績效考核最終目的
績效考核的最終目的
沒有衡量，就沒有管理”已經成為管理的經典名言。績效管理(performance management)成為提升企業競爭力的有效戰略工具，中國越來越多的企業在引進績效管理的理論和方法，從“360度考核”、“平衡計分卡”， “關鍵業績指標(KPI)”，到不少企業正在實行的“末位淘汰制”。
但由于對考核目的的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意。考核往往產生員工不滿意、部門經理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現象。考核是一個很好的管理工具，但應用起來卻無法落實到實處，比如，考核只是直接為了發獎金，企業高層沒有參與，業務部門沒有成為考核的責任主體，考核與企業的戰略和業務分離，沒有牽引和導向性，年年有考核，月月有考核，但最終只留下一個考核的形式而已。
“優秀的企業都找到了簡單的經營管理模型”。有效的管理往往是簡單而實用的管理。同樣，有效的考核必須明確三個最根本性的問題：為什么要考核?考核什么?如何考核?
為什么要考核?
對于考核的不同定義，便產生不同的考核目的。
考核可以分為以人員晉升任命為目的的人事考核、以員工和組織業績提升為目的的績效考核。
績效考核與傳統人事考核的區別：
人事考核績效考核
事后判斷式事先計劃式
尋找錯處為目標提升業績為目標
得-失(Win-Lose)雙贏(Win-Win)
側重結果側重結果與行為
責任主體是人力資源部責任主體是各級管理者
威懾與服從性牽引與導向性
績效考核以目標為導向，強調對員工行為的牽引，通過對績效目標的牽引和拉動以促使員工實現績效目標。績效考核的責任主體是部門的負責人，需要部門主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。
人事考核基于考核要素的定義與標準，對員工的工作行為進行評價，更關注員工行為的細節表現。人事考核更強調考核者的作用與職權，被考核者處于被動地位。
而績效考核，實質強調的是過程，是對于績效全過程的管理。A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. (一個對設定目標及如何去達成目標形成共識的過程;一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。)這里的關鍵是設定目標、達成共識、通過對人的管理來提高業績。
業績考核的真正目的，即改善工作業績和提升員工能力，自下而上地達成公司的經營目標。
考核什么?
確定業績考核的目的以后，相應我們也發現：業績考核的對象并不是“人”，而是人所產生的“業績”，是對于事先所設定的績效目標的實現程度的衡量。業績考核把人與事區分，評價的對象是客觀的業績，而不是人。必須把人和業績區分。
如何考核?
績效考核必需分層分級進行，必須從上而下進行。績效考核的最終目的是為了保證公司目標的有效實現。因此首先應明確公司的目標，可以用KPI為指標形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實現目標所付出的行動，其結果必須以KPI為標桿加以衡量。而公司最終結果的達成(目標的實現)，是由下至上的，即員工的總體績效狀況決定了部門績效，部門績效狀況決定了公司績效狀況。
具體表述如下：
1)明確公司的戰略目標和制定關鍵績效指標
明確公司的戰略目標
研究制定關鍵職位的關鍵績效指標
形成一套關鍵績效指標系統
2)設定目標值簽訂績效合同
制定目標值，層層制定經營績效合同
審批并簽訂關鍵職位人員的績效合同
3)進行經營績效審核
進行績效審核之前的準備
召開每季度的績效審核會議，對績效進行評估
4) 產生行動計劃
根據評估的結果，公司高層領導提出戰略方向上的調整
各層面的領導人員在公司戰略大方向的指導下，修改本部門/單元的經營計劃，制定下期的行動計劃
為下一期的績效指標完成做準備
績效管理的.關鍵在于持續改進(continuous improvement)，包括對于績效管理體系的持續改進。
誰去考核?
總經理為首的各級管理者要作為業績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者!績效管理責任的主體是部門經理。一個僅僅依靠人力資源部推動和擔任sponsor的績效考核體系決定了其先天的缺陷，是不可能真正成功的。
摩托羅拉認為企業管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是是績效管理。在我們多年給企業咨詢的經驗中發現，績效考核必須符合以下三個關鍵因素:
1)與企業戰略和目標相結合：企業層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然后進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。
2)與業務運作結合：業務部門把績效考核作為工作的職責。業務部門的經理們參與績效指標的提煉，與員工共同設定員工的績效目標，進行業績輔導，高質量地實施考核面談，與人力資源部形成戰略伙伴關系。人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3)與企業文化結合：業績考核所體現的深層意義需與企業所倡導的核心價值觀相吻合。企業高層參與績效管理，高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種先進的績效理念文化，最終提升組織的績效。
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于企業的戰略目標、與業務運作緊密結合并建立高績效的文化理念。績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，我們的經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
篇2:推行績效考核的目的
推行績效考核的目的
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
一、達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
二、挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
三、分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。、
四、促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。 績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
五、通過績效管理實現公司目標
績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。
六、通過績效管理改善公司整體運營管理
對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。
七、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃
對于個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢。
(1)考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因為獎懲只是強化考核功能的手段
(2)考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認
(3)考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。
八、通過績效管理實現“共贏“
績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。
九、為下一期的績效指標完成做準備
績效管理制度的關鍵在于持續改進(continuousimprovement)，包括對于績效管理體系的持續改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
篇3:實行績效考核之目的
實行績效考核之目的
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
1、達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
2、挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的`過程。
3、分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
4、促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
5、通過績效管理改善公司整體運營管理
對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。
6、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃
對于個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢。
(1)考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因為獎懲只是強化考核功能的手段
(2)考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認
(3)考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。
7、通過績效管理實現“共贏”
績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。
8、為下一期的績效指標完成做準備
績效管理制度的關鍵在于持續改進(continuousimprovement)，包括對于績效管理體系的持續改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
企業的績效考核一定要認真的去做，這樣才能更好的促進我們企業的發展，企業的發展需要績效考核制度的支持。