ReliabilityandFMEAEngineer/可靠性和失效模式分析工程師(空調產品)_博世熱力技術有限公司博世熱力技術有限公司分支機構Yourcontributiontosomethingbig:

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篇2:新工資模式

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項目工薪制

藍草精心準備當前崗位知識與技能；晉升崗位所需知識與技能；藍草課程注意突出實戰性、技能型領域的應用型課程；特別關注新技術、新渠道、新知識創新型知識課程。

藍草咨詢堅定認為，卓越的訓練培訓是獲得知識的絕佳路徑，但也應是學員快樂的旅程，藍草企業的口號是：為快樂而培訓為培訓更快樂！

藍草咨詢為實現上述目標，為培訓機構、培訓學員提供了多種形式的優惠和增值快樂的政策和手段，可以提供開具培訓費的增值稅專用發票。

項目工薪制是以單位工程項目為計薪對象，以全面履行建設單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經濟效益為核心，依據承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡要地說，

項目工薪制是把工程項目中部分或全部管理人員的個人收人與

項目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。

１．基本工薪：能保證職工正常生活的一定標準的基本生活費。項目經理部月度基本工薪總額＝基本生活費標準×定編人數

２．效益工薪：項目管理終結考核、一次性獎勵額。

項目工薪額的測定：

項目工薪總額＝項目最終上交公司降低成本額×降低成本額工薪比

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效益工薪＝項目工薪總額

項目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本應不虧損。

動態結構工資

動態結構工資由崗位工資單元、年功工資單元、效益工資單元和特殊工資單元四部分組成。以前各種津貼、補貼、浮動工資以及工齡工資全部歸入各工資單元中去，不再單獨設項。即員工的工資總額＝崗位工資單元＋年功工資單元＋效益工資單元十特殊工資單元。它們的大體比例為３８：５：５５：２。

崗位工資單元。它是根據員工所在的崗位、擔任的職務及實際具備的技術水平而確立的工資單元。其特點是：以崗定薪，一職一薪、薪隨崗動，變崗變薪。崗位工資的確定，管理技術人員按其受聘的職務確定為九檔：辦事員，

見習科員，根據其取得的技

術等級確定為八檔：見習，初級，中三，加四，高級，助師，技師，高級技師。兩大系列相互聯系，相互對應，如高級工人技師與商場的經理助理崗位工資是等同的。

年功工資單元。它是隨著員工工作年限增長而逐年遞增的工資，是對員工工

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作經驗和勞動貢獻的積累所給予的承認和補償，是調整新老員工工資矛盾的重要途徑。年功工資按工齡分段計發，即每五年為一個工齡段，按不同工齡段的不同調整數累計發放。

及員工個人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。其發放原則為：以利潤進度定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個人勞效定收入金額，激勵員工促銷增效，多做貢獻。

特殊工資單元。它是為了照顧到部分員工的特殊情況而設置的。主要包括少數民族補貼，教護齡津貼及特殊工作的崗位。

崗位職務浮動工資制

崗位職務浮動工資制就是對從業人員所從事的工作崗位或擔任的職務進行評估，并確定與之相適應的工資標準；同時輔以考核和管理辦法，依員工的勞動實績給予相應報酬的一種工資制度。

一、歸并簡化工作

對原有的１４０余個工種，按照兩個“簡化”的原則及思路進行了歸并簡化，即區別企業內各個工作崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動環境優劣、責任風險大小等因素，將各個行業的工種崗位歸并簡化為不超過８個崗次；同時按照“簡便操作、強化激勵、同工同酬”的原則，只設立了一個工資單元，以達到簡化崗位職務工資標準、拉開工資分配差距的目的。具體辦法是：

篇3:薪酬定位的基本模式

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藍草精心準備當前崗位知識與技能；晉升崗位所需知識與技能；藍草課程注意突出實戰性、技能型領域的應用型課程；特別關注新技術、新渠道、新知識創新型知識課程。

藍草咨詢堅定認為，卓越的訓練培訓是獲得知識的絕佳路徑，但也應是學員快樂的旅程，藍草企業的口號是：為快樂而培訓為培訓更快樂！

藍草咨詢為實現上述目標，為培訓機構、培訓學員提供了多種形式的優惠和增值快樂的政策和手段，可以提供開具培訓費的增值稅專用發票。

薪酬之定位，是人力資源工作者重點關注的焦點之一。縱觀目前被一些專家所推崇、在企業也較為“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三種：基于職位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根據職位的不同而進行職位評估，確定職位的重要度，然后依據市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。

此種定位將導致出現四種情形：１．職位的重要度很高，員工的素質也很高；２．職位的重要度很高，但員工的素質較低；３．職位的重要度較低，但員工的素質很高；４．職位的重要度較低，員工的素質也較低。

這種定位的總原則是，只有當“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任”時，才真正做到了“人職匹配”，否則，其余任何一種情形的搭配均非最佳狀態，甚至是錯誤的。

基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根據員工的技能與職位的要求吻合度來確定薪酬。

這是一種頗為合理的定薪方式，但是，這種定位的假設條件是“所有的員工

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是均質”的，即每一位員工都能自覺地發揮其主觀能動性，也就是按經典管理理論來說屬于“Ｙ理論”范疇。然而，在實踐中此種定薪方略十分困難，最常見的情況便是員工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發揮，于是出現了價格定位與實際價值的背離，從而導致員工的價格大于價值的現象，繼而引發雇主的不滿。

基于績效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根據員工的績效表現來支付薪酬。

從理論上說，此種薪酬定位模式遠比前兩種合理，但在實施此種方案的過程中，也會遇到許多難以克服的問題。

首先，新員工是否按績效定薪呢？

如果回答是肯定的，那么，在沒有績效之前如何確定薪酬？如果按上述一、二兩種模式定薪，則其基薪必須符合市場價，否則就無法吸納該新員工。問題是，一段時間后，這位新員工有了績效后，再按績效確定薪酬時如何處理？如果采取加薪的方式，則其薪酬數可能超過該員工的市場價格，也就是產生了“溢價”現象；如果減薪，則意味著對該員工的否定，那么，也就打破了最早定薪時的契約式平?。

如果回答是否定的，那就說明按績效確定薪酬的模式具有相當大的局限性。比較可行的做法是：參考其在原單位的薪酬，再結合該單位對其考察情況定薪，比如其適應過程、適應速度、業績表現等。

其次，對老員工如何確定其績效薪酬？

績效是一個相對概念，如同在優秀學生云集的班里，考８０分只能算中下水

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平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，對于績效的確認來說，也有一個公正和公平的問題。再則，產業不同，組織機構不同，人員素質不同，背景情況不同，管理者水平高低不同等等，均會引發績效確認和據此定薪的混亂。比較可行的方法是：參照市場行情，在本公司的貢獻大小，貢獻總量，就職年限和在現在崗位所發揮的作用而定。