(shè)備管理和維護質(zhì)量;通過分片包干、責(zé)任到人,獎優(yōu)罰劣、考核到位,提高了設(shè)備管理和維修人員的責(zé)任意識和工作積極性。

(2)管理創(chuàng)新成效

)創(chuàng)新管理

連鑄一車間和天車車間作為TnPM管理模式首批試點單位,先后創(chuàng)出了”三結(jié)合點檢法“、”五定潤滑法“、”鏈式循環(huán)檢修法“、”四到位準備法“、”看板維護法“和”燙火爐原則“等切合實際、行之有效的設(shè)備管理維護辦法,規(guī)范了職工作業(yè)行為,做到了動態(tài)預(yù)防性維修,極大提高了設(shè)備完全有效生產(chǎn)率,減少了備件消耗,設(shè)備最高完全有效生產(chǎn)率達到99.1%,計劃檢修率達到100%,實現(xiàn)連續(xù)7個月無設(shè)備運行故障。

)預(yù)知預(yù)控管理

在設(shè)備的日常管理工作中,我們堅持預(yù)防維護和可靠性維修的設(shè)備管理特點,以可靠性維修為中心,對設(shè)備的運行、維護、檢修和技術(shù)改造進行統(tǒng)籌、設(shè)計、指導(dǎo)和控制,堅持預(yù)防與預(yù)知相結(jié)合的設(shè)備維護管理辦法,建立健全主要設(shè)備運行檔案,逐步掌握關(guān)鍵設(shè)備的劣化規(guī)律,指導(dǎo)設(shè)備日常維修工作的開展,加大崗檢、巡檢、專職點檢和專業(yè)專檢力度,采取專業(yè)、專職點檢與崗位點檢相結(jié)合、巡檢與定期檢查相結(jié)合的方式,提高點檢的質(zhì)量和效果,嚴格落實檢修計劃,顯著降低了設(shè)備突發(fā)性事故的發(fā)生率,確保了設(shè)備的高效、精益運行,有力地促進了生產(chǎn)的發(fā)展,同時,可靠穩(wěn)定的設(shè)備運行,也促進了設(shè)備費用的進一步降低,全廠設(shè)備運行費由2004年的29.78元/噸鋼,降到了2005年的21.37元/噸鋼,降低幅度達28.24%.

)精細管理

在能源管理上,對工業(yè)用水耗用新水、混合煤氣使用、合理用電等加強管理,制定出《工業(yè)用水管理辦法和考核細則》、《生產(chǎn)煤氣使用情況分析及管理規(guī)定》、《用電管理規(guī)定》等一系列相關(guān)管理制度,引導(dǎo)職工從點滴做起,形成能源節(jié)約的習(xí)慣和素養(yǎng),從而有效地減少了能源的浪費和損失,實現(xiàn)了能源消耗的大幅度降低。比如在設(shè)備日常管理維護中,改變以往每周四都要進行全停檢修的固有模式,加強設(shè)備動態(tài)管理,精心周密計劃,利用生產(chǎn)間隙和一切時機,化整為零,分項檢修,既保證了設(shè)備的高效、穩(wěn)定運行,降低了設(shè)備事故,又為生產(chǎn)贏得了寶貴的時間,2005年比2004年減少停產(chǎn)維修時間72小時8分鐘,降低率達到30.67%,為增產(chǎn)創(chuàng)造了有利條件。

在設(shè)備大中修管理上,為了節(jié)約有限的檢修資金,改變原來大拆大換的做法,大量使用修復(fù)件,大量利用舊備件,加大內(nèi)部承包力度,2005年的2#轉(zhuǎn)爐檢修,主減速機齒輪利用舊件,懸掛減速機更換損壞件,托圈使用修復(fù)件,活動煙罩利舊,廠內(nèi)部承擔(dān)氧槍系統(tǒng)、散裝料系統(tǒng)、整個電氣和儀表項目檢修任務(wù)和除塵設(shè)備的清洗工作,2005年2#轉(zhuǎn)爐實際中修費用169萬元,與2004年相比減少54萬元,降低率達到24.22%.2#方坯連鑄機檢修過程中,中包車、移鋼車采用修復(fù)件,大包車、切后輥道、推鋼機改為日常維修,廠內(nèi)部承擔(dān)大包車、中包車、液壓站、切割槍、輥道、移鋼機和全部電器儀表檢修任務(wù),實際檢修費用195萬元,與2004年相比減少40萬元,降低率達到17.02%.2006年3#機強化日常維修,實行單件更換,取消大修,可節(jié)約大修費210萬元。

在備件管理中,加強備件計劃管理,堅持計劃性、可控性、超前性和準確性的管理特點,以少報勤報為原則,確保備件計劃命中率,防止因改造造成備件的浪費損失;堅持備件交舊換新制度,降低備件消耗和流失;實行備件庫存資金分片包干制度,按專業(yè)和類別將庫存資金、消耗分解包干到人,與獎金掛勾,降低了備件庫存;充分發(fā)揮自加工能力,能自己加工的備件決不外委。強化備件修復(fù)力度,能修復(fù)的決不報新,能內(nèi)部修復(fù)的決不外委,降低了備件消耗。

)目標管理

按照TnPM目標管理原則和全體人員參與為基礎(chǔ)的理念,將設(shè)備指標層層分解落實到車間、工段、班組和個人,逐級包保,落實到位,考核到人,使目標管理成為調(diào)動每一位職工挖掘設(shè)備潛力、降低運行費用的動力。例如,在方坯連鑄機設(shè)備管理上,從2005年初開始,就將三臺方坯鑄機的設(shè)備運行費用細化分解,做到人人頭上有指標,人人關(guān)注消耗,并制定了詳細有效的費用控制方案,與個人獎金掛鉤考核。堅持日核算、旬分析、月總結(jié),及時發(fā)現(xiàn)問題,分析問題,解決問題。三個方坯車間瞄準目標,以推行TnPM管理為依托,創(chuàng)新設(shè)備管理辦法,積極適應(yīng)”三爐對三機“生產(chǎn)組織模式的變化,積極應(yīng)用新技術(shù),改造優(yōu)化設(shè)備,努力降低備件消耗,取得了顯著的成績,不僅顯著提高了設(shè)備生產(chǎn)率和設(shè)備完好運行率,而且實現(xiàn)了鑄坯產(chǎn)量新突破,2005年三臺方坯共生產(chǎn)鑄坯199.06萬噸,較2004年增產(chǎn)30萬噸,2006年上半年生產(chǎn)鑄坯107.99萬噸,比2005年同期增鋼15.26萬噸;實現(xiàn)了方坯中間包包齡新突破,最高包齡達到236爐;實現(xiàn)了方坯鑄機平均拉速新突破,最高拉速達到4.2m/min,其中3#方坯鑄機2006年8月份拉鋼6.78萬噸,達到單流年生產(chǎn)鋼超20萬噸水平,為120×120mm2斷面小方坯國內(nèi)生產(chǎn)最高水平。

(3)設(shè)備技術(shù)更新改造成效

始終堅持”逢修必改“和”投資少,見效快“的原則,把有限的資金運用到設(shè)備技術(shù)更新改造上,不斷提高設(shè)備性能,不斷降低設(shè)備費用。在

方坯連鑄機上,方坯剛性引錠桿、拉矯機、振動變頻改造的逐步實施,大大降低了備件消耗。在方坯切割輥道應(yīng)用水冷輥道,拉矯機和振動減速機應(yīng)用水冷減速機,優(yōu)化拉矯輥輥面材質(zhì),電機應(yīng)用H級絕緣耐高溫電機,延長了備件使用壽命。對三個方坯液壓站進行改造,實現(xiàn)了備件統(tǒng)一,降低了液壓備件消耗。2#方坯連鑄機改用定徑水口,實現(xiàn)了機件的零消耗。1#機和2#鑄機中間包包型統(tǒng)一,既滿足了生產(chǎn)工藝要求,同時又達到了降低中間包消耗的目的。該廠自主研發(fā)的小方坯定重切割技術(shù),屬國內(nèi)獨創(chuàng),居行業(yè)領(lǐng)先水平,年創(chuàng)經(jīng)濟效益700余萬元。

領(lǐng)會TnPM精髓,找問題根源,變心智模式,持續(xù)改進,發(fā)揮設(shè)備在節(jié)能降耗上的作用。在工業(yè)水回收方面:一是重新敷設(shè)各種新管道,對一次性使用后外排進行全部回收;二是對各個泵房水池加高,完善低水位報警,有效地解決了水外流造成的浪費。三是進行方坯濁循環(huán)水改造,實現(xiàn)全封閉循環(huán)。通過系統(tǒng)深層挖掘節(jié)水潛力,在鋼產(chǎn)量繼續(xù)保持快速增長的同時,工業(yè)新水消耗不斷降低,消耗指標不斷取得歷史新突破。新水消耗由2004年平均810m3/h,逐步降低到目前的120m3/h,降幅達到690m3/h,降低率高達85.19%.噸鋼新水消耗由2004年的3.34m3,大幅降低到目前的0.45m3.工業(yè)新水消耗實現(xiàn)了從”增鋼增水“、”增鋼不增水“到”增鋼減水“的歷史新跨越。依靠全面規(guī)范化設(shè)備管理的有力支撐,該廠的工序能耗持續(xù)降低,從2005年初的41公斤標煤,降到了目前的36.16公斤標煤。成功走出了一條低能耗、高產(chǎn)出的工業(yè)發(fā)展新路子,向落實循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展要求邁出了堅實一步,使科學(xué)發(fā)展觀和循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展理念在該廠得到進一步發(fā)展和體現(xiàn)

由于深刻領(lǐng)會TnPM精髓,結(jié)合該廠實際,堅持以上這些有效的措施和思路,設(shè)備管理水平穩(wěn)定提高,大幅度降低了設(shè)備事故率,減少了檢修時間,全面提升了設(shè)備的綜合效率和完全有效生產(chǎn)率,在降低設(shè)備運行費用和能源消耗取得較好成績的同時,生產(chǎn)能力大幅攀升,2006年8月份實際生產(chǎn)量達到了設(shè)計能力的6.9倍。

點評:安陽鋼鐵集團的TnPM推進工作開展的非常扎實,這與公司領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)備部門的重視密切相關(guān)。各二級單位結(jié)合自己的生產(chǎn)特點,都創(chuàng)造性取得了大量的成績。安鋼TnPM推進注意將基礎(chǔ)性工作(6S活動)和設(shè)備檢維修體系相結(jié)合,不斷提高現(xiàn)場維保規(guī)范化水平。另外,安鋼的TnPM推進的一個特色就是在推進初期就注意建立考核評價體系,通過指標考核引導(dǎo)現(xiàn)場TnPM推進不斷走向深入。

篇2:重?zé)煿I(yè)分廠TnPM推進案例

重?zé)煿I(yè)重慶分廠TnPM推進背景

在一個有著60多年歷史的生產(chǎn)企業(yè)中固有的工作習(xí)慣和思維模式,在代代相傳的經(jīng)驗或教訓(xùn)里被釘牢在人們的心中,如同陽光、空氣般自然而不被重視。”江山易改、本性難移“已被人們當成了”定律“,重慶煙草工業(yè)有限責(zé)任公司重慶分廠運用現(xiàn)代化的”全面規(guī)范化生產(chǎn)維護“管理模式正在進行著一場顛覆這一”定律“的變革。

即”全面規(guī)范化生產(chǎn)維護“是指以設(shè)備綜合效率和完全有效生產(chǎn)率為目標,以全系統(tǒng)的預(yù)防維修系統(tǒng)為載體,以員工的行為規(guī)范為過程,全體人員參與為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和設(shè)備維護、保養(yǎng)維修體制。這種管理模范式源自上世紀70年代的日本TnPM即”全面生產(chǎn)維護“管理模式。它包括全員參與、5S活動、合理化建議、清除六源、單點課程、維修體系建設(shè)等多個部分。2003年9月至10月,工業(yè)公司重慶分廠多批設(shè)備管理人員先后參加了TnPM培訓(xùn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)敏銳地意識到這套管理模式將是改進企業(yè)管理、轉(zhuǎn)變職工觀念認識,全面提升工作質(zhì)量的有效手段。同年10月,動力車間首先試點推行5S管理活動,在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)了生產(chǎn)現(xiàn)場和辦公環(huán)境的明顯改善。試點的成功更加堅定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層全面推開TnPM的信心。

經(jīng)過半年的精心準備,2004年6月21日,該廠召開TnPM推進動員大會。廠長樊宣剛作了動員報告后,TnPM專家李葆文教授給全廠級領(lǐng)導(dǎo)、全體中層管理人員、設(shè)備技術(shù)人員、操作及維修人員近230人進行了為期兩天的TnPM專題知識講座。圖1所示為動員大會現(xiàn)場。

年7月15日,該廠相繼成立了TnPM推進領(lǐng)導(dǎo)小組、TnPM推進辦公室及基層TnPM推進小組,明確了相關(guān)職責(zé)和2004年主要開展的全員參與、5S活動等各項工作。TnPM推進辦公室作為公司TnPM推進的專職機構(gòu),全面負責(zé)公司的TnPM工作計劃制訂和展開。

這一系列舉措當時并沒有真正在大多數(shù)職工思想上引起太大的反響,因為很多重要工作通常都經(jīng)過這樣的步驟。但是,不久以后,一則簡短的通知卻引起了全廠職工的震動--全員參與活動從2004年8月正式啟動,廠領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、后勤及非生產(chǎn)人員到全員參與工作區(qū)域參與設(shè)備維護與保養(yǎng),工作區(qū)域全部在生產(chǎn)現(xiàn)場,每人每月至少一次,每次不得少于兩小時,并且有專門的表格供機臺操作工給每個人打分和簡評。重慶煙草工業(yè)公司重慶分廠TnPM全面推行拉開了帷幕。

重?zé)煿I(yè)重慶分廠TnPM推進成效

年6月,重慶煙草工業(yè)公司重慶分廠正式引入”全面規(guī)范化生產(chǎn)維護“機制(簡稱”TnPM“),對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了重大的推動作用:下半年,該廠設(shè)備有效作業(yè)率達到87.67%,比上半年增長了近兩個百分點;制絲線故障停機率0.7,達到了歷史最好的水平,設(shè)備完好率也保持在100%;主要物耗水平明顯下降,在下半年出現(xiàn)了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平;生產(chǎn)成本費用的降低,為全年企業(yè)各項成本費用節(jié)約了1000多萬元。

工業(yè)公司重慶分廠推進TnPM采取了多種多樣的方法。TnPM辦公室在2004年7月制定了全員參與、5S活動、合理化建議、單點課程、清除六源、目視化管理六個方面的實施及管理辦法,與每項活動相對應(yīng)的參考指標、考證細則,這些都是開展TnPM系列活動的行動準則。同時宣傳發(fā)動,及時向員工通報TnPM各階段工作。TnPM辦公室特別制作了?？?反映了TnPM工作進程,記錄TnPM工作中的亮點、摘錄員工在TnPM各項活動中的思想動態(tài)。定期更換”TnPM櫥窗“,通過櫥窗展示各部門開展TnPM工作前后辦公環(huán)境、職工面貌等方面的變化。各基層TnPM小組利用本部門的展板向職工宣傳TnPM的理念、目的及推進過程。圖6所示為現(xiàn)場管理看板。在全員參與和5S活動中,該廠采取了只獎不罰策略,而且獎勵的政策非常寬松,人人都有機會獲獎。征集企業(yè)TnPM管理理念時,只要交到TnPM推進辦公室的理念都有獎,同樣,對職工提出的合理化建議,只要合理不管是否具有可行性都給予獎勵。截至去年12月,全廠共收到管理理念提案68條,設(shè)備維保合理化建議61條。

在企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計指標中,TnPM產(chǎn)生的作用逐步顯現(xiàn)。下半年,設(shè)備有效作業(yè)率達到87.67%,比上半年增長了近兩個百分點,制絲線故障停機率0.7,達到了歷史最好水平,設(shè)備完好率也保持在100%.設(shè)備作業(yè)水平的提高帶動了主要物耗水平明顯下降,在下半年出現(xiàn)了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平。物耗水平的下降導(dǎo)致了生產(chǎn)成本費用的降低,全年企業(yè)各項成本費用節(jié)約了1000多萬元,大大超出了工業(yè)公司提出的降耗300萬元的要求,這其中包含了TnPM的重大成效。該廠并不是把全員參與和5S活動作為階段性的工作,而是要繼續(xù)貫穿整個TnPM工作始終,最后形成5S活動中的最后一項--素養(yǎng),即職工的習(xí)慣,保持目前成果的唯一辦法就是堅持、堅持、再堅持。

重慶分廠的開展TnPM是一個學(xué)習(xí)、摸索、實踐的循環(huán)過程。半年中先后多次派設(shè)備技術(shù)人員到涪陵建峰化工廠、秦皇島戴卡輪轂廠等先進單位學(xué)習(xí),通過交流不僅吸納了許多具體的實施辦法,更認識到TnPM切實可行,確實能改變企業(yè)面貌、提高工作效率、提升員工素養(yǎng)。實施半年后,TnPM管理理念已深入人心,一位質(zhì)檢人員在工作日志中寫道:”對產(chǎn)品質(zhì)量問題分析中常常提到由于設(shè)備通道不清潔,引起產(chǎn)品的擦傷、掛傷;由于操作行為不規(guī)范,產(chǎn)生煙支水松紙長短不一,這些問題均是我們在日常工作中沒有注意對設(shè)備的清潔保養(yǎng),忽略員工操作習(xí)慣造成的“.目前,企業(yè)推進的TnPM工作中能算一個良好的開端,初見成效,2005年,TnPM工作將沿著”考核量化、指標評價、員工激勵、循環(huán)前進“這條主線繼續(xù)開展。5S活動在深入持久開展的基礎(chǔ)上,將擴大深度、廣度,制定每一要素的工作標準,確定實施進度表,分階段檢查、總結(jié)、考核。單點課程、合理化建議將全面展開,進一步營造良好的學(xué)習(xí)交流氛圍,為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組、學(xué)習(xí)型企業(yè)打下良好基礎(chǔ),員工和企業(yè)將更加緊密地聯(lián)系在一起,管理效率和生產(chǎn)效益將不斷提升。

當全廠職工都沉浸在初戰(zhàn)告捷的喜悅中時,廠領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)將目光投向了更遠的前方--2005年重慶分廠搬入全新的現(xiàn)代化廠區(qū)后,設(shè)備、技術(shù)及管理都更加先進,推進TnPM是廠領(lǐng)導(dǎo)為改變職工思想觀念、培養(yǎng)良好工作習(xí)慣、適應(yīng)新環(huán)境和新要求所選擇的突圍之路。這條路與企業(yè)的實際情況緊密結(jié)合,同企業(yè)現(xiàn)有的管理方法有機融合,在強調(diào)設(shè)備的維修、維護、保養(yǎng)的同時,帶動企業(yè)、職工的改變與發(fā)展,這對于一個生產(chǎn)型企業(yè)的不斷進步具有極其重大的意義。工業(yè)公司重慶分廠TnPM的推行已經(jīng)順利起步,廣大干部職工上下一心,自覺融入TnPM進程中,齊心協(xié)力的良好氛圍正應(yīng)了該廠的TnPM管理理念:”改變從習(xí)慣開始,維護從自我做起,關(guān)愛設(shè)備,靠你、靠我、靠大家“.

細微改進的不斷累積必將引發(fā)質(zhì)的巨變。改變從習(xí)慣開始,習(xí)慣轉(zhuǎn)變作風(fēng),改變孕育發(fā)展。工業(yè)公司重慶分廠正在悄無聲息中演繹著一場巨大的變革,重?zé)煿I(yè)正煥發(fā)站勃勃生

機,激情擁抱美好未來。

點評:重?zé)煿I(yè)重慶分廠是為數(shù)不多的成立專門的TnPM機構(gòu)的單位,所謂專門機構(gòu),就是完全從其他崗位脫離,全職負責(zé)TnPM體系的推進工作,這在人員編制普遍緊張的今天非常難得。事實也充分證明該TnPM專職機構(gòu)的必要性和積極作用。當然,TnPM體系的推進目前不僅在重慶分廠,在工業(yè)公司的涪陵分廠、黔江分廠,相應(yīng)的TnPM管理體系推進工作也開展的有聲有色。

篇3:化肥公司TnPM推進案例

重慶建峰化肥有限公司TnPM推進背景

重慶建峰化肥有限公司是重慶建峰化工股份有限公司的控股企業(yè)。化肥公司擁有年產(chǎn)30萬噸合成氨/52萬噸尿素的大化肥裝置和年產(chǎn)3萬噸氮磷鉀三元復(fù)混肥生產(chǎn)裝置各一套。其中年產(chǎn)30萬噸合成氨/52萬噸尿素的大化肥裝置總投資17.4億元人民幣,系國家”七五“重點工程。裝置成套引進20世紀國際先進技術(shù)和設(shè)備,是重慶直轄市內(nèi)唯一的一套大化肥裝置。大化肥工程于1987年經(jīng)國家計委立項,19*裝置開工建設(shè),1993年10月14日正式投產(chǎn),以”建峰“牌尿素為主產(chǎn)品,同時附產(chǎn)液氨、工業(yè)用氧氣、工業(yè)用氮氣、工業(yè)用純氬等。目前裝置設(shè)備運轉(zhuǎn)率、綜合能耗等主要經(jīng)濟技術(shù)指標均居國內(nèi)同類型企業(yè)領(lǐng)先水平,年產(chǎn)尿素突破60萬噸。產(chǎn)品覆蓋長江流域及華東、西南等區(qū)域的17個主要農(nóng)業(yè)省份。

推行TnPM時存在的管理瓶頸

(1)觀念意識不能統(tǒng)一,認為TnPM管理是多此一舉,并且只會是曇花一現(xiàn)。TnPM到底是企業(yè)管理是使用工具還是一個活動

受傳統(tǒng)管理觀念的影響,公司職員產(chǎn)生了兩種不同的觀念:一種觀念認為TnPM在無形中增加了日常工作量,給他們帶來了麻煩,認為只要做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù),做好本職工作,完成生產(chǎn)任務(wù)就是最終目標,TnPM則是在給大家增加工作負擔(dān);另一種觀念則體現(xiàn)在執(zhí)行者身上,他們認為TnPM管理涉及的領(lǐng)域過寬,牽涉的部門太多,可執(zhí)行的力度不大,預(yù)計它的存在會有一定的時限性,不會保持得太久。TnPM管理的深化和改革過程是漫長的。正因為這樣,才更容易使得大家看不到它的”功效“所在。從”5S“開始,員工們對TnPM管理的認知僅僅是清潔、清掃。

對于TnPM,不同的人有著不同的理解:認識一,TnPM應(yīng)該是一個工具,用它來規(guī)范現(xiàn)場的操作,用它來美化我們的辦公環(huán)境,用它來提升員工的整體素質(zhì)并建設(shè)和維護好企業(yè)的形象;認識二,TnPM是一個活動,導(dǎo)入時大張旗鼓,運用到工作中時也要先禮后兵,只有作TnPM時才會出現(xiàn)以活動開場以活動結(jié)束的現(xiàn)象存在;認識三,TnPM是區(qū)別于其他管理的新概念,它是否應(yīng)單獨存在于企業(yè)中,成為企業(yè)的一個新的管理個體需要明確化。原因在于它與其他管理有所區(qū)別:第一、它倡導(dǎo)的是設(shè)備壽命維修保養(yǎng),與其他方面的管理聯(lián)系不緊密,可單獨存在;第二、它倡導(dǎo)的是企業(yè)文化,”6S“中所提及的最終目標就是員工素養(yǎng)的形成,TnPM認為人一旦形成了良好的習(xí)慣,那么在工作中的很多誤操作就不會再發(fā)生,事故發(fā)生率也會大幅降低,甚至為零。

(2)設(shè)備操作無法掌握到技術(shù)要領(lǐng),系統(tǒng)運行控制得不穩(wěn)定

設(shè)備安裝好開始進行試運行這一階段時,我們請來法國技術(shù)專家為我們解決技術(shù)上的問題,調(diào)試各設(shè)備參數(shù),以確保日后的運行穩(wěn)定性,以便能早日投產(chǎn)。由于國外技術(shù)人員不愿意過多透露系統(tǒng)參數(shù)控制節(jié)點的調(diào)試方法,我方技術(shù)人員只能通過觀察其操作手法模擬調(diào)試。由于系統(tǒng)的高負荷運轉(zhuǎn),加之員工不得操作要領(lǐng),使得設(shè)備的運行控制很不穩(wěn)定。在長期的運行中,在公司技術(shù)員對系統(tǒng)性能不熟悉、員工誤操作現(xiàn)象時有發(fā)生、電廠供電裝置晃電等因素的出現(xiàn),部分塔體開始微漏。設(shè)備裝置的遺留病癥日漸凸現(xiàn)。

(3)公司維護人員對檢修操作業(yè)務(wù)流程不熟悉,致使維修質(zhì)量不高

化肥裝置根據(jù)天然氣公司的檢修情況及設(shè)備運行狀況會對裝置作定期維修。雖然公司推行了”三化“管理,對部分業(yè)務(wù)流程作了規(guī)定,但設(shè)備維修流程仍是空白,公司沒有針對設(shè)備裝置操作的管理模式。檢修人員在維修時,憑著平時工作中的經(jīng)驗積累和維修步驟,在得到設(shè)備停機通知后才趕到現(xiàn)場實施”搶救“,這樣即耽誤生產(chǎn),又使檢修人員壓力過大,必須在規(guī)定時間內(nèi)完成檢修,才能確保年度任務(wù)。

(4)工作記錄顯露重復(fù),各類記錄無法融合,建立規(guī)范體系困難重重

”6S“工作進入穩(wěn)定階段以后,工作重復(fù)、與原有制度發(fā)生沖突等問題便在TnPM管理與其他管理進行融合時顯現(xiàn)了出來。在工作中我們常常發(fā)現(xiàn),例如象設(shè)備點檢與巡檢這類的工作記錄中,重復(fù)和相似的方面很多,這類現(xiàn)象在企業(yè)管理的其它方面也普遍存在。一個記錄有時候要重復(fù)兩、三次,這使得員工感到疲憊不堪。當公司決定進行整合時,在搜集到的各部門的信息中,許多部門都提出內(nèi)容整合有難度,原因在于信息與信息之間存在不可替代性,并且監(jiān)察部門多,長久以往,就形成了一個很大的整合”缺陷源“.

重慶建峰化肥有限公司TnPM推進成效

建峰化肥公司自20**年開始了5S/TPM推進的嘗試,在推進的5年間,從5S到TPM再到TnPM,逐步建立了與公司原有體系和諧并存的規(guī)范化生產(chǎn)維護管理體系。TnPM的推進得到了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的認同和參與,成立了以公司高層領(lǐng)導(dǎo)為成員的TnPM推進委員會,以各部門負責(zé)人為成員的TnPM推進辦公室。公司還專門設(shè)置了一名TnPM專職管理員,負責(zé)推進的日常事務(wù)管理,做好公司各車間、部門TnPM工作的組織、協(xié)調(diào)和引導(dǎo)工作。在公司推委會和推進辦的統(tǒng)一指導(dǎo)下,還建立了以各車間、部門為單位的TnPM基層推進組織,同樣設(shè)置了基層TnPM聯(lián)絡(luò)員,真正實現(xiàn)了全員參與。

化肥公司為了正確認識自己在同行業(yè)的TnPM推進水平,切實解決目前公司在TnPM推進中面臨的問題,于2006年10月30日向中設(shè)協(xié)TPM委員會遞交了《建峰化肥有限公司TnPM入階評價申請》,希望通過入階評價有效地促進公司TnPM推進工作,進一步實現(xiàn)公司的規(guī)范化管理。

年11月28日~12月1日,中設(shè)協(xié)TPM委員會組織五名TnPM評價師對建峰化肥公司進行了TnPM入階評審。評審工作以《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護管理體系