企業研發人員績效考核研究

一、引言

技術創新是科技型企業持續健康發展的原動力，越來越多的企業

意識到技術研發的重要性，每年都在研發上投入大量的人力、財力、

物力。因為研發人員的工作成果難以準確衡量，有些研發績效評價周

期相對較長，如何客觀、科學、有效地對研發人員進行績效考核，是

眾多科技型企業面臨的一大難題。研發績效管理是一把“雙刃劍”，

不做不行，做得不好更不行。只有設計出科學、合理的績效考核方案，充分發揮績效的正面導向作用，積極做好研發績效考核和激勵，才能

保障科技型企業的創新活力和長遠的發展。

二、科技型企業研發組織架構

（一）常見組織架構表現形式

每個科技型企業在發展過程中，隨著企業規模、研發隊伍的壯大，都在不停地進行組織架構的優化調整。常見的組織架構形式有職能制、

事業部制、戰略業務單位(SBU)、M型企業組織結構、H型結構（控股

企業/控股集團）等。

（二）組織架構發展新趨勢

為了快速響應市場需求，體現顧客和市場導向，圍繞顧客和市場

的需求，組織工作流程，科技型企業研發組織結構發展呈現出新的趨勢。團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼涌現。

（三）科技型企業研發組織層次

科技型企業無論采用何種組織架構，從面向市場和用戶角度，研

發組織架構通常可表現為核心技術層、產品開發層、應用集成層。

1.核心技術層

核心技術優勢是科技型企業之足和生存之本。擁有自己的核心技術，企業才能在本行業具有一定發言權。擁有核心技術開發的產品才

有可能具有較強的市場競爭力。核心技術開發和提升需要一個穩定的

人才梯隊和科學的開發流程。一般規模型的科技公司都會建立自己的

技術中心或研究所甚至研究院，研發人員主要是博士、碩士等高學歷

的研究型人才，主要從事核心技術的基礎研究，同時承擔外購、合作

技術的引進工作。

2.產品開發層

基于核心技術，針對不同應用領域開發自己的產品，包括硬件產品、軟件產品，除了人員成本投入外，還包括產品硬件模具、產品檢測、產品認證等費用的投入。這個層次一般會劃分成產品規劃部、結

構設計部門、硬件開發部、軟件開發部、產品測試部等不同功能部門，通過產品、項目進行橫向聯系起來。產品開發層也包括整合一些有市

場競爭力的產品等職能。

3.應用集成層

科技行業，很多市場和用戶的需求并不是一個簡單的產品，它是

由一系列的軟件系統、硬件系統所組成，并根據用戶實際需求進行應

用集成開發。應用集成主要分為用戶界面集成、流程集成、應用集成、數據集成幾個層面。應用集成開發能夠將客戶的業務流程、應用軟件、硬件和各種標準聯合起來做一個系統的解決方案。應用集成方案對解

決用戶痛點來說是最有價值的，對科技型企業效益來說也是附加值最

高的。應用集成層通常以不同行業應用進行事業部細化，這樣可以快

速響應前端用戶需求。

三、科技型企業研發人員的績效考核

（一）研發績效考核原則

1.結果導向原則

因為各種開發手段、新技術層出不窮，給研發管理的過程量化帶

來了一定的難度，如果過于追求過程中細化管理，反而會使研發績效

考核陷入了泥潭。企業以追求經營利潤為導向，對研發人員同樣如此，必須產生研發成果，為創造企業價值的動機，因此堅持研發結果導向

原則是研發績效考核的最基本原則。

2.階段性原則

企業有戰略規劃，分解到研發體系會有明確年度目標。研發部門將年度績效目標按產品、按項目進行階段性分解，以考核其階段性目標完成情況。只有階段性細分后，工作目標才更清晰，目標達成的成功率就高。

3.客觀性原則

考核以定量與定性相結合，以測為主，以評為輔，用事實說話，切忌主觀武斷、缺乏事實依據。堅持客觀性、公平性，按績效高低和貢獻大小進行分配，才能實現相對的公平。這樣就可以激發每一個員工的積極性和創造性，為實現整個組織績效目標而努力。

4.績效關聯原則

一般的科技型企業根據企業發展規劃，會根據不同職能劃分成很多中心、事業部、二級部門，但研發人員作為個體，其個人的目標計劃必須緊緊和團隊相關聯，每個人的關鍵成果也關乎整個團隊的績效

結果。整個團隊成果也與每位研發人員的付出息息相關。

（二）研發績效考核周期

績效考核周期也叫績效考核期限，是指多長時間對研發人員進行一次績效考核。因為績效考核需要投入較多的人力和物力，如果沒有軟件系統作支撐，會讓研發人員陷入各種填報表格，管理人員疲于應對各種數據收集、統計、分析工作的圈子里，同時也增加企業的管理成本。考核周期過長，有些績效業績追溯困難，不利于研發人員的工作績效客觀評價和改進，達不到研發績效的客觀性、公正性，從而影響研發績效管理的效果。因為研發人員具有相對明顯的層次結構，各個層次的研發成果產生的時效性具有較大的差異。

（三）研發績效考核體系

科技型企業的研發崗位是有層次的，對研發的績效考核也不可能用一個統一標準去考核所有研發人員。從研發管理層次角度，基本可分為3層：研發管理層、產品經理/項目經理、研發工程師。

1.研發管理層

研發管理層通常是指企業的研發副總裁、技術總監、產品總監、

項目總監等中高層研發管理者。中高層研發管理者是研發管理的第一

責任人，主要側重于管理指標的考核，具體各考核項目及權重，可根

據企業實際情況和研發崗位等級進行適當調整、設定。

2.產品經理/項目經理

產品經理和項目經理是整個研發管理體系的中間層，起到承上啟

下作用，決定了產品和項目的研發進度、質量，甚至關系到研發成敗。研發組織架構中產品開發層主要是由產品經理主導，研發組織架構中

應用集成層由項目經理主導。產品經理和項目經理對產品和項目的市

場成功和財務成功負責。

3.研發工程師

研發工程師處于整個研發體系的基層，也是人數最多的，按專業

技能可分為系統分析師、架構師、硬件開發、軟件開發、測試工程師、

技術支持等崗位，主要負責產品和項目開發的實現。對研發工程師的

績效考核采用研發團隊考核與研發個人考核相結合的原則。團隊業績

考核指標取表3中的產品經理/項目經理的主要考核指標相關產品項目

管理及新產品貢獻、老產品優化等指標。研發工程師個人考核分勝任

能力、工作態度兩部分。

四、結論

科技型企業實行績效考核的過程是一個營造激勵環境的過程。在

這個過程中，通過績效考核和激勵的相互結合，統一企業目標和員工

個人目標，最終達成組織績效目標。研發績效考核首要原則是績效考

核設計必須緊密結合企業的戰略目標，對戰略目標進行層層分解。績

效考核方法是，將研發體系的組織層次分成核心技術層、產品開發層、應用集成層，制定相對應的績效考核頻度。按研發人員崗位層級分研

發管理層、產品經理/項目經理、研發工程師，明確各個層次的主要研

發績效考核指標。實施績效考核方法可解決企業原有固定薪酬帶來的

研發人員工作積極性不高、研發團隊薪酬不合理等問題。

企業研發人員績效考核研究

篇2:K公司研發人員績效考核制度

A公司研發人員績效考核制度

一、總則:

為鼓勵創新、激發熱情,根據公司發展規劃結合當前研發工作實際,特制定本績效考核制度。

二、績效考核的總體要求:

1、對“目標”的要求:明確、量化、可行;

2、對目標的完成情況要求定期評估、考核、面談與輔導;

3、績效考核的結果要求定期公布執行。

三、績效考核的組織原則:

1、“集體討論、主管執行”,即目標制定、績效評估、績效考核要經由考評小組集體討論通過;具體的面談、輔導由直接主管負責一對一進行。

2、參加評估、考核的人員,在結果/結論未批準前,不準泄露任何有關信息;結果/結論批準后,不準泄露討論過程的任何信息。

四、制定目標的程序:

1、組建目標制定小組,其成員必須有研發人員、研究所所長、人力資源主管、公司主管領導參加,研究所所長為組長;研發人員盡可能全部參加;

2、目標制定小組根據公司年度生產經營計劃制定具體的績效目標,報請總經理批準執行;

3、經批準的績效目標,由研究所所長與設計研發人員簽定《績效目標責任書》,正式執行;

4、經批準的績效目標由研發部門送人力資源部門備案,同時也供人力資源主管監督執行。

五、績效評估的程序:

1、由目標制定小組承擔績效評估工作,并由目標制定小組組長主持評估會議;研發人員不必全部參加;

2、逐個將研發人員實際完成的情況與《績效目標責任書》中規定的績效目標進行對比評估,形成評估結論;評估結論要求清晰、明了,既肯定成績、又指出差距;

3、評估會議要形成會議紀要,評估結論要形成書面材料,由研發部門保存,作為面談、考核之用;

4、績效評估結論報請公司主管領導批準;

5、經批準的績效評估結論,必須于批準的次日公布;

6、評估周期:每月一次。

六、績效考核的程序:

1、由目標制定小組承擔績效考核工作,并由目標制定小組組長主持考核會議;研發人員盡可能回避;

2、逐個將研發人員的月度評估結果與《績效目標責任書》中規定的績效目標進行對比評估,填寫《研發人員月度績效考核表》(見附件1),形成考核結果;

3、根據個人評分情況評定個人等級。綜合評定結果共分為五級,分別是卓越、優秀、良好、不合格、不勝任,具體定義見表2。

表2

得分D不勝任C不合格B良好A優秀S卓越

≤6060-7576-8586-100101-120

兌現系數080%90%100%120%

4考核會議要形成會議紀要,考核結果要形成書面材料,由研發部門保存,作為面談、考核之用;

5、績效考核結果報請總經理批準執行;

6、經批準的績效考核結果,研發部門必須于批準的次日公布執行,并送人力資源部門一份存檔;

7、考核周期:每季度一次。

七、績效面談與輔導:

1、由研發部門經理負責與研發人員進行具體的面談與輔導;

2、面談與輔導的時機:評估結束、考核實施前后或部門經理認為恰當的時候;

3、面談與輔導的周期:每月最少一次。

八、附則:

1、本制度由人力資源部門負責起草,解釋權歸人力資源部門;

2、本制度自批準發布之日起執行;

3、本制度根據需要定期評審修訂。

篇3:研發人員績效考核獎勵制度范文

一、確定項目完成后研發小組的提成比例

每個研發小組按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統一標準擬訂,呈報高管層批準。

從外部獲得的項目經費總體是按照“研發費用+西微所收入+研發小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進行分配的。研發小組提成雖然總體顯示為一個總數,但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取,而是結合《項目研發責任書》中計劃結點的考核情況分段進行支付。提成金的數額必須對研發人員形成足夠的吸引力,更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序設計都沒有了存在的基礎。

二、明確項目質量要求和研發費用額度上限

企業必須促使技術人員對項目研發費用、產品加工工藝、質量性能要求、交付期等環節中承擔相關責任,管理部門在項目立項后,需要對研發費用、工藝要求、質量性能標準、計劃結點日期等方面提出詳細的要求,并明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。

項目完成后如果研發費用沒有用完,企業可以設定統一的獎勵標準,例如拿出被節約費用的50%或者30%對研發小組進行額外獎勵。引導技術人員在實踐工作中向節約成本的方向努力。

三、分段考核、分段獎勵

管理部門需要將項目按照計劃結點分成階段進行管理,每一個階段終止都有相應的質量標準對完成情況進行考核;另外,還要將提成金按照項目劃分的結點實行分段分配。例如:某項目被劃分為5個結點進行考核,但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結點提成比例較多,難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少,后期的提成比例較多。”

提成金分段支付的理由:其一,攻克一個階段性目標進行一次獎勵,比較有利于充分發揮激勵機制的效用;其二,在項目整體完成之前,財務部僅兌現計劃結點獎勵金額的50%,另外50%存留在本項目帳戶上,每年年底再統一結算。如果項目到年底沒有全部完成,財務部則需要根據剩余項目金額多少,為明年預留出一定比例的風險抵押金。這種做法一方面使技術人員得到了可見的物質獎勵,另外用他們本來已經到手的物質獎勵中的50%作為風險抵押金,引導他們努力完成所有的階段性目標。

四、設定新產品定型后的生產成本設計目標

產品80%的生產成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業研發的新產品不僅在技術上是先進的,而且在經濟上也是合理的,管理部門在項目立項之時,需要根據預期的產品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本,求得定型產品的生產成本設計目標。關于定型后的產品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。

在大多數企業目前的管理狀況下,財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外,期間費用等指標是隨著企業管理水平而不斷變化

的,這些指標不應該由我們的研發人員在產品設計階段負責。因此,定型產品的成本設計目標不必按照全面產品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產指標就可以了。

如果項目完成之后產品的加工成本低于設計目標,企業將按照成本下降的百分比對研發小組進行額外獎勵,鼓勵技術人員挖掘更多產品價值;如果定型產品的成本高于設計目標,管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發小組工作草率,管理部門將責令其改進,并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因,管理部門應簽字認可。

五、項目對內招標

當以上前期各項準備工作完成之后,每個項目的責任、利益、考核辦法等都已經非常明確。此時,管理部門可以將各個項目拿出來對內進行招標。愿意成為項目負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發小組主要成員名單。管理部門負責根據項目需要在競標人中擇優選定項目責任人;項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合,管理部門行使審批權。

如果個別項目出現無人競標的局面,說明此項目責任和利益之間出現了不匹配,或者設定的考核目標過于困難,此時管理部門需要進行調整。如果個別項目出現眾人競標的局面,說明目標易于達成,管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下,通過競標的方式降低獎勵水平,或者提高工作要求。

管理部門可以制定以下規則:例如研究員最多可以同時做3個項目的負責人,高工最多可以同時做2個項目的負責人,工程師一次只能做1個

項目的負責人,項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者,數量不受限制。另外,項目負責人必須在一個項目徹底完成之后,才能競標另外一個新項目的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術人員通過快速高效的工作多拿獎金。