TCL集團的發展及戰略管理

案例作者:應帥

作者單位:北京大學光華管理學院

指導老師:何志毅、李東

1999年3月27日，雖然窗外陽光明媚，朝氣蓬勃，但坐在會議室里的李東生卻絲毫沒有感受到這已經來臨的春意。四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光燈照在辦公桌一疊疊厚厚的文件上。李東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節奏地敲打著桌子，心里還在沉思著TCL集團的過去，現在以及將來。身為TCL集團的總裁，李東生對集團的發展擔負著非常重大的責任。目前，TCL正處在一個新的發展起點上。幾年前TCL提出進入中國電子五強的目標，去年就已實現。李東生的信心備受鼓舞，對TCL的發展也寄予了更高的期望:TCL應該站在世界的高度確立自己的使命。TCL作為民族工業的代表，李東生對它的目標不僅僅是世界電子五百強，還有更宏大的使命。TCL自去年進軍IT，準備5億元的投資計劃，現已投資了2億元，在IT領域已全面鋪開，并且?"?"355"?"，即創業三年(到20**年)，信息產品市場占有率進入國內IT五強，五年(到2003年)進入三強。TCL在IT方面的戰略舉措將告一段落，李東生覺得很有必要在高層領導內部開個戰略會。下午，集團和各公司的高層領導都將聚集在這個會議室里，重點討論TCL的IT戰略及整個集團的發展模式。李東生一早就來到了會議室，準備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集團的發展

TCL集團總部位于廣東惠州，是由5000元貸款起家發展起來的大型國有跨國企業集團。1998年TCL集團資產總額58億元，凈資產18·7億元，在1999年信息產業部頒布的全國電子百強企業中排名第五(見附表1)。

TCL集團的早期雛形是1980年的惠陽地區電子工業公司。1981年，惠陽地區電子工業公司與港商一起創辦了全國最早12家合資企業之一的"TTK家"器有限公司"，生產錄音磁帶。四年之后，又興辦了中港合資的"TCL?"?備有限公司"，次年開發出我國最早的揚聲免提按鍵式電話機，通過了生產定型鑒定并創立了“TCL”品牌。三年之后，TCL電話機產銷量雄居全國同行業第一。TCL電話機的成功為TCL集團積累了大量資金。

1992年，TCL在電話機上獲利三四千萬元，投資兩千萬元進軍彩電行業。彩電行業當時的背景是供過于求，全國100多條生產線，幾十個品牌，國家不再批準設立新的彩電廠。而原來在80年代建立的生產線絕大部分只能生產21英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產25英寸、28英寸以上的大屏幕彩電進口品牌占百分之八十幾的市場份額。當時進口品牌在國內沒辦廠，走私貨居多，價格很

貴。1992年大屏幕彩電市場增長率超過25%，而普通彩電只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩電的機會，通過這個增長很快的分支，很快形成了局部優勢。TCL品牌成功地延伸到了彩電行業。但在開始的幾年里，TCL彩電并沒有自己的生產基地，而是通過OEM方式來完成的。TCL首先是與國內的熊貓電子合作，TCL電器銷售有限公司選擇了國內區域市場中有代表性的中心城市，進行有計劃的市場推廣戰略，取得了成功。由于一些具體的原因，雙方停止了合作，當時，一家著名的跨國公司主動提出與TCL電子集團合資意向，但條件是必須由其控制和使用其商標，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當時身為TCL集團總裁的李東生為了開創自己的品牌，婉言謝絕。1995年4月，TCL電子集團為把品牌牢牢掌握在自己手中，經過協商，與香港長城集團各投資50%，組建了惠州王牌視聽電子股份有限公司。長城是香港一家上市???司，且在惠州建有長城工業村，擁有現代化彩電生產線，有多年生產彩電、音響等家電產品的經驗和一定的海外市場。長城主要為海外客戶做來料加工，彩電產品沒有自己的品牌，但渴望進入中國市場，卻又缺乏獨立的開拓能力。TCL電子集團正好利用長城的資金、技術和設備，發揮自己TCL的品牌效應和在國內市場已有的營銷網"勢，"打出自己的"王牌"。同年，TCL王牌彩電躍居全國同行第六位，大屏幕彩電銷量全國第一。然而到了1996年3月，長城電子集團控股權由于?"?高價收?"?TCL面臨"無米之炊"的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與香港陸氏公司達成協議，TCL出資1·5億港幣，兼并陸氏公司的彩電項目，從此走上了資本經營的道路。1997年，TCL與河南新鄉美樂彩電因為談加工的事，雙方的老總坐到了一起。當時美樂彩電工尋找廠家聯合，TCL與它一拍即合，注資6000萬，成立了河南TCL一美樂電子有限公司。這兩次兼并使TCL的彩電生產能力迅速增加2倍，達到年產300萬臺的生產能力。目前，家電已是TCL集團有限公司下屬最大的產業，主要生產各種家用電器產品，其中TCL王牌彩電是目前集團公司利潤的主要來源。

TCL與IT

1982年，李東生畢業于華南工學院(華南理工大學前身)無線?"?。他與TCL最初的接?"?"TTK家庭電器有限公司"作技術員。后來調任惠州市工業發展總公司引進部部長，參與洽談和籌建合資企業。作為引進部部長，李東生跟香港公司有著廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他的注意。這個公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko一個很小的公司，很短時間就在香港上市，股票翻了番，當時1989年的TCL，一年贏利也就1000多萬元。如此大的反差讓李東生覺得，IT所孕育的商機和獲利機會與傳統行業無法比擬。當時，Juko正要在國內找一個合作者，TCL于是拿出60萬元，參股5%，成立了壽華科學園。李東生對壽華科學園投入了相當大的熱情，從工廠的設計到人才的招聘，他都親自參與。他非常希望能借此進入IT行業，在這個領域積累經驗。到了1993年，壽華內部鬧矛盾，一位大股東出讓股份后，李東生接手了其中大部分股份，成為了壽華第一大股東。到1994年，世界IT產業格局發生了變化:香港在主機板制造等方面已經喪失優勢，臺灣企業大舉興起，取而代之。在這樣的一種背景下，李東生感覺到壽華的經營風險越來越大。碰巧有公司對壽華感興趣，李東生借勢將TCL手上的壽華股份全部轉讓給這家公司。

此次波折沒能挫傷李東生從事IT的積極性。他認為選擇IT的方向沒有錯，但時機很重要。

1997年，TCL集團建設企業內部ERP系統，全國各ERP廠商競標這筆生意，開思是其中一個ERP軟件供應商。接觸中，開思表達了想讓TCL，收購的意思。TCL于是出資700萬元，將開思100%的股份全都買了下來，然后出讓39%的股份給開思員工，再給科海(開思原來的股東)保留了10%股權。同年，TCL還收購了作系統集成業務的東通公司。

1998年年初，TCL人認為隨著數字化技術、網絡應用的普及，電視、電話、電腦三網合一的趨勢不可阻擋。3C產業的融合給TCL帶來了發展的機遇(見附圖1)。

TCL產品的用戶大都是家庭和個人，換言之即是不同形態的面向家庭的信息終端產品。TCL在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績，而惟有電腦這一塊卻尚無良好建樹。時至1998年，中國IT產業經過十余年的高速發展，日趨成熟。1994年，中國計算機市場銷售額為407·4億元，1997年達到1300億元。三年時間IT市場規模增長了三倍多，每年的增長率均在40%以上，其中，硬件、軟件、信息服務均以較高速度增長(見附圖2、表2)。

IT行業在申國處于高速增長階段，其市場容量發展的潛力是巨大的，大市場孕育著大機會。TCL主導產業家電市場競爭激烈，而且發展空間有限。TCL為開拓未來新型的家電產業一家庭信息終端產業作全方位的準備，認為必須在IT行業有一立足之地。IT產業將是TCL集團未來三大軸心產業之一，也是TCL集團未來新的增長點。基于這樣的認識，TCL決定進入lT行業。但IT行業有硬件、軟件、信息服務等領域。硬件又可分為PC、外設等。TCL要進入IT產業，具體如何切入，如何結合自己的優勢，這兩個問題都要得到解決。

TCL最終選擇了家用PC作為進入lT行業的切入點。l997年全國銷售PC350萬臺，增長率為66·7%，其中臺式PC機占92%份額。臺式PC機中家用電腦僅占26·2%份額，但以91·2%速度增長。在家用PC這一塊，只有聯想以15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠遠落后于聯想。TCL認為切入家用電腦這一塊，可以運用TCL品牌的延伸及家電銷售渠道，將是一個很大的優勢。當時，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過家用電腦切入IT行業，并取得了一定的成功。

不過，TCL集團內部也有人認為網絡產品應是TCL進入IT的一個切入點。TCL通訊是TCL集團有限公司的主導產業之一，主要從事通訊設備和移動通訊設備的開發、生產和銷售，現已成為中國乃至亞洲最大的電話饑生產企業，年產量達900多萬部，被國務院有關單位授予“中國電話大王”的稱號。在TCL電話機穩步增長的同時，TCL集團還致力于其他高新技術產品項目的投資發展。在通訊部門里，TCL已積累了相當的人才和經驗，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來源可以從股市中獲得。1998年，網絡產品的市場非常迅速，在中國，隨著國民經濟信息化建設的惟進，Internet的快速發展，網絡市場將成為中國計算機市場增長速度最高的產品領域(見附表3、圖3)。

1998年5月，TCL與臺灣GVC公司備注資5000萬元創立了TCL致福電腦公司，進入家用PC領域。GVC創立于中國臺灣，主要是通過OEM方式生產、銷售Modem、主板、顯示器、筆記本電腦等。GVC從事個人電腦制造有多年經驗，曾為HP、PackardEell等國際著名的電腦公司以OEM方式加工產品。在該合作中，TCL負責采購零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標，再經由TCL一GVC的銷售渠道售給客戶。同時，TCL致福電腦公司將服務產業化作

為長遠發展目標，申請注冊了國內第一個服務品牌――"星光使者"，目前主要精力放在建立服務網點，規章制度和管理體系，培養客服工程師和客服管理人員，規范服務內容和服務標準，推出有吸引力的特色服務，樹立服務口碑，全力促進TCL電腦銷售。

TCL兼并開思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優秀的IT企業加入到TCL集團的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。1999年，TCL向中國十大系統集成商之一的金科集團注資1億元人民幣，占金科50%股份。金科集團公司創建于1992年，總注冊資金為5168萬元，是一家以網絡系統集成為核心，致力于發展中國信息產業的高新技術產業集團。公司市場總部位于北京，技術基地設于福州，進出口基地設于香港，并在全國大中城市設立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經營管理。

同時，TCL在IT行業中又出一重拳。TCL與廣州南華西實業股份有限公司、北京翰林匯科技有限公司達成協議，共同組建"翰林匯軟件產業有限公司"，注冊資本5500萬元。投資方案為:

翰林匯股東五人:共2300萬，其中1300萬元為無形資產，占41·8%股份

TCL:共2200萬元，占40%股份

廣州南華西:共1000萬元，占18·2%股份

翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產品開發與經營業務的高科技公司。其下有6家全資子公司，1家合資公司(51%股權)，24家合作分公司，總部設在北京，采用事業部組織形成管理。漸成立的翰林匯軟件產業有限公司的經營管理仍由原管理層負責。

TCL在IT領域一連串的動作，已經基本上構成了TCL的信息產業群。

然而，TCL進入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機會和陷講。原先預料到的，以及沒有預料到的問題接踵而來。

一、合作伙伴

TCL與GVC合資TCL-GVC以后，分析了自己的優勢，認為自己存在以下四種可利用資源:

(1)在國內具有廣泛影響力的著名品牌。

(2)作為間接支持系統的遍布全國的家用電器銷售網絡。

(3)有營銷、銷售經驗和企業文化基礎。

(4)GVC在技術、產品、制造、采購等方面約有利條件和支持。

然而，令TCL尷尬的是，第四項資源原本以為能夠得到很好的運用，但事實證明，GVC并沒能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個出錢的股東。TCL-GVC的總經理楊偉強認為這是GVC的整個體制所造成的，TCL原先忽略了這一點。TCL-GVC是由GVC集團總部來投資的，但GVC是事業部體系，下設四個事業部:顯示器事業部，PC事業部(無顯示器)，無線通訊事業部和制造工廠(見附圖4)。GVC集團總部并沒有資源，它的資源是它的事業部。TCL-GVC要產出一個完整的PC，就得跟這四個事業部逐一打交道。而事業部理所當然地把TCL-GVC當成了客戶。零配件的價格以及加工費用一加，TCL電腦的成本就居高不下。楊偉強在這種情況下經營TCL-GVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匱乏已經嚴重地制約了TCL的IT戰略。TCL-GVC欲成立的時候，選誰作總經理的問題一直懸而未決。TCL集團內部對IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作為TCL在IT產業的主力軍，其總經理的選擇不得不深思熟慮。其實李東生心里早有人選:TCL銷售公司分管營銷的總經理楊偉強。楊偉強1989年從鄭州工學院計算機專業畢業后，在IT行業里做過一段時間，1994年加入TCL集團鄭州分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時間便超額完成全年計劃任務的一倍，引起了李東生的注意。1996年，楊偉強便被提升為TCL電器銷售公司市場推廣部部長，后升至負責營銷的總經理。楊偉強營銷管理水平以及IT方面的經驗，無疑是TCL內部最適合的人選。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強的離開將意味著什么，特別是在當時彩電市場競爭愈演愈烈的情況下。李東生權?再三，最終還是任命楊偉強掛帥出征。事隔不到一年，人才的短缺問題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業的步子邁得越大，產業布局鋪得越開，TCL集團擬成立TCL信息產業有限公司，負責與IT相關的企業的管理。該公司董事長、副總等職位的人選都已確定，總經理職位一時還找不到合適的人選。楊偉強現已任TCL-GVC的總經理，不能再兼任該公司的總經理。最近，TCL引進斯坦福大學工商管理碩士研究生嚴勇。他畢業于北京大學數學系本科，計算機系博士研究生。他曾任職美國科藍技術發展公司總經理、美國慧智(遠東)公司北京辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)?"?司副總裁，對IT行業相當地熟悉。然而，從人力資源上看，他屬于"空降部隊"，還需在TCL作一段時間的磨合與鍛煉。TCL在人才運用方面的捉襟見肘很讓李東生苦惱。

三、技術

TCL在技術上與現有IT企業的差距是毋庸置疑的。技術維度對IT企業的競爭優勢有至關重要的影響。

四、組織結構

現在TCL跨越多個行業，其目前公司組織結構見附圖5。

TCL在lT方面的產業軍，控股的或參股約有:TCL信息技術發展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個公司的股權結構相差很大，目枕還只能各自獨立運行，它們之間的服務按市場行情進行正常的商業結算。在這種情況下，如何還能發揮產業與產業群之間的支撐優勢呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發信息家電應用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做系統集成，從來不負責采購PC，現在它卻要負責采購TCL的PC了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，

實施起來卻非常復雜和困難。

五、銷售渠道

TCL集團最核心、最堅利的武器便是家電銷售網絡。按照大區域一分公司一經營部一分銷點的組織結構，把網絡一直建到了全國各地的城鄉結合部。目前TCL集團已有近300家公司和經營部以及6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國內中心城市。TCL-GVC成立之后，楊偉強認為家電網絡發揮的支持作用有限，因此TCL須重新構筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了272人的員工隊伍，其中直接從事營銷服務和渠道網絡建設的員工有193人，營銷網絡初步覆蓋了近60%的省會城市，并發展了近200多家基礎經銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了自己的銷售渠道。這三個渠道是各自發展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個清楚的戰略思考。另外，也有人對TCL-GVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務內容、方式上的差異，但其目標顧客是一樣的，面對的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來印證他的想法。他建議利用TCL現有強大的家電銷售網絡，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節約成本，又可以短時期內在全國鋪開渠道，廣泛地接近客戶;而且這種做法與國外發達國家電腦銷售渠道家電化的趨勢也是一致的。

六、文化

家電行業，由于技術的相對穩定，追求的是一種低成本的制造優勢，因此企業大多采取集權式的、準軍事化管理，其企業文化內核與IT行業的企業文化內核是不一致的。IT企業非常重視創造軟性、寬松、彈性的企業文化，強調個人的主觀能動性。TCL對自己的企業文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國gg開放的前沿省市，對新事物有很強的開放性和接受能力。李東生性格比較開放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高層領導絕大部分來自于五湖四海。這種文化通過機會牽引人才，通過老板的信任，層層的信任與授權，使它的擴張能力非常強。李東生認為TCL的企業文化在家電行業中是比較靠近IT企業的企業文化的。然而有人認為TCL企業文化雖然比其他家電企業更靠近IT企業的企業文化，但終究有差距。TCL進軍IT行業，不僅面臨家電企業的競爭，更多的是來自于現有lT企業的競爭。而且，從縱向傳遞的維度來看，TCL的文

化有集權和崇尚權威的一面，這也不利于IT企業的發展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思獻出現過類似的問題。開思企業負責人的文化、觀點，與TCL文化的沖突最終導致開思出現違章操作，TCL不得已撤換總經理。

雖然有諸多的間顴，李東生還是完全有信心克服。TCL的成長本身就是一個不斷地發現問題與解決問題的過程，李東生已是久經沙場的領軍之帥。他所領導

的班子非常團結，有進取心，而且朝氣蓬勃，對事業也特別的投入。李東生對他們非常滿意。然而，TCL發展到今天的規模，李東生又一次感覺到管理課題的挑戰，特別是覺得自己這個班子在戰略管理觀念感覺上應有一個質的提高。這讓李東生很興奮:有壓力才有動力，有動力才能超越自我。下午的這個IT戰略會議，就是要讓大家統一認識，確定發展戰略。李東生對這個會議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個問題:

1·戰略重點

目前TCL已基本形成了3C的戰略框架。下一步必須明確的是:以PC還是以信息家電為龍頭的問題。李東生也意識到高層領導的戰略認識很不一致:有人認為TCL的戰略應該是中心式的多元化，即3C的融合點是發展方向，所以應以信息家電為龍頭;有人認為1999年中國IT市場環境的變化(見附言一)孕育著無窮的機會，況且信息家電還未形成規模，所以應重點放在PC的發展上，以PC為龍頭，帶動其他行業發展。

2·IT戰略

目前TCL在IT行業里己全面鋪開，從PC到軟件、系統集成等各領域都有所涉及，它的戰略格局跟目前聯想的格局基本上是一樣的，只是比聯想少做了代理而已。對目前TCL的IT戰略格局也有人表示不同的意見，認為TCL在IT行業中采取全面跟進的戰略風險太大，他建議TCL及時收縮戰線，盡全力作好家用PC，創出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部優勢，有足夠能力后，再往其他部分發展。他認為這種逐步進入的戰略的風險較小，所需資源較少，易于管理;而全面進入IT，短時期內能形成一個比較規模的產業群，但風險較大，輸出管理比較困難。

3·組織構架

目前TCL擬成立TCL信息產業有限公司，該公司與其他TCL的IT企業(見附言二)到底該如何理順關系，建立什么樣的組織結構，TCL的IT企業的股權結構與經營班子的關系如何處理，都需認真考慮。組織構架的設計還要考慮到管理的問題:TCL如何控制被自己購買的企業，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業和老資格的IT人。

這些問題與意見李東生都非常地關注。目前的局面雖然比較復雜，但他依然充滿信心。對于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個月來，又作了什么樣的思考……

附表（圖）

附言一

1998年，IT市場環境發生了變化。由于受宏觀環境的影響，1998年中國計算機市場銷售額只有1480億元人民幣，增長率只有13·9%，遠遠低于1997年的41·3%。微機的市場增長率也只有16·6%，但家用電腦市場增長率為81·5%，成為拉動中國微機市場增長的上沖力量，家用電腦占微機市場份額擴大到28·9%。

中國巨大的計算機市場吸引了幾乎所有的國外的著名的計算機公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近幾年來，國內計算機公司發展得非常快，例如聯想，方正，長城，實達等。同時一些家電企業也相繼進入計算機市場，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性的公司:

聯想

聯想集團在1997年成功地實現了中國大陸和香港兩地業務、資產的重組，整合后的聯想集團形成了以"聯想牌"電腦制造及分銷，世界知名品牌電腦、網絡及外設產品分銷，系統集成、主機板及線路板創造等5項核心業務為主，I?"??投資和科技園兩項新業務為輔，在信息產業領域內多元化發展的格局。

1998年，聯想提出了"應用為本"的戰???，并據此制定了企業的發展計劃，從整體解決方案的角度重新規劃自己的研發、生產、銷售和服務。

為適應發展"要，聯想對原有的業務格局作了調整，成立了六大業務公司，將原來設立的微機事業部改組為"聯想電腦公司"。1998年3月，聯想電腦公司又進行機構重組，由原來的單一事業部體制，轉向多事業部體制，成立了包括商用市場部、消費市場部、大客戶市場部等按市場細劃后的銷售部門;成立了包括臺式電腦事業部、服務器網絡事業部、筆記本電腦事業部、軟件事業部等按產品劃分的各事業部;以及南、北方生產基地等。建立起市場、制造和行政三個平臺，這種被稱之為“航母戰斗群”的模式適應了市場發展的需求，為聯想電腦1998年繼續保持市場第一奠定了堅實的基礎。

原中科院計算機所經改革重組后，將接受聯想委托，與聯想的中央研究院共同為聯想進行前瞻性、儲備性技術與產品開發，并與聯?"?以共建技術到新中心等多種形式，不斷增強聯想的技術和科研實力。

方正

方正電腦歷經3年發展，始終遵循"健康與潮流"的發展模式，連年取得優異成績。1998年，在上海市政府、北京大學和方正集團的全力支持下，方正電腦業務順利進入了經過資產優化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業務為核心的上海北大方正科技電腦系統公司已順利運營。

方正電腦是方正集團10年來起點最高、業績最好、成長最健康、前景最燦爛的明星業務之一。在3年的發展歷程中，創造了多項國內率先實現商品化應用的新技術，不斷完善產品體系，并完成了從單純的PC產品供應商向信息系統解決方案供應商的提升。

1998年，萬正電腦變革了內部組織機構，以產品和各大區銷售為中心組成

業務部，???立了商用臺式、家用臺式、筆記本電腦、服務器和工作站為中心的產品業務部門和以6各大區為中心的銷售業務部。銷售策略進行了重大調整，結束了直銷，全部實行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集團計算機事業部。該事業部全面繼承北大方正計算機系統分公司的原有業務，而且直接負責遍布全國的市場營銷體系。事業部的成立，標志著方正電腦實現了研發――制造――營銷――服務一體化的生產服務體系和總部――區域市場――合作伙伴――最終用戶一體化的高效管理模式。

方正電腦1999年計劃銷售40萬臺，營業額達25億元，市場份額占8%，力爭成為國內PC市場第二品牌。在今后3年內，年產銷量將達到100萬臺，實現年銷售收入50億，進入國內PC市場排行榜前兩名。

海信

海信集團最初是靠電視技術和視頻技術起家的，其前身是青島電視機廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團。1996年率先從彩電業正式進入到IT產業，從而引發了家電進入IT的浪潮。現海信已成為PC業中頗具實力的企業之一。其發展模式如下:

1·開發數字彩電技術，完成海信從模擬彩電向數字彩電轉型的技術準備;與此同時進行計算機技術的準備和人才的儲備。

作為彩電廠商，海信較早就意識到數字電視的發展方向。從1992年開始，海信開始掌握數字電視技術信息，開始增加對數字彩電技術的投入;從1994年開始儲備計算機人才。成立了多媒體研究所進行產品開發。

2、以PC為切入點，海信依據技術儲備和人才優勢快速迸入IT產業;直接推出自己的品牌海信電腦，同時繼續加強技術投入。

1996年。海信在PC業中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術儲備和品牌優勢，很快就在國內PC市場上站穩了腳跟。在計??機技術方面，海信集團加大了投入力度，大量引進高級技術人才，設立了高水平的研發機構，同時還與國內數所大學和研究所建立了各種合作關系。

3·在海信PC形成一定規模并獲得一定優勢后，開始在IT產業內開展多種業務，進行產業內的多元化，包括代理國外品牌，研發推出海信掌上電腦，投資軟件業等多個領域。經過3年的努力，海信電腦已進入國內PC市場的前10名，在市場、品牌和競爭力方面都取得了一定的優勢。為了充分發揮海信集團的種種優勢，1998年開始代理施樂、三洋IT產品，1999年即將推出海信品牌的掌上電腦。此外海信還將深入到包括工作站、服務器、筆記本電腦等產品領域。同時還將投入巨資興建大型軟件公司，全面挺進信息產業。

IBM

IBM為適應不斷變化的世界環境，面對成功道路上的各種挑戰，在各個方面都曾不斷地做過調整和改變。但是，從創業之初就確立的三條基本信念卻始終不渝:第一，尊重個人。重視機構內每一成員的尊嚴和權力;第二，注重顧客服務，提供冠絕全球企業的服務;第三，精益求精，無論做哪一項業務都力爭完美無暇。

近幾年，IBM重視本地化企業和本地合作伙伴的利益;重視本地化技術開發與移植;重視本地化市場等一系列本地化策略的推行，使IBM在中國的業務不斷擴大。

IBM中國公司在1998年取得了三大突破:在中國的采購總額突破10億美元，比1997年增長50%;在中國的生產總值超過10億美元，比1997年增長40%;在中國軟件、硬件的銷售和服務都保持了健康的成長和利潤。

1998年IBM全線貫徹IBM的電子商務策略，帶給用戶成熟、實用、可靠的解決方案;借助電子商務，著力開拓新倔起的中小企業(SMB)市場;進一步加強和規范了服務體系;加強對全國范圍的經銷商的支持和管理???

1999年，IBM在中國的業務重點是:(1)繼續推動電子商務的應用，加大對電子商務解決方案開發的投入;(2)幫助IBM的用戶順利度過Y2K關;(3)進一步發展與業務伙伴的關系;(4)繼續擴大在中國的投資，不斷加強公司整體實力。PC機要從低端到高端將產品線拉長;總代理數目將會增加。

附言二

TCL在IT產業的投資項目

1996年，投資2000萬元創立了TCL美國公司，對國外最新的通信、視聽和電腦科技進行追蹤。

1997年夏，投資1000萬元建立了TCL技術開發研究中心，下設通信、視聽和信息三個專業研究方向，主要關注3C的融合。

1997年，投資600萬元收購北京開思軟件公司。

1998年，與臺灣致福電腦公司合資，各出資5000萬元成立TCL―GVC電腦公

司；

1998年，投資350萬元控股北京京通系統集成公司。

1999年，投資2200萬元參股翰林匯公司，投資占股40%。

教學用途

1、本案例可用于"戰略管理"課程中，用以考察和培訓學生對進入戰略、戰略

集團、戰略與組織關系、公司總體戰略以及戰略管理過程的認識和運用。2、本案例作為著名公司的綜合案例，可用于管理培訓班課中討論，以提高學員

對戰略管理的認識和運用能力。

討論參考題

1、TCL進入IT產業有哪些優勢和劣勢?

2、TCL以PC為切入點進入IT產業是否正確?它沒有在原來的體系上發展PC，

而是與外資合作另起爐灶是否正確?

3、TCL進入信息家電的時機是否成熟?若成熟，應該如何進入?

4、TCL應在IT產業中全線發展，還是專注于某一領域?

5、TCL的IT產業組織構架應該如何設計?

篇2:石油公司戰略管理制度

石油公司戰略管理

第一百條戰略研究

公司投資規劃部在集團公司產業戰略框架的指引下,進一步對所處的行業發展戰略和準備進入新領域進行研究。并指導所屬單位對現有產品發展戰略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發展戰略進行研究。

產品經銷公司所屬單位研究的重點是對現有產品發展戰略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發展戰略進行研究。

第一百零一條戰略規劃制定和調整

(一)公司投資規劃部在集團公司戰略規劃指導下,定期編制和調整公司戰略規劃,經公司黨政聯席會審議后提交集團公司審批,編制過程中所屬單位提供基礎資料。

公司投資規劃部負責匯總編制本級專項戰略規劃內容,提交集團公司歸口部門審核、匯總和審批;

產品經銷公司所屬單位應根據公司的要求,提供基礎資料,協助配合規劃的編制;產品經銷公司負責戰略監督與戰略實施評估。

(二)全資公司在產品經銷公司戰略指引下,編制、調整本公司戰略規劃,報公司黨政聯席會審批后組織實施;公司投資規劃部負責全資公司的戰略監督與戰略實施評估;

(三)控參股公司在產品經銷公司戰略指引下,編制本公司戰略規劃和戰略調整,提交本單位決策機構審批,并報公司投資規劃部備案。

第一百零二條戰略規劃內容

(一)集團公司戰略要求分析;

(二)公司的長遠發展目標和發展戰略;

(三)宏觀經濟環境和現狀分析,公司未來發展面臨的機遇和挑戰;

(四)公司業務發展重點、投資方向和投資策略;

(五)主要生產經營指標預測;

(六)重大項目計劃及投資效益分析;

(七)戰略部署和戰略措施;

(八)總體經濟效益預測和評價;

(九)風險分析及對策等。

第一百零三條戰略實施

產品經銷公司所屬單位與機關部室對戰略規劃進行年度分解,確定公司的年度工作計劃:

公司計劃與油氣銷售部組織所屬單位編制年度油品銷售計劃;化工品銷售部組織所屬單位編制年度化工及燃氣銷售計劃;投資規劃部組織所屬單位編制年度網絡發展計劃和投資計劃;各職能部門編制本部門年度工作計劃;財務資產部組織編制公司年度預算;企業管理部(法律事務部)根據最終確定的年度計劃及預算指標,制定公司職能部門及所屬單位的考核方案。

各類年度計劃與考核方案必須通過產品經銷公司、集團公司各級會議審議,由集團公司審批后執行。

第一百零四條戰略質詢

產品經銷公司接受集團公司的年度戰略質詢,并代表集團公司對下屬公司戰略規劃及執行情況進行年度質詢,以確保目標的可行性,并指導所屬單位的戰略發展方向。

產品經銷公司戰略質詢由公司投資規劃部根據總經理辦公會的決定組織召開戰略質詢會。所屬單位在會議上對戰略執行情況和相關問題進行解答,并根據會議決議對所屬單位的戰略進行調整,并在修改完成之后,報公司各級會議審議,提交黨政聯席會審批。

第一百零五條年度綜合經營計劃

公司計劃與油氣銷售部是年度綜合經營計劃的歸口管理部門,在公司戰略規劃指導下,計劃與油氣銷售部制定油氣銷售計劃,化工品銷售部制定化工業務計劃,投資規劃部制定投資計劃和終端網絡發展計劃,財務資產部制定費用預算計劃,最終提交給計劃與油氣銷售部,形成年度綜合經營計劃,經黨政聯席會審議后,提交集團公司審批。

全資公司根據公司面臨的內外部環境,在產品經銷公司年度計劃及預算原則指導下,制定本公司經營計劃與預算,經公司總經理辦公會審批;根據實際執行過程的效果,經產品經銷公司審批后進行調整。

控參股公司根據公司面臨的內外部環境,制定本公司年度經營計劃與預算,提交本單位決策機構審批,并報公司計劃與油氣銷售部備案。

篇3:戰略管理制度

戰略管理制度

第一條戰略研究

公司投資規劃部在集團公司產業戰略框架的指引下,進一步對所處的行業發展戰略和準備進入新領域進行研究。并指導所屬單位對現有產品發展戰略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發展戰略進行研究。

產品經銷公司所屬單位研究的重點是對現有產品發展戰略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發展戰略進行研究。

第二條戰略規劃制定和調整

(一)公司投資規劃部在集團公司戰略規劃指導下,定期編制和調整公司戰略規劃,經公司黨政聯席會審議后提交集團公司審批,編制過程中所屬單位提供基礎資料。

公司投資規劃部負責匯總編制本級專項戰略規劃內容,提交集團公司歸口部門審核、匯總和審批;

產品經銷公司所屬單位應根據公司的要求,提供基礎資料,協助配合規劃的編制;產品經銷公司負責戰略監督與戰略實施評估。

(二)全資公司在產品經銷公司戰略指引下,編制、調整本公司戰略規劃,報公司黨政聯席會審批后組織實施;公司投資規劃部負責全資公司的戰略監督與戰略實施評估;

(三)控參股公司在產品經銷公司戰略指引下,編制本公司戰略規劃和戰略調整,提交本單位決策機構審批,并報公司投資規劃部備案。

第三條戰略規劃內容

(一)集團公司戰略要求分析;

(二)公司的長遠發展目標和發展戰略;

(三)宏觀經濟環境和現狀分析,公司未來發展面臨的機遇和挑戰;

(四)公司業務發展重點、投資方向和投資策略;

(五)主要生產經營指標預測;

(六)重大項目計劃及投資效益分析;

(七)戰略部署和戰略措施;

(八)總體經濟效益預測和評價;

(九)風險分析及對策等。

第四條戰略實施

產品經銷公司所屬單位與機關部室對戰略規劃進行年度分解,確定公司的年度工作計劃:

公司計劃與油氣銷售部組織所屬單位編制年度油品銷售計劃;化工品銷售部組織所屬單位編制年度化工及燃氣銷售計劃;投資規劃部組織所屬單位編制年度網絡發展計劃和投資計劃;各職能部門編制本部門年度工作計劃;財務資產部組織編制公司年度預算;企業管理部(法律事務部)根據最終確定的年度計劃及預算指標,制定公司職能部門及所屬單位的考核方案。

各類年度計劃與考核方案必須通過產品經銷公司、集團公司各級會議審議,由集團公司審批后執行。

第五條戰略質詢

產品經銷公司接受集團公司的年度戰略質詢,并代表集團公司對下屬公司戰略規劃及執行情況進行年度質詢,以確保目標的可行性,并指導所屬單位的戰略發展方向。

產品經銷公司戰略質詢由公司投資規劃部根據總經理辦公會的決定組織召開戰略質詢會。所屬單位在會議上對戰略執行情況和相關問題進行解答,并根據會議決議對所屬單位的戰略進行調整,并在修改完成之后,報公司各級會議審議,提交黨政聯席會審批。

第六條年度綜合經營計劃

公司計劃與油氣銷售部是年度綜合經營計劃的歸口管理部門,在公司戰略規劃指導下,計劃與油氣銷售部制定油氣銷售計劃,化工品銷售部制定化工業務計劃,投資規劃部制定投資計劃和終端網絡發展計劃,財務資產部制定費用預算計劃,最終提交給計劃與油氣銷售部,形成年度綜合經營計劃,經黨政聯席會審議后,提交集團公司審批。

全資公司根據公司面臨的內外部環境,在產品經銷公司年度計劃及預算原則指導下,制定本公司經營計劃與預算,經公司總經理辦公會審批;根據實際執行過程的效果,經產品經銷公司審批后進行調整。

控參股公司根據公司面臨的內外部環境,制定本公司年度經營計劃與預算,提交本單位決策機構審批,并報公司計劃與油氣銷售部備案。