HR人力資源薪酬管理

銷售人員銷售激勵管理辦法

（討論確定稿）

第一章總則

第一條為了適應集團企業改制的要求，充分調動銷售人員的積極性和創造性，特制定本方案，作為公司銷售系統薪酬發放標準。

第二條本方案堅持公開、公正、公平與多勞多得的原則。

第三條本方案適用于從片區經理到銷售服務員的全體銷售與服務員工，以下簡稱銷售員工。

第四條銷售員工的總體薪酬由基本工資、績效工資、銷售獎金、公司年終獎四部分構成。銷售員工具體薪酬構成參見《銷售員工薪酬構成表》（附表一）第五條員工標準工資由基本工資和績效工資構成，基本工資占員工標準工資的50%。基本工資用來保障銷售員工基本生活，根據員工的職務等級按照

標準發放。員工基本工資的相關規定詳見公司薪酬管理制度。

第六條績效工資占員工標準工資的50%。績效工資與員工的績效考核成績掛鉤，用來考核員工銷售任務計劃內的銷售任務、貨款回籠、銷售費用控制、

產品品種結構、信息收集工作的完成情況。績效工資分為月度績效工資

和年度績效工資，月度績效工資占考核工資的20%，年度績效工資占考

核工資總額的80%。月度績效工資按照員工月度績效考核成果按月發放，年度績效工資按照員工年度績效考核成果年終結算，按季度預發。員工

績效考核和績效工資的相關規定參見公司考核制度和薪酬管理制度。

第七條當銷售員工績效考核成績達到標準，并且超額完成銷售量任務和回款任務時，公司根據片區與員工超額完成的銷售量確定員工銷售獎金，再根

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據員工超額完成的回款額實際發放銷售獎金。銷售員工的銷售獎金管理

依照本方案執行。

第八條公司根據年度經營情況，按照統一方案發放年終獎金。公司年終獎的相關規定詳見公司薪酬管理制度。

第二章銷售任務確定

第九條每年12月份，市場部根據市場需求預測和去年銷售統計，確定下一年的事業部的總銷售任務。市場部的銷售預測可以依據《銷售預測模型》（附

表二）進行，并且在綜合銷售部和片區二次預測值的基礎上，提出事業

部銷售預測值。事業部總經理可以根據公司業績要求對預測值進行適度

調整，并與各片區經理充分溝通，將總銷售任務分解到各片區。

第十條市場部將年度銷售任務按照片區進行層層分解，并在與銷售員工充分溝通基礎上確定每個銷售員工的業績指標。市場部制定銷售任務計劃，經

公司總經理審批后作為銷售員工考核獎勵的依據。

第十一條如果出現不可抗力導致的市場銷售大幅下降，公司市場營銷部和事業部可以就下降原因和影響向公司提出分析報告，并提出當年銷售指標

調整方案，經公司總經理審批，調整當年銷售任務計劃。

第三章超額銷售量計算

第十二條銷售獎金的計算要充分考慮到一次銷售和二次銷售的區別、配套銷售和單機銷售的區別、地區市場的區別、產品品種的區別，力求相對公

平，最大限度地做到計算結果充分反映員工的銷售努力。

第十三條員工的超額銷售任務采用業績積分方法統計，積分方法如《銷售業

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績統計表》（附表三）所示。

第十四條《銷售業績統計表》（附表三）中的各項分值需要經過事業部充分討論后確定，由事業部總經理審批認可。

第十五條每年12月份，事業部在充分征求銷售系統員工的合理建議基礎上，經充分協商，可以對《銷售業績統計表》（附表三）的分值進行調整，并

由事業部總經理審批認可，作為下一年超額銷售業績統計依據。

第四章銷售獎金發放

第十六條銷售獎金每年發放一次，事業部根據員工超額完成的銷售量確定銷售獎金，再根據員工超額完成的回款額實際發放銷售獎金。

第十七條事業部確定銷售獎金總額在當年銷售額中的提取系數，并計算銷售獎金總額，計算公式如下：

銷售獎金總額＝當年銷售額×銷售獎金提取系數（％）

第十八條事業部各片區的獎金總額按照下列公式確定：

片區獎金總額＝事業部銷售獎金總額×該片區超額銷售業績積分

（片區超額銷售業績積分）

第十九條在片區獎金總額中，首先確定片區經理從事片區銷售管理工作的管理獎金提取系數，和銷售服務員的服務獎金提取系數。根據系數計算片

區經理管理獎金和銷售服務員獎金總額，剩余部分作為銷售員的銷售獎

金總額。對于片區經理直接負責地區或配套廠銷售工作的，其直接銷售

部分按照銷售員處理，相關計算公式如下：

片區經理管理獎金＝片區獎金總額×片區經理管理獎金提取系數（％）

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銷售服務員管理獎金總額＝片區獎金總額×銷售服務員獎金提取系數（％）

銷售員獎金總額＝片區獎金總額×（1－經理獎金系數－服務員獎金系數）

第二十條片區銷售員獎金直接按照銷售員超額工作量提取，按照如下公式計算：

銷售員獎金＝銷售員獎金總額×員工超額銷售業績積分

片區總體超額銷售業績積分

第二十一條片區銷售服務員的業績獎金由該服務員的業績考核結果得分確定，計算公式如下：

服務員獎金＝服務員獎金總額×員工績效考核得分

（片區服務員績效考核得分）

第五章銷售費用控制

第二十二條公司對事業部的銷售費用總額進行控制。公司與事業部共同確定一個比率，用以計算各事業部的銷售費用總額，財務部據此制定費用預算

并進行控制。事業部銷售費用總額計算公式如下：

事業部銷售費用總額＝預計年銷售量×銷售費用比率

第二十三條事業部將銷售費用總額劃分為兩部分：差旅費和出差補貼、交際費用。對于差旅費和出差補貼的控制，實行實報實銷制度。事業部總經理

審批員工出差計劃，財務部報銷費用。

第二十四條對于交際費用，事業部通過《交際費用標準表》（附表四）進行控制。

事業部將銷售片區按照銷售難度分為三類，分別規定這三類地區的配套

銷售和單機銷售的交際費用總額。銷售員工在費用總額內的交際費用由

事業部財務部審核控制，在費用總額外的交際費用由事業部總經理審批。

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第二十五條公司通過績效考核對銷售員工的銷售費用進行結果控制。公司將此項內容作為績效考核中一項重要指標予以考核，考核結果將影響到員工

的績效工資。

第二十六條公司同時通過直接激勵政策控制員工的銷售費用使用，對于超標部分的費用，公司將在年終核算時將相應數額在員工的績效工資和獎金中

扣除；對于員工節約的費用，公司將提取員工費用節約額的70%作為費

用節約獎金發放給該員工。

第六章績效工資預發規定

第二十七條鑒于銷售員工的年度績效考核工資在年終才能計算結果，為了不影響銷售員工的生活水平，公司采用季度預付績效工資制度。

第二十八條事業部分別在前三季度末對銷售員工的銷售額進行統計，并計算該季度員工的銷售額/全年計劃銷售總額，預付相應的60％全年績效工資。季度預付績效工資＝季度銷售額×全年績效工資總額×60％

全年計劃銷售總額

第二十九條事業部在年終根據員工的年度績效考核結果計算員工的年度績效工資額。如果員工的績效工資額少于預發績效工資額，公司在員工的未來

工資中予以扣除；如果員工的績效工資額大于預發績效工資額，公司在

年終補發其余部分績效工資。

第七章銷售回款控制

第三十條公司通過績效考核控制銷售貨款回籠。在績效考核體系中設置銷售回款完成率指標，考核銷售員工的應回款任務的完成情況，計算公式如

下：

篇2:銷售人員薪酬激勵設計模式

銷售人員薪酬激勵的設計模式

薪酬激勵設計是企業人力資源管理的重要工作,“薪情”會影響“心情”,它的好壞直接影響員工的效率,而直接創造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設計在企業薪酬激勵設計工作中更是居重要地位,它將在很大程度上直接影響企業的業績與未來發展。在現實企業中,銷售人員的薪酬設計除具有薪酬激勵設計所共有的誤區如內部不公平、外部不公平、脫離企業實際等外,銷售人員薪酬激勵設計的誤區還具有其獨特性的一面,這些誤區突出表現在以下幾個方面:

銷售人員的薪酬激勵設計沒有與企業的發展階段、規模、產品生命周期及企業的經濟承受能力相結合,這種薪酬激勵設計誤區在現實企業中最常見。由于買方市場的形成,銷售幾乎成為所有面向市場的企業的首要工作。企業為了迅速打開市場,提升銷量,往往不顧自身實際情況,以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是,企業往往沒有對薪酬總量進行測算,以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時,能有充足的資金支撐企業的經營發展。結果使企業背負沉重的人力成本,銷售費用所占比例居高不下,失去整個薪酬調整的堅實基礎。

銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業里,一切與薪酬激勵有關的東西首先都是投入,也即成本,既然是投入就要有產出與之匹配,否則就不符合成本效益性原則,對企業來講是不經濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此,企業在以高價引進銷售精英后,因企業或銷售人員自己的原因不能換來銷售業績或企業的長遠利益,這些薪酬激勵投入就是無效投入,不具有成本效益性。

沒有將與銷售人員相關的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設計結合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的,但是與之相關的一些隱性報酬多數企業在設計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算,這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助(貼)、津貼等,如果企業不將其納入薪酬激勵設計中綜合考慮就可能使企業整體人力成本失控。

在銷售人員的薪酬激勵構成上,有的企業表現為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數企業經營多年仍是成立時的薪酬模式,不管是高層還是中基層仍是采用月薪制,除此之外,其它與績效、年資等相關的支出卻沒有體現出來,固定化與缺乏彈性是企業的通病。

銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節,失去外部公平性。有的企業對銷售人員沒有一個科學、合理的調薪政策,為避免調薪所帶來的風險(經營業績不確定風險、調薪負面作用風險等)干脆不調整薪酬,造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資,調薪無望。在當前銷售精英供不應求的需求形勢下,多數銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。

獎金固定化,變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數企業存在的現狀。管理者為激勵銷售人員,往往會有年終雙薪或按等級規定相應的獎金額,由于一直以來都有年終獎,銷售人員已將年終獎作為收入的一部分,認為是理所應當。但是,企業經營又存在不確定性,當經營狀況不佳時,就陷入了兩難境地。發吧,沒賺到錢,發獎金就等于額外增加企業負擔;為避免銷售人員薪酬設計中的失誤,企業應根據自身所處的行業、人才市場及業內薪資行情、企業的發展階段、規模,企業產品的生命周期、產品邊際貢獻等設計適應企業實際情況的動態調節的薪酬激勵模式,以期達到理想效果。

下面從三家企業對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設計方式,可以看出不同的企業應有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式:

甲企業是一家成立不久的生產、銷售汽車清洗用品的民營企業,企業的規模較小,整個銷售隊伍主要以企業銷售員為主體,尚無設立駐外分支機構,品牌與銷售渠道都尚處于建設狀態,企業的任務是盡快讓消費者了解自己的產品,為渠道建設提供良好的市場條件。因此,該企業為迅速打開市場,采用了人員促銷的方式,快速發展各類代銷客戶,并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。

表一:甲企業業務人員薪酬體系。

職位基本薪酬獎金說明

業務經理3000超過目標銷售額*5%目標銷售額即為當月的基礎薪,銷量達不到目標銷售額的,只發基本薪酬,獎金額超過基薪時只發獎金。

業務員2000超過目標銷售額*5%目標銷售額即為當月的基礎薪,銷量達不到目標銷售額的,只發基本薪酬,獎金額超過基薪時只發獎金。

乙企業是一家成立已有十年的民營高新技術企業,主要設計、研發、生產、銷售智能及娛樂玩具,其產品在市場上有一定的品牌優勢,銷售模式采用代理制。總部成立銷售部,統攬國內的銷售業務,并基本以各行政區劃設立銷售大區,大區下面又在全國主要城市都設有分公司、辦事處,辦事處分管若干省份的業務,辦事處直接向銷售大區報告。每個辦事處配備若干名業務代表,這些業務代表的主要工作是拜訪客戶,配合客戶開展推廣活動,傳遞企業的銷售政策與市場信息,溝通信息,增進了解。由此可見,該企業的銷售人員主要是推廣人員,因此,在薪酬結構上采用“高獎金/提成,低基薪”的薪酬模式,目的是以此穩定營銷人員隊伍,使企業經營快速平穩發展。以下分別是銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任、業務主辦、業務代表的薪資結構。

表二:乙企業銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任實行年薪制,以下是其薪資結構:

職位基本薪酬年終績效獎金薪酬構成

銷售部經理年薪*50%年薪*50%l基本薪。每月發放l年終績效獎金:年終發放,并與年終績效掛鉤。

銷售大區經理年薪*60%年薪*40%

辦事處主任年薪*70%年薪*30%

表三:乙企業業務主辦、業務代表實行月薪制,以下是其薪資結構:

職位月基本薪酬季度績效獎金薪酬構成

業務主辦85%15%l基本薪。每月發放l季度績效獎金:每季發放,并與季度銷售目標掛鉤。

業務代表90%10%

丙企業是一家生產家用電器的上市集團企業,白色家電及小家電產品基本都在國內市場名列前茅。企業的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”,品牌價值經權威機構評估高達百億元,名列全國最有價值品牌之列,20**年入選中國十大公眾喜愛商標。擁有遍布全國的市場營銷網絡,并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設有分支機構。在銷售人員的薪酬激勵方面,高層實行“基本薪資+年終收益”,其中,年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經營成果貢獻、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式。基層銷售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結構表。

表四:丙企業銷售人員薪酬結構表。

職位基本薪酬年終績效工資(獎金)效益分

紅超額獎金股票收益薪酬構成

營銷總監年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放l基本薪酬。按月發放。l年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發放。l效益分紅。與團隊績效掛鉤,年終發放。l超額獎金。按比例對超額部分提成,年終發放。l服票收益。超額部發以流通股發放。(高層才有)

營銷經理年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛掛鉤按比例對超額部分提成收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放

駐外銷售經理年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成無

銷售人員月薪與個人績效掛鉤與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成無

由以上三家企業對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來,甲企業產品剛剛上市,產品沒有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式,或者是采取“高固定,低獎金/提成”的模式,因為這個時候,產品銷售風險性很高,銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報,因此,這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經營理念,使企業快速成長與發展,激勵銷售人員與企業共同成長與發展。然而,經過一段時期的努力,產品得到了客戶的認可,逐漸在市場上打開了銷路,銷售的風險程度逐漸降低,銷售額處于增加時期,這時,企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮動部分,即獎金或提成部分,以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額,增加銷售額。乙企業的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產品達到成熟期,產品品牌或企業品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時,就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式,丙企業就是這種情況。

綜述,銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業同步發展,在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案,要綜合各種激勵手段,而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業的目標與員工個人的目標相結合,也才不會使企業的各種努力與投入打水漂。

篇3:食品公司銷售人員激勵辦法

食品股份公司銷售人員激勵辦法

1.總則

1.1.制定目的

為了更好地對不同的銷售人員采取不同的激勵方式,特制定本辦法。

1.2.適用范圍

凡本公司銷售人員之激勵,除另有規定外,均可依照本辦法所規范的體制激勵之。

1.3.權責單位

(1)營銷總公司負責本辦法的制定、修改、廢止之起草工作。

(2)副董事長負責本辦法制定、修改、廢止之核準。

2.激勵方法

2.1.追求舒適者

(1)一般年齡較大,收入較高。

(2)需要:工作安全、成就感、尊嚴。

(3)激勵方法:分配挑戰性任務,參與目標的設置,給予一定的自由和權威,經常溝通。

2.2.追求機會者

(1)一般收入較低。

(2)需要:適當的收入、認可、工作安全。

(3)激勵方法:薪資、溝通、銷售競賽。

2.3.追求發展者

(1)一般比較年輕,受過良好的教育,有適當的收入。

(2)需要:個人發展。

(3)激勵方法:良好的培訓栽培。

2.4.根據業績狀況,采取不同的激勵方式

(1)優秀銷售人員:他們關心的是地位、社會承認和自我實現。

(2)一般銷售人員:他們關心最多的是獎金和工作安全。需要不同,激勵的方式也不同。

3.建立激勵方式應遵循的原則

(1)物質利益原則,制訂合理的薪資制度。

(2)按勞分配原則,體現公平。

(3)隨機創造激勵條件。

4.附件

激勵的幾種常見方式:

(1)培訓和薪資:依本辦法的2點而定。

(2)工作級別:根據工作年限和業績,把銷售人員分為不同級別,每一級別有不同的權責、福利待遇及工作權限。

(3)提升:很多的銷售人員愿意從事管理工作,(其中部分人員卻不適合做管理)也有的不愿意從事管理工作,而希望負責較好的銷售區域、有利的產品、較大的客戶等。應依據不同的需求,建立不同的激勵機制。通常,公司的銷售人員走向管理崗位的機會很少。因此銷售主管設置了兩種提升方案:一是前面講述的工作級別;另一種是提供合適的管理職位。

(4)獎勵和認可:通過物質的手段獎勵優秀的銷售人員,如宣傳先進事跡,發放紀念品,大會表揚,成立優秀銷售人員俱樂部,參與高級主管會議,佩帶特殊的工作卡等。

突發公共衛生事件應急預案