醫(yī)院臨床科室績效考核

　　績效考核是醫(yī)院管理者結合醫(yī)院的實際情況，為了實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營目標，通過特定的標準和指標，采取科學的方法，對員工的工作行為及所取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。建立先進、科學、公平的績效考核體系，能夠調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，提升他們對醫(yī)院的滿意度、忠誠度和事業(yè)成就感，為薪酬調(diào)整、職務變更、崗位調(diào)動等決策提供依據(jù)。

　　臨床科室主任作為科室的帶頭人，帶領科室不斷向前發(fā)展，推進醫(yī)療、教學和科研等各項工作，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的關鍵人物。科學合理地對臨床科室主任進行績效考核，是醫(yī)院對中層干部管理的重要環(huán)節(jié)。自2011年開始，中南大學湘雅二醫(yī)院對臨床科室主任實行績效考核管理，在績效考核體系的設計與實施方面作了一系列探索。

臨床科室主任績效考核體系的構建

　　醫(yī)院應用常用的績效考核方法平衡計分卡(BSC)和關鍵業(yè)績指標(KPI)來構建臨床科室主任績效考核體系。BSC是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展4個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，其可以更好地實現(xiàn)醫(yī)院的均衡發(fā)展，基于KPI制定出績效考核指標的主要框架。利用KPI這個工具，醫(yī)院將目標層層分解，落實到具體崗位和員工，明確績效責任主體，把目標的制定直接和醫(yī)院的戰(zhàn)略相聯(lián)系，基于KPI制定出臨床科室主任績效考核的關鍵指標。

　　建立醫(yī)院績效考核指標體系，要避免走向兩個極端。一是沒有明確具體且可操作的考核標準，考核內(nèi)容過于籠統(tǒng)，使績效考核最終流于形式;二是考核制度看上去非常嚴密，有繁瑣的考核標準，但實際操作起來很困難，而且不能真實反映科室主任的能力和業(yè)績。臨床科室主任績效考核的指標設計過程，主要是尋找和選定要考核的KPI，然后再進行量化。考核標準要取得員工的廣泛認同，并盡可能量化，避免模棱兩可的模糊指標。根據(jù)“二八原理”，應當把完成80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標。對醫(yī)院科室主任進行績效考核時，其KPI主要可以通過職務分析、分解醫(yī)院的經(jīng)營目標以及醫(yī)院的特殊任務等方面來獲得。

　　績效考核體系的KPI制定后，運用德爾菲法(Delphi Method)進行專家咨詢。選擇有一定聲望的臨床科室主任和從事醫(yī)院管理、研究工作的專家進行咨詢，對績效指標進行篩選和調(diào)整。

臨床科室主任績效考核體系的實施

　　績效考核方案確定后，醫(yī)院下發(fā)正式文件通知，明確考核對象、考核內(nèi)容、考核辦法以及考核時間，成立由醫(yī)院黨政一把手任組長，人力資源部以及醫(yī)、教、研、財務、信息等行政職能部門負責人為成員的考核小組。通知還明確了一票否決的幾種情況：發(fā)生重大安全責任事故;發(fā)生違反計劃生育政策事件;發(fā)生被重要媒體曝光并產(chǎn)生重大不良影響事件;發(fā)生定性為完全或主要責任的二級以上醫(yī)療事故，或發(fā)生重大醫(yī)療過失行為，影響惡劣的;進行科室內(nèi)民-主測評，不稱職票超過20%或基本稱職和不稱職票數(shù)共計超過50%。凡有以上情況發(fā)生的，視為考核不合格，并解聘科主任職務。

　　考核開始時，先是各臨床科室主任進行自評，并組織科室內(nèi)部對科室主任民-主測評。然后，由信息、財務、科研、院感等職能部門通過在醫(yī)院信息系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)對臨床科室主任進行考核評分。職能部門將考核結果反饋到臨床科室主任，并進行溝通確認。之后，對考核數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，并將最終考核結果反饋給各科室。

　　考核后顯示，臨床科室主任績效考核的排序結果基本與醫(yī)院各臨床科室本身所具備的實力相符，國家重點學科，臨床重點專科得分普遍較高，排名靠前。對排名靠后，學科基礎比較薄弱的專科，醫(yī)院采取縱向比較的辦法。如果科室各項績效考核指標有持續(xù)改進，即使在醫(yī)院全部臨床科室中排名靠后，也要給予鼓勵和表彰。

　　醫(yī)院實行臨床科室主任績效考核后初步取得了成效，醫(yī)院排名、專科聲譽排名有所提高，學科建設也取得了突破，國家代謝性疾病臨床醫(yī)學研究中心落戶于醫(yī)院。

臨床科室主任績效考核體系的思考

　　建立有效的績效考核指標是績效考核的基礎與核心，也是考核中最困難的工作。醫(yī)院各個臨床科室都有各自不同的特點，同一個績效考核指標對不同的臨床科室，將會導致不同的考核結論，從而影響考核結果的可信度。因此，設計一套科學合理的考核指標，是績效考核的關鍵環(huán)節(jié)。考核指標要按照政策性、通用性、可得性、定量性、確定性、代表性、靈敏性和獨立性的原則和標準選取。通過考核指標的設計，使被考核對象受到激勵，更充分地發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性。

　　實施績效考核是一項系統(tǒng)的工程，從績效體系的建立、績效指標的確定，到信息采集、數(shù)據(jù)分析，需要投入大量的財力物力和人力，是一個自上而下的過程，需要有醫(yī)院主要領導的大力支持和積極參與。醫(yī)院主要領導應該參與到醫(yī)院戰(zhàn)略的制定、分解與KPI制定中，并與員工進行溝通，提高員工的積極性。人力資源部應該由熟悉績效考核方法的人員負責，并在績效考核過程中提供專業(yè)咨詢與服務。對考核對象的培訓工作要走在考核之前，只有做到充分培訓，讓職工明確目的，熟悉考核標準，才能提高考核質(zhì)量。醫(yī)院應將績效考核作為組織培訓和發(fā)展系統(tǒng)的有機組成部分，定期、有規(guī)律地執(zhí)行，并與薪酬調(diào)整、職務變更、崗位調(diào)動等聯(lián)系起來，形成良性循環(huán)。

　　而績效考核的順利實施，需要強大、功能完善的醫(yī)院信息系統(tǒng)支持。醫(yī)學的特殊性，決定醫(yī)院績效考核的復雜性。內(nèi)科與外科、臨床科室與醫(yī)技科室、重點學科與一般學科，其考核的指標與側(cè)重點都會有不同，針對不同的臨床科室，應該有不同的績效考核指標。如果沒有強大力的醫(yī)院信息系統(tǒng)支持，考核數(shù)據(jù)的采集將會是一件非常困難的事，考核結果的可信度將會大打折扣，績效考核將會流于形式。

　　另外，績效考核體系的完善是一個循序漸進、把握主脈的動態(tài)過程，而目前醫(yī)療機構績效考核體系尚無固定的模式可供參考，考核指標需要每年都進行不斷調(diào)整與取舍。只有通過一個持續(xù)、動態(tài)的調(diào)整過程，才能摸索出適合醫(yī)院現(xiàn)實情況的臨床科室主任績效考核體系。

篇2:科室其他人員崗位安全職責

1、認真學習和嚴格遵守各項規(guī)章制度,不違反勞動紀律,不違章作業(yè),對本崗位的安全生產(chǎn)負直接責任。

2、精心操作,嚴格執(zhí)行工藝紀律和操作紀律,做好各項記錄,交接班必須交接安全情況,交班要為接班創(chuàng)造安全生產(chǎn)的良好條件。

3、正確分析、判斷和處理各種事故苗頭,把事故消滅在萌芽狀態(tài)。如發(fā)生事故,要果斷正確處理,及時如實地向上級報告,并保護現(xiàn)場,做好詳細記錄。

4、按時認真進行巡回檢查,發(fā)現(xiàn)異常情況及時處理和報告。

5、正確操作、精心維護設備,保持作業(yè)環(huán)境整潔,搞好文明生產(chǎn)。

6、上崗必須按規(guī)定著裝,妥善保管、正確使用各種防護器具和滅火器材。

7、積極參加安全活動、崗位技術練兵和事故預知訓練。

8、有權拒絕違章作業(yè)的指令,對他人違章作業(yè)加以勸阻和制止。

篇3:科室管理人員崗位職責

一、在科長的領導下,對本崗位及分管業(yè)務的安全工作負責接管理責任。

二、參加安全科檢查,不定期組織專業(yè)安全檢查,聽從指揮,對工作認真負責。

三、負責對各單位安全工作的業(yè)績進行考核。

四、負責收集分管專業(yè)的隱患信息,進行分類記錄、存檔,并及時上報科室負責人。

五、深入井下,完成當月入井次數(shù),積極查找各專業(yè)的安全隱患,督促整改。

六、對本專業(yè)范圍內(nèi)的“三違”進行分析,負責查處追究責任,落實安全措施。

七、加強業(yè)務學習,做到崗位技能,安全知識與從事的專業(yè)崗位相適應。