編號：0001

總經(jīng)理績效考核指標

指標名稱	市場及行業(yè)研究機制完備程度
指標定義	考核期內(nèi)，總裁對市場發(fā)展部所負責的市場及行業(yè)研究機制（包括制度、流程等）運行、完善程度的滿意度。
考核者	總裁
數(shù)據(jù)來源	相關(guān)工作
考核周期	半年度
考核等級標準及操作說明	考核等級：A、B、C、D、E考核標準：A：運行很好、能為業(yè)務決策提供重要支持；B：運行穩(wěn)定、能在一定程度上牽引業(yè)務；C：運行基本穩(wěn)定、能滿足業(yè)務和管理工作需要；D：基本滿足業(yè)務工作需要、但偶有不暢；E：不能支持業(yè)務工作需要、價值不大。考核得分：A得分為1.3~1.5、B得分為1.1~1.3、C得分為0.9~1.1、D得分為0.6~0.9、E得分為0~0.6操作說明：

　　0002

指標名稱	市場及行業(yè)分析報告滿意程度
指標定義	考核期內(nèi)，總裁對市場發(fā)展部所提供的市場及行業(yè)分析報告的滿意度。
考核者	總裁
數(shù)據(jù)來源	相關(guān)工作
考核周期	半年度
考核等級標準及操作說明	考核等級：A、B、C、D、E考核標準：A：很滿意、能為業(yè)務決策提供重要支持；B：比較滿意、能在一定程度上牽引業(yè)務；C：基本滿意、能滿足業(yè)務和管理工作需要；D：有一些不滿意；E：不能支持業(yè)務工作需要、很不滿意。考核得分：A得分為1.3~1.5、B得分為1.1~1.3、C得分為0.9~1.1、D得分為0.6~0.9、E得分為0~0.6操作說明：

　　0003

指標名稱	年度經(jīng)營計劃制定和執(zhí)行督導情況
指標定義	考核期內(nèi)，總裁對市場發(fā)展部所負責的經(jīng)營計劃管理工作（包括計劃制定、執(zhí)行、監(jiān)控等方面）的滿意度。
考核者	總裁
數(shù)據(jù)來源	相關(guān)工作
考核周期	半年度
考核等級標準及操作說明	考核等級：A、B、C、D、E考核標準：A：很滿意、計劃突出公司工作重點進行有效管理；B：比較滿意、計劃執(zhí)行效果較好；C：基本滿意、計劃有序推行；D：計劃基本得到執(zhí)行、但不一定能起到牽引作用；E：很不滿意、計劃趕不上變化、疲于應付。考核得分：A得分為1.3~1.5、B得分為1.1~1.3、C得分為0.9~1.1、D得分為0.6~0.9、E得分為0~0.6操作說明：

篇2:績效考核指標

　　績效考核指標(Performance Indicator)

　　績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現(xiàn)的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學方式結(jié)合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業(yè)績改善。

　　一、績效指標、應分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(keyPerformanceIndicator，KPI)每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導向戰(zhàn)略。

　　二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(或部門)的運營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

　　三、應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

　　四、要能反映價值鏈各節(jié)點(部門)之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

　　五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

　　六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

　　七、重視對學習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

　　制定原則

　　績效考核指標的設(shè)定必須符合SMART原則 ：

S：(Specific)

　　S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

M：(Measurable)

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

A：(Attainable)

　　A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

R：(Relevant)

　　R：(Relevant) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time bound)

　　T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　　指標特征

　　(1)績效考核指標應遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。

　　(2)考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

　　(3)考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。

　　(4)考核指標是基本工作而非工作者。

　　(5)考核指標不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

　　(6)考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標遵循的原則

　　一、績效考核指標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致

　　在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

　　二、績效考核指標應突出重點

　　抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。指標之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平;但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

　　三、績效考核指標應素質(zhì)和業(yè)績并重

　　重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

　　四、績效考核指標重在“適”字

　　績效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的?？冃Э己酥笜艘盏娇冃ВP(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應調(diào)整，才能永遠適用。

篇3:技術(shù)人員績效考核指標設(shè)計

如何制定對技術(shù)人員的績效考核指標這是很多企業(yè)管理者的難題所在。本文是某大型酒店搭建績效考核體系的咨詢項目紀實。酒店的組織結(jié)構(gòu)決定了一個酒店有很多部門,各部門的相互配合很重要。但是酒店總是不乏工作不積極,工作效率低下的技術(shù)人員,導致各部門不能協(xié)調(diào)配合,其他部門對技術(shù)人員很不滿,影響酒店內(nèi)部協(xié)調(diào)與發(fā)展。此時,對技術(shù)人員設(shè)置有效合理的績效考核指標,就顯得尤為重要。針對技術(shù)人員的工作特點及核心工作職責設(shè)置的有效的績效考核指標,可以提高技術(shù)人員的工作積極性,協(xié)調(diào)各部門之間的工作,不僅可以提高技術(shù)人員的工作積極性,也可以實現(xiàn)公司的最大利益化,實現(xiàn)了技術(shù)人員與企業(yè)的雙贏。由此可見,設(shè)置合理的技術(shù)人員績效考核指標,是搭建科學完善的績效考核體系的重要環(huán)節(jié)?！究蛻粜袠I(yè)】酒店行業(yè)【問題類型】技術(shù)人員績效考核【客戶背景及現(xiàn)狀問題】某酒店成立于2003年,組織結(jié)構(gòu)中除了一線的客房部、餐飲部、后廚部外,還有相應的職能類部門(財務部、人力資源部、辦公室)及工程部、工程維修部、林果部等部門。其中,工程維修部門主要的維修內(nèi)容是:修燈泡,換水管,刷墻,修門,開鎖等各種事項;其員工大都是老員工,平均年齡在35歲左右,在酒店工作達5年以上,隨著年齡增加,這些技術(shù)人員在企業(yè)的工作積極性越來越差,老油條的員工越來越多。其他部門對該工程維修部門的意見也越來越大,主要反饋他們工作服務不及時。反映這個問題最多的是客房部,主要是客房部向工程部提出服務需求,程序如下:入住酒店顧客在使用客房過程中,發(fā)現(xiàn)電話不通、網(wǎng)絡(luò)不通、鎖頭壞了、水管漏水等等事項,向客房服務員提出,客房服務員然后將這個信息轉(zhuǎn)發(fā)給工程部,工程部隨后派人去維修。工程維修部的技術(shù)人員認為:客房部的服務員被動工作,往往很簡單的事情都讓工程部維修中心支持。這樣就造成工程維修部出現(xiàn)工作繁忙、維修工作顧不過來的局面;同時,維修內(nèi)部工種主要分為水工、電工、木工,各工種各管自己工種的事情,這樣在維修過程中,當客房部出現(xiàn)燈泡損壞或者水管損壞的問題時,維修部門往往是各工種的人員維修各工種的工作,使得工作效率低下。如何解決工程維修部門技術(shù)人員的工作效率,以及如何調(diào)動起大家的工作積極性,成為該酒店管理人員頭疼的一個問題?！救A恒智信解決方案】對于工程維修部的員工工作積極性不高、與客戶部發(fā)生矛盾事宜,華恒智信提出的解決方案是:(1)對于維修工作要進行工作量的確定,即工時的確定,根據(jù)維修任務的難易程度、維修時間的長短等綜合因素的考慮,確定每一項維修任務的工時,形成《維修項目工時表》這樣一個工時標準。(2)在工程維修部設(shè)立一個呼叫調(diào)度崗,針對各部門報修的情況,由維修班呼叫調(diào)度崗人員根據(jù)維修任務的難易程度進行派活,并詳細記錄部門技術(shù)人員的《維修工作工時累計表》;技術(shù)人員根據(jù)各自每天的維修任務量核定出自己的工時,達到多勞多得,調(diào)動技術(shù)人員的工作積極性。(3)針對工程維修部人技術(shù)人員作量適中,但人員緊張的問題,其主要原因是在于技術(shù)人員忙閑不均,人員不能有效調(diào)配,技術(shù)人員工作質(zhì)量難以控制的問題,建議培養(yǎng)“萬能工”來提高工作效率,降低人工成本。(4)對于維修過程中一些簡單的維修項目,可以由維修部人員定期對相關(guān)部門進行系統(tǒng)的培訓,以充分發(fā)揮各部門人員的作用,以降低維修成本。對于各部門承擔維修任務的技術(shù)人員,可以通過一專多能維修津貼的模式來給予激勵,充分調(diào)動起大家的工作積極性,將工作效率提高,實現(xiàn)整體績效的提升?；诩夹g(shù)人員核心工作職責及工作特點,在對維修人員建立工時標準的基礎(chǔ)上,華恒智信顧問團隊為該酒店技術(shù)人員設(shè)置了量化績效考核指標,并進一步完善了酒店的績效考核體系。同時,為保障績效考核體系的順利落地,華恒智信幫助該企業(yè)搭建了相關(guān)的配套機制和措施,并在落地實施的過程中提供多次指導和培訓等服務。經(jīng)過華恒智信顧問團隊與酒店方面的共同努力,華恒智信顧問團隊為酒店設(shè)置的技術(shù)人員績效考核指標,在酒店實現(xiàn)了很好的運用。該技術(shù)人員績效考核指標,有效提高的技術(shù)人員的工作積極性,同時也協(xié)調(diào)了酒店各部門的配合工作,酒店各部門員工不再有負面不滿情緒。通過該技術(shù)人員績效考核指標的量化及整體績效考核體系的改進,提高了技術(shù)人員的工作積極性,促進了酒店更好的發(fā)展。