某物業分公司成立后的交接工作

項目入伙前3個月開始組建分公司領導班子,準備項目的入伙工作。前期部負責協調分公司同發展商的聯系,幫助進行入伙策劃、制定入伙工作方案,并辦理前期部與分公司執行總經理的交接手續。

一、項目介紹:編制項目介紹報告書,內容包括

1、項目位置、特點、入伙時間、設施設備、售樓情況等。

2、發展商情況介紹:公司名稱、背景、負責人及同物業公司聯系人、聯系電話、公司地址等。

3、入期間同發展商洽談的主要問題(包括已解決和遺留問題),今后管理中可能存在的問題等。

二、資料交接:將物業管理委托合同復印件及其他有關資料移交給分公司執行總經理。

三、人員交接:將前期介入人員名單及其在該項目中的工作表現等情況提交執行總經理。

四、資源交接:將前期介入期間所購置的物品清單提交執行總經理,注明費用收支情況。

五、將以上所有內容列入交接清單中,辦理正式交接手續,雙方簽字確認。

篇2:新建物業移交接管作業指導書

新建物業移交和接管作業指導書

1.作業目的

本作業不表示物業產權性質發生變化,僅體現管理和服務職能的移交和接管。在移交和接管的過程中既要保持管理的連續性、系統性和完整性,又要做到雙方界面清晰、職責分明。

2.主管崗位項目經理:督促檢查主辦崗位的作業,簽署移交接管協議。

主辦崗位土建和設備工程師:具體經辦本項作業。

3.緊前工作條件

大型住宅區或公共建筑的物業移交和接管應提前介入,這有利于從使用者和管理者的立場上,從完善使用功能的角度出發,幫助開發單位發現設計和施工中的缺陷,提醒開發單位在正式交付使用之前妥善處理解決,防止發生返工和重復投入。如設備管理可從開始安裝設備時甚至管線埋設時介入,環境管理可從開始室外總體施工時介入。對于精裝修的建筑,在竣工之前,項目經理如發現施工單位的安保措施相對薄弱的,應強制施工單位與首屆物業管理公司簽訂安保提前介入的委托協議。

4.作業描述:

4.1物業管理的前期配合:首屆物業管理公司在取得物業的管理權后,應立即安排技術力量熟悉圖紙和圖紙與現場實物的對照。本主辦崗位應主動提供方便。

4.1.1對于針對物業管理服務和客戶使用需要而提出的合理建議,本主辦崗位應認真對待,磋商解決方案并協助項目經理落實。

4.1.2當工程進行分部分項驗收、結構驗收、設備調試、竣工驗收時,應通知物業公司參加。物業公司提出的施工質量整改意見應視作開發單位的意見,監理應要求施工單位立即整改,但對于純粹為了管理方便或物業公司利益而增加工程量或項目的建議則不予采納。

4.2正式的物業移交和接管應在公司內部驗收之后,當交付使用的日期逼近,并且估計整改項目不多的情況下,可以和公司內部驗收同時進行。

4.3本主辦崗位應提前一星期通知物業管理公司到現場進行移交和接管,隨通知附送以下移交資料,由物業管理公司簽收:

4.3.1房地產權證;

4.3.2竣工驗收證明(包括各配套單位或部門的驗收合格鑒定書,整改意見和復驗合格證明);

4.3.3質監站的竣工驗收備案證明;

4.3.4交付使用許可證(針對住宅建筑);

4.3.5完整的全套竣工圖;

4.3.6建設用地范圍內地下綜合管網圖(含管線接口位置);

4.3.7沉降觀察記錄;

4.3.8重大工程質量事故記錄;

4.3.9供應商提供的水、電、采暖、衛生器具、電梯等設備的出廠產品檢驗合格證書,保修單和使用說明書;

4.3.10保修清單(包括所有保修項目,主要保修內容,保修起止日期,保修責任單位,聯系方式,聯系人,未付保修金數額等);

4.3.11除竣工圖和建筑說明已有記載以外的設備,用器具,家具,裝飾,擺飾等清單;

4.3.12開發單位對外簽署的尚未履行完畢,要求轉移給物業管理公司繼續履行的合同,協議及附件;

4.3.13出租和出售的范圍清單。

4.4物業管理公司應配齊各工種的工程技術人員,組成接管驗收組按時到現場進行接管驗收:

4.4.1實物驗收內容和程序與竣工驗收基本一致,區別僅在于將抽查改為全項目全部位的檢查驗收,并側重于使用功能的檢驗。

4.4.2項目經理召集物業管理公司、總包施工單位、工程監理召開移交接管會議,并負責編制會議紀要。主要議題為:

4.4.2.1物業管理公司報告驗收情況,將已分工種整理匯總的整改項目記錄提交總包單位,協商整改期限及監理復驗和物業復驗的時間。

4.4.2.2物業管理公司報告接收文件資料的完整情況,如提出補充要求,開發單位應于滿足。

4.4.2.3如有零星工程還未完工,部分工料尚未退場,臨時建筑尚未拆除,應協商清場時限。

4.4.2.4協商當天是否具備移交接管條件。如物業管理公司同意當天接管的話,則清點移交鑰匙,簽署交接書(附會議紀要)。如物業管理公司認為當天不具備接管條件,應商定時間重新召開移交接管會議。

4.4.2.5協商保修辦法,簽署保修協議。對于物業管理公司而言,保修責任在開發單位一方,但為了能使保修業務及時處理解決,開發單位通常建議物業管理公司直接聯絡總包單位或專業分包單位,并贊成以下兩種辦法之一:

開發單位從總包單位的保修金中一次性地部分劃轉保修費用給物業管理公司,由物業管理公司負責保修包干。多不退,少不補;

總包單位承擔保修責任,開發單位從總包單位的保修金中劃轉部分作為保修保證金給物業管理公司,當總包單位不能及時履行保修責任時,由物業管理公司代為保修,并按實開支費用,保修期滿時按實結算。

4.5自物業管理公司簽署交接書當天起,物業管理公司全面承擔起物業管理的職責。

篇3:物業交接制度模版

房屋交接是一項體現質量、交付驗收、工作細致、服務到位的有序工作,作為銷售服務,將最終產品交給業主,交付前、交付時及交付后均要做大量工作。

1.交付準備:首先房屋工程必須驗收合格,取得建設主管部門的質量驗收備案表和房產部門的房屋施工測量面積表,檢查與業主簽訂買賣契約時的雙方義務履行情況,房屋本身質量驗收,小區配套、綠化、景觀、道路是否達到銷售合同要求,業主房款支付、按揭辦理是否全部到帳。

(1)按銷售合同規定交付時間前(不低于20天時間),公司內部先進行內部交驗,由工程項目部牽頭,組織施工承包商,將工程實物交付給物業管理公司,銷售部門參加把關,內部驗收是銷售部與物管公司是代表業主驗收的前奏,也是房屋交付的一個重要環節,對屋面、廚衛、門窗等重要部位、部件,對水、電、氣、弱電系統、智能系統進行全面的檢測,驗收合格通過后,施工承包商將鑰匙移交物管公司保管,對發現質量和使用功能問題的房屋,責成施工承包商在規定時間(不影響正式交付業主的時間)內必須整改達到交付標準要求。

(2)軟件資料準備:銷售部在查閱銷售合同雙方履約情況后,在交付日前七至十天內發"交房通知書"書面送達業主,交房通知書署明交付時間、地點、交付程序,業主需攜帶證件資料,業主需支付的入住費用,合同上還需履行的義務等(詳見"交房通知書"樣稿)并署明業主不在規定的時間內來收房的責任承擔。同時銷售部準備"入住通知書"、"質量保證書"、"住宅使用說明書"(此兩書由工程項目部配合準備)。物業公司準備"業主公約"、"業主裝修須知"和物業管理服務收費要求(此收費在"交房通知書"中署明)

2.房屋交付

房屋交付在"交房通知書"約定的時間里,在一定的場合,可以是售樓處、物管中心、小區會所中進行;現場安排好業主交付的流程,銷售部門和物管公司在每一個環節上安排好工作人員。基本程序是:銷售通知書和合同、證件,先查驗證件,房款或按揭款到位--繳納入住費用--現場驗房(重點是防水、門窗、衛生間、屋頂、電氣、可視對講等)對有問題的記錄并預收鑰匙給物管公司返修--發入住通知書--簽《業主公約》及裝修須知--預交半年物管費,交室內裝修保證金--發鑰匙(返修的物管公司收壹把鑰匙--辦理特殊的服務(委托代辦兩證,委托裝修業務等)。

房屋交付由公司交付領導小組領導,工作人員由銷售部、工程項目部、施工承包商、物管公司組成,全過程體現細致的服務,統一交接服務用語,質量驗收有設定好的程序,對衛生防水要在24h前蓄水,排水管口現場灌注讓業主驗收電、氣、智能,業主當場正式驗收,并介紹使用及計量的辦法,每戶做好驗收記錄,雙方簽字,切忌冷冰冰的"一手交錢一手交鑰匙"的交接方式,遇到問題及時記錄提出整改辦法,解決不了的匯報公司交付領導小組,不斷吸收好的交付辦法,采用人性化的交付服務。