法院后勤部門績效考核

　　績效考核可以說是現在黨委、政府管理中運用的比較多的一個概念，對于那些管理理念比較先進的黨委、政府來講，已經是運用得駕輕就熟，也是咨詢顧問在幫助政府搭建人力資源管理平臺時首選的管理工具。

　　我院在2014年開始崗位目標考核，將績效考核的理念引入到考核中，2014年年初，院黨組在原來的崗位目標考核的基礎上重新修訂下發了《五華區人民法院崗位目標責任制考核實施辦法》(五法[2014]32號)(以下簡稱《考核實施辦法》)，將績效考核的理念更加突出的反映在考核辦法中。根據《考核實施辦法》的規定，考核分對部門的考核和對個人的考核兩種，“各部門考核由院領導小組進行;部門應根據院考核辦法的要求結合《公務員考核管理辦法》制定出本部門各個崗位的考核細則，由各部門考核到個人，各部門應將部門各干警的考核結果在院考核結果公布5天內，書面報政治處，其中院長得分以班子成員得分的平均值為標準，副院長、班子成員得分以分管部門的得分的平均值為標準，審判委員會專職委員得分由審判委員會成員根據其工作情況集體打分確定。各部門正職(含主持工作副職)的考核得分與部門考核得分一致。”考核指標更加量化，考核內容更加全面。但是在崗位目標考核的實施過程中，筆者發現對后勤綜合部門無論是對個人還是對部門推行績效考核是個難點，存在著難以量化、工作量難以體現、主觀評價為主等等問題。因此筆者參考企業和其他單位實施績效考核的經驗，對我院的后勤綜合部門的考核進行初探。

一、對我院后勤綜合部門干警的考核分析

　　對于后勤綜合部門的考核激勵目前各單位采用的方式無非有以下三種：一種就是模糊考核，根據后勤綜合部門負責人對干警日常工作表現的印象和干警滿意度調查的結果來進行一個比較主觀的評價。另一種就是對日常工作任務完成情況進行逐一評分，并兼顧工作態度和工作能力。第三種就是目標考核，通過設立核心的工作任務目標引導干警工作方向，并根據目標完成情況評判干警工作成績。

　　這幾種方式的利弊是不言而喻的，模糊考核容易造成后勤綜合部門干警工作行為的偏誤，干警為了得到一個比較好的成績，將主要精力放在了人際關系的處理上，而不是工作成績的提升上。工作任務考核范圍全面，能夠比較真實、客觀的反映干警工作狀況，但工作量較大，而且也存在主觀臆斷的嫌疑。而目標考核由于其實施對部門負責人能力要求較高，如果追求完全量化則使指標分解時只能分解可以量化的指標，這勢必造成目標制定的偏頗，因此也就可能將干警的工作引入一個錯誤的方向，如果不追求量化又可能進入主觀評價的誤區。

　　那么對于后勤綜合部門的考核我們到底應該怎么做呢?筆者建議可以借用企業目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，并結合職能崗位勝任力評價全面開展考核激勵工作。

　　后勤綜合部門的工作存在著計劃性差、臨時工作多、協調組織頻繁、工作結果可控性差的特點，如果單純采用目標管理的方式，很難在考核期初將所有的工作目標界定清楚，如果單純采用工作任務評分的方式，又難以突出重點工作，因此將二者的優勢結合運用是最佳選擇。

　　(一)借用目標管理思想

　　目標管理是院黨組根據法院所面臨的內外部形勢需要，制訂出在一定時期內院各項工作所要達到的總目標，然后由各部門和干警根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使黨組的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核依據的管理模式。這一思想在新修訂的《考核實施辦法》和《公務員考核管理辦法》中得以體現。

　　目標管理的思想具有導向性，強調自我控制，促使部門負責人下放過程管理的權力，并以完成結果的好壞來評價成績，正適用于工作目的明確、工作途徑多樣的后勤綜合部門。通過目標管理引導干警對工作進行自我規劃，發揮每個干警的主觀能動性，群策群力推動黨組的思路、黨建、宣傳、隊伍建設、法院文化等管理工作的開展。

　　(二)采用工作任務評價的形式

　　在考核的實踐中，黨組或考核領導小組常常會發現，有很多工作內容似乎是不能量化，難以衡量的，或者是這項工作本身是全新的、嘗試性的，在開展的時候就很難提出明確的工作要求，對這部分工作任務的考核一直都是一個非常難以解決的問題。

　　比如部門負責人與干警之間的溝通是比較重要的，缺乏中基層的溝通，黨組的很多工作理念、管理思想都難以貫徹下去，因此黨組考慮將管理者的溝通作為一項常規性的工作任務加以考核和管理。但溝通本身作為一項工作任務是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過程進行評價的方式來考核。比如在一個部門中，部門負責人與干警之間的溝通經常是通過部門會議來進行的，而且每月要求至少組織一次部門內部交流會，每季度組織一次分片院務會。對管理者溝通的評價就可以通過對會議記錄進行評價的形式來進行。黨組對部門內部交流會要提出明確的程序和內容要求，并規定會議記錄的形式。通過會議記錄可以反映出管理者是否舉行了會議，會議中溝通了哪些具體內容，會議中又明確提出了哪些工作重點和目標要求，參會人員對此反映如何，是否達到黨組提出的要求等等，這些內容就可以體現出管理者的溝通質量。當然為了避免弄虛作假，可以要求參會人員對會議記錄進行會簽確認。

　　對于那些嘗試性的工作，如管理模式的變革、全新業務的探索等等，由于沒有歷史經驗，事先很難說清楚這項工作到底能夠做到什么程度，達成什么樣的目標，因此可以采用事后評價的方式來進行。將該項工作開展的過程和結果進行總結，分別從目的、進度、成果、對黨組中心工作長短期的價值等幾個方面進行分析，由院內部相關的部門組成評價小組，綜合多方面的意見給出相對合理的評判。

　　工作任務評價的方式還可以作為目標管理思想的一個補充。目標管理的思想中很重要的一個方面是80/20法則，也就意味著單純采用目標管理，僅僅能夠將后勤綜合部門干警一部分的核心工作考慮進去，其余的工作可能也占用了后勤綜合部門干警大量的工作時間和精力，但沒有在考核中體現出來。這部分工作包括了一些非定期的常規性工作，包括了后勤綜合部門干警經常要面臨的臨時性工作任務。一方面這部分工作的工作質量還是必須去關注的，另一方面干警也希望自己的工作做了之后能夠有一個說法，否則會產生不公平感。因此有必要在考核期末將這些常規性、臨時性的工作羅列出來，由部門負責人對其工作質量進行總結式的評價。

　　(三)結合勝任力評價綜合反映后勤綜合部門干警的稱職度

　　后勤綜合部門干警的工作往往容易受到各種外界因素的干擾，因此在對目標進行考核，對任務進行評價的基礎上，可以補充以勝任力的評價，以綜合反映干警的稱職度。同時通過對勝任力的評價，可以客觀反映其工作能力、工作態度、理念意識的優勢和不足，幫助干警改進工作方法，提升業績水平。

二、對我院后勤綜合部門的考核分析

　　在實際考核中，法院實施的是部門位次管理，《考核實施辦法》明確規定：“每季度考核情況，由考核領導小組根據各部門得分多少按照審判業務部門、綜合部門分別進行排名通報。”在后勤綜合部門之間作橫向比較。實踐證明，后勤綜合部門區別于業務部門的特點決定了法院常用的橫向對比考核方式的無效

　　后勤綜合部門考核的特點相對于業務部門的考核，后勤綜合部門的考核難度更大。這是由后勤綜合部門不同于業務部門的兩個主要特點決定的：一是后勤綜合部門的工作內容各不相同，缺乏可比性。二是后勤綜合部門的大多數工作只適宜定性評價。難以量化考核，這主要因為后勤綜合部門的工作具有影響間接性和長期性的特點。在法院的價值鏈中，后勤綜合部門是支持性部門，其工作結果并不會直接帶來案件質量的提升和案件效率的提高，它通過為業務部門的工作提供資源或對其產生影響，而間接影響業務結果。正因為后勤綜合部門的工作要通過業務部門的傳導影響業務結果，也就產生了時滯，就是說，這個考核周期內做的管理工作對業務的影響可能要在下個或更長的考核周期才能體現出來;再者，很多管理工作的結果。如制定出來的制度等，可能會使用幾年，從而對法院產生長期的影響，是長期性的。

　　后勤綜合部門考核缺乏可比性和難以量化。使當前普遍采用的橫向比較法喪失了效力，只是走了一個過場。

(一)橫向比較考核為何無效的原因分析

　　1、橫向比較考核的內容分析法院后勤綜合部門橫向比較考核的內容主要有兩部分：一是比較對法院中心工作的貢獻大小，二是比較工作目標的完成情況和工作量的大小。

　　(1)比較對法院中心工作的貢獻大小。本質上，對后勤綜合部門工作績效高低的評判標準是看其對法院的短期和長期中心工作做了多大貢獻。由于管理工作影響間接性和長期性的特點，以及法院內外存在太多對中心工作產生影響的因素，使得后勤綜合部門的工作與法院整體業務結果之間缺乏一種線性關系。很難清晰地界定業務成果中各個后勤綜合部門的貢獻分別是多大，或者說很難用一個復雜的計算公式算出后勤綜合部門的貢獻大小。正因如此，如果要比較各個后勤綜合部門貢獻大小，只能靠人為的印象判斷而不是客觀的計算。另外，由于后勤綜合部門的工作差異很大，各自從不同角度影響著法院的中心工作，缺乏可比性。這就大大增加了人為判斷的難度，其準確程度值得懷疑，也就很難讓被考評人心服口服。所以，試圖通過橫向對比考核來區分出后勤綜合部門孰優孰劣，同時又能讓被評價者心悅誠服，是不現實的。

　　(2)比較工作目標的完成情況和工作量的大小。在實際工作中，對部門之間績效的比較往往是間接地比較工作目標(包括年度、季度、月度目標和法院根據中心工作進展情況臨時追加的各種工作)的完成情況和工作量。工作量相對容易比較。但由于工作量與工作效率是密切相關的，對工作效率的比較就不那么容易。對工作目標完成情況的比較就更難了。一是在設定目標時，需要綜合平衡各后勤綜合部門整體工作目標的價值大小、難易程度、人員水平等，否則一開始就不公平。這些平衡是需要人為判斷的，仁者見仁，智者見智.很難取得一個大家都認可的平衡結果。二是由于法院內部的問題很少獨立存在，而是錯綜復雜，這就導致被考核部門往往不能控制部門工作目標，工作取得的成績或所需承擔的責任如何界定。只能依靠人為判斷，同樣難以讓大家認可。三是對部門工作目標完成情況的評價。分管領導對所轄后勤綜合部門考核的寬嚴，會影響所轄部門的情緒和對分管領導們領導能力的評價。出于保護自己的目的，他們在評價所轄部門時自然會手下留情，很難做到客觀公正。

　　2.橫向比較考核的結果分析。

　　關于橫向較考核結果的體現形式。一般我們會用得分或優、良、中、差來反映，有時還會用強制分布，這樣勢必會引起部門間的爭議，不但起不到激勵和鞭策作用，還可能傷及部門間的感情，破壞部門間的協作。

　　對于后勤綜合部門橫向比較考核結果的應用。一般法院會將考核結果與公開的獎金分配或基本工資調整掛鉤，即使考核結果沒有以得分或優、良、中、差反映出來，但由于薪酬是量化的，獎金的多少、基本工資調整的力度，其實也反映了法院對部門孰優孰劣的評價，這同樣會帶來很大的爭議和很多人的不公平感。

　　(二)縱向對比考核的優點

　　1、縱向對比考核的實施為什么要對后勤綜合部門考核呢?除了用于人事任免等特殊目的外，一般情況下，主要是為了促使后勤綜合部門對工作改進和提高。改進、提高是相對于以往而言的，而不是與其他部門比較，所以我們大可不必將后勤綜合部門的工作進行橫向比較，而需要縱向比較。即將后勤綜合部門的本考核周期的工作表現與上一個考核周期對比。在這種考核思路下，一個即使有很多工作做得很不到位但較上一個考核周期有較大提高的部門，相對于那些整體工作表現較好但提高較小的部門來說，更應獲得法院的肯定。這就像對信息工作進行考核一樣，某部門的信息宣傳數比其他部門高，并不一定代表其當期的宣傳工作成績很好。因為可能其上期的信息宣傳數就是如此，本期并未提高;同樣，信息宣傳數比其他部門低，也并不一定代表其當期宣傳工作成績很差。因為可能其上期的信息數比現在低得多，本期已提高很多了。從激勵角度看無疑，后者應獲得嘉獎。

　　2、怎樣進行縱向比較呢?縱向比較并非為推翻目前存在的主流考核方法，如目標管理等，而是在考核結果上，不再用分數或優、良、中、差來體現，是在評價后與部門上一考核周期的表現對比.分析某部門在哪些方面取得了進步、哪些方面還有待改進等。

　　從具體操作來看.在每個考核周期可召開中層干部述職會，由他們根據自評的“部門縱向對比考評表”做述職報告;同時，院考核領導小組組織被考核的同級部門對其在這些方面的表現做意見匯總。之后將匯總意見提交其分管領導，由其分管領導作出評價意見;最后，院考核領導小組將對該部門的同級評價匯總意見和分管領導意見提交給院黨組。由其最終確定“部門縱向對比考評表”。這張定性考核的表格即是最終考核結果。

　　3、縱向對比考核結果的應用。

　　由于“部門縱向對比考評表”為最終考核結果，因此這種考評方式并未將部門進行橫向對比，也就避免了橫向對比考核所產生的弊端。縱向對比考核結果如何與激勵有效結合呢?

　　(1)將“部門縱向對比考評表”張榜公布。從部門負責人的角度看，由于“對比考評表”是要張榜公布的。進步小甚至倒退，以及一些待改進工作遲遲沒有解決等都會明明白自地公示出來，即使沒有公開的批評和物質上的損失，也會促使部門負責人和工作人員在下一考核周期努力改進。做得好的部門，即使沒有物質激勵，把本部門的對比考評表張貼出來，大家也會看到自己的進步和貢獻，促使本部門再接再厲，這是一種重要的精神激勵方法。類似的方法還有，根據“部門縱向對比考評表”開展“月度進步明星部門”、“有突出貢獻部門”等評選授牌活動等，法院可根據自己的情況靈活運用。

　　(2)將考核結果與薪酬調整掛鉤的方式由“明”轉“暗”。考核結果不與薪酬調整掛鉤。“部門縱向對比考評表”的同級部門、分管領導、院長的評價就會更客觀公正一些.因為不與大家的物質利益掛鉤，就不會得罪人。考核結果雖不與薪酬掛鉤，但物質激勵還是有相當大作用的，只是由以“明”為主轉為以“暗”為主。即各部門負責人對與業績掛鉤的獎金額度的大小嚴格保密，讓當事人只知道自己的獎金多少，不提供任何公開渠道公布其他人的獎金額度，避免相互比較獎金額度帶來的矛盾。法院可用保密制度使這一做法得以實現。

　　總之，考核激勵的目的就是為了實現院黨組的工作目標，對個人無論采取目標管理，還是通過客觀評價進行考核，對部門進行橫向比較考核，還是縱向比較考核，其目的都是要引導干警的行為指向黨組的總體目標，保證后勤綜合部門能夠更準確的提供管理和服務，通過高效的后勤保障管理活動提升全院的案件質量和效率，推動全院的工作又好又快的發展，創造整體績效。

篇2:績效考核管理辦法

一、總則

(1)為準確,客觀地評價員工工作績效,激勵員工,同時為員工的薪酬、任用、獎懲、培訓等人力資源決策提供依據,特制訂本規定。

(2)績效考核的原則:崗位適用的原則、便于操作的原則、分層級考核的原則。

(3)本規定適用車隊所有員工(隊長除外)。

(4)績效考核工作由隊長負責組織實施,分管隊長負責具體執行,經營副隊長負責監督檢查績效考核工作的執行。

二、員工績效考核級別劃分

(1)隊長負責考核書記、副隊長、技術員;副隊長負責考核分管班組長,班長負責考核員工。

三、基本工資與績效工資的比例

(2)正式工:7:3

(3)勞務工:7:3

四、月度績效考核

(1)正式工績效考核。

(2)勞務工績效考核。

(3)普通員工績效考核。

(4)績效考核表使用說明:

1)月度績效考核總分為100分。

2)月度績效考核由考核人做出評定,并上交分管隊長審核,最后由分管隊長上交隊長審核批準,交經營副隊長收集匯總。

3)凡是有行政檢查記錄2次以上和過失單的人員,在檢查記錄得分欄中只能按最低一檔得分。

4)每月3日前由各負責人組織考核完畢將考核結果公示并上交經營副隊長,經營副隊長及時匯總保管兌現。

5)考核人依據考核表的考核項目對被考核員工進行考核,根據被考核人員對每一項的完成情況進行打分,并對員工的出色表現或重大失誤給予簡要說明。

篇3:管業公司分配方案與績效考核

某管業公司分配方案與績效考核

(一)分配方案

1、分配原則

按照多勞多得的分配原則,月基本工資與出勤天數掛溝,每月按26天考核。績效工資與月績效分數掛鉤,績效考核主要評價日常做市場、做營銷、做品牌、做管理、做服務的情況;提成與回款業績掛鉤;團隊年獎金與省區全年計劃的落實以及市場管理水平掛鉤。

2、收入分配辦法

(1)收入的組成

月工資+績效工資+提成+團隊年獎金

(2)月工資、績效工資、年獎金的分類標準:

大區副總年計劃指標月工資績效工資銷售提成比例年獎金

2000萬0.5%80000

省區經理年計劃指標月工資績效工資銷售提成比例團隊年獎金

一檔600萬以上%40000

業務經理月工資績效工資銷售提成比例

一檔200萬%

(3)考核發放辦法

①月工資考核發放辦法

月工資與當月出勤天數掛鉤,每月按28天計算。出勤天數達到28天發全額工資,缺勤則按月基本工資÷28天×缺勤天數扣減相應工資。

②績效工資發放辦法

績效工資與績效考核分數掛鉤:月績效評分90分及以上,發全額績效工資,月績效評分90分以下,按月績效考核分的百分比發工資。

③提成考核發放辦法

獎金按月銷售收入比例計提,省區經理按季度發放銷售提成,業務經理按月度發放銷售提成;大區副總和省總對區域月度收入的劃分必須堅持公平,公開,公正的原則,事后報公司財務部備案。按產品類別,市場領域,地區狀況分別如下:

華北大區:

省區經理為銷售收入的1%

業務經理為銷售收入的2%

注:

A.提成與未達賬掛鉤考核。

B營銷人員年終指標完成率按全年累計指標考核。

④年獎金考核發放辦法

A.營銷大區副總年獎金兌現辦法:提成按完成總金額發放,完成全年收入計劃,發足額獎金;年計劃完成60%及以上的,年獎金按完成比例予以兌現;年計劃指標完成率未達到50%,無年獎金。

B.團隊年獎金的兌現辦法:以省區為單位,完成年收入計劃,發足額資金;年計劃完成60%及以上的,年獎金按完成比例予以兌現;年計劃指標完成未達到50%,無團隊年獎金。團隊年獎金重在鼓勵團隊整體的協作能力,獎金為區域團隊共同分享,由省區經理配合大區副總進行分配。

C.副總年獎金與團隊年獎金的發放除滿足上述條件外,還應該符合公司財務對于營銷費用的控制比例,管理區年銷售毛利率為負數者,年獎金一票否決

(二)績效考核

1、考核標準

收入指標完成情況,綠化工程實施情況,重點客戶培養情況。"五做"落實情況等(詳見月績效考核表),績效考核分數與當月績效工資掛鉤。

(1)大區副總與省區經理考核內容

A、隊伍建設目標完成情況,占30%;

包括:隊伍成長合格率是否達80%。市場人才布局情況人才培養的管理方法與手段等

B、收入指標及其他經濟指標完成情況,占40%

包括:銷售收入,人均收入,費用率和利潤率指標完成情況。

C、市場"五做"完成情況,占30%;

做營銷:市場規劃情況,價格體系和渠道政策,分銷和工程策劃方案情況。

做市場:競爭對手分析,"綠化工程"落實及培養優勢大客戶的情況等。

做服務:售后服務體系建立,營銷人員培訓合格率,經銷商培訓合格率及工程安裝規范率情況等。

做管理:工程報務情況,合同規范情況,財務制度執行情況等。

做傳播:企業形象統一,規范情況,廣告費用支出執行情況,傳播方案的制定執行情況等。

2、考核程序

在三級管理體系中各級打分,大區副總對省區經理考核,省區經理對業務經理考核,考核分數統一由駐外會計匯總,并于每月3號之前上交市場服務部。各級管理人員要在次月將績效考評詳情發于被考評人員,考評分數要體現公正、實事求是的原則。

(備注:報銷標準細則、工資與績效的發放細則由財務部門制定相關文字性說明)