CI戰略計劃

CI是英文CorporateIdentity的縮寫,有些文獻中也稱CIS,是英文CorporateIdentitySystem的縮寫,直譯為企業形象識別系統,意譯為企業形象設計。

CI是指企業有意識,有計劃地將自己企業的各種特征向社會公眾主動地展示與傳播,使公眾在市場環境中對某一個特定的企業有一個標準化、差別化的印象和認識,以便更好地識別并留下良好的印象。

CI一般分為三個方面

即企業的理念識別--MindIdentity,

行為識別--BehaviorIdentity

和視黨識別--VisualIdentity。

企業理念,是指企業在長期生產經營過程中所形成的企業共同認可和遵守的價值準則和文化觀念,以及由企業價值準則和文化觀念決定的企業經營方向、經營思想和經營戰略目標。

企業行為識別是企業理念的行為表現,包括在理念指導下的企業員工對內和對外的各種行為,以及企業的各種生產經營行為。

企業視覺識別是企業理念的視覺化,通過企業形象廣告、標識、商標、品牌、產品包裝、企業內部環境布局和廠容廠貌等媒體及方式向大眾表現、傳達企業理念。CI的核心目的是通過企業行為識別和企業視覺傳達企業理念,樹立企業形象。

按照CI戰略理論和操作技法的要求,成功的實施CI戰略應遵循下述幾個原則:

(1)堅持戰略性的原則。既為現代企業形象戰略,就必然具有長期性、全局性和策略性的特征。CI戰略應立足當前,放眼長遠。它絕非是1~2年3~6年的近期的規劃,而是企業未來10年、20年甚至更長時間的具體發展步驟和實施策略。

(2)堅持民族性的原則。"愈是民族的,愈是世界的"。CI戰略是從企業發展方向、經營方向上設計與規劃自我,CI的創意、策劃、設計工作的的基礎應該立足于我們民族的文化傳統、消費心理、審美習慣、藝術品味等等。才有可能在公眾所認同從而獲得成功。

(3)堅持個性化的原則。CI戰略是企業為塑造完美的總體形象在企業群中實施差別化的策略,重要一點就是要求企業形象具有鮮明的個性特征和獨具一格的特質,不能"千人一面"。IBM與可口可樂就是個性成功的典范。

(4)堅持整體性的原則。從CI的三個方面來看,它們不是相互脫節的,而必須表里一致,協調統一,BI、VIMI為服務,外美內秀,才是值得稱道的。

CI的效果評價一直是比較困難的,因為其涉及范圍廣,收效也難于量化度量。日本日經研究所曾設計了一套CI效果調查指標體系,包括市場因素、外觀因素和現代因素二類。不同企業在導入CI時,會注重不同的因素。日本日經研究所認為,企業的銷售額和廣告認知度是評價CI效果的決定因素。我國學者也對此進行了深入的研究,提出了更為詳盡科學的CI導入效果的量化評價體系,包括MI、BI對外活動識別部分、BI對內活動識別部分、VI應用要素部分、VI基本要素部分等5類30個指標。這套指標較為全面細致地反映了CI的內容,但指標較抽象,實際運用時存在一定的問題。

應該說,CI導入是企業追求內在美和外在美和諧統一的過程,而同時企業的CI戰略實施是一個不斷運動發展的系統工程。它要求企業根據自身各個時期的不同情況加以修正、補充與創新,這樣企業才有可能長久保持和發揮CI的強大作用與優勢。

篇2:二級公司對三級單位管控體系:戰略管控

二級公司對三級單位管控體系:戰略管控

戰略管控

二級公司對三級單位在戰略管理上的管控主要在戰略規劃和調整、年度經營綜合計劃兩個方面。

三級全資公司在二級公司戰略規劃及年度計劃及預算原則指導下編制本公司戰略及經營計劃與預算,上報二級公司、經銷公司審批,三級控參股公司在二級公司戰略規劃及年度計劃及預算原則指導下編制本公司戰略及經營計劃與預算,由公司決策會議審批,報二級公司備案。

篇3:戰略管理制度

戰略管理制度

第一條戰略研究

公司投資規劃部在集團公司產業戰略框架的指引下,進一步對所處的行業發展戰略和準備進入新領域進行研究。并指導所屬單位對現有產品發展戰略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發展戰略進行研究。

產品經銷公司所屬單位研究的重點是對現有產品發展戰略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發展戰略進行研究。

第二條戰略規劃制定和調整

(一)公司投資規劃部在集團公司戰略規劃指導下,定期編制和調整公司戰略規劃,經公司黨政聯席會審議后提交集團公司審批,編制過程中所屬單位提供基礎資料。

公司投資規劃部負責匯總編制本級專項戰略規劃內容,提交集團公司歸口部門審核、匯總和審批;

產品經銷公司所屬單位應根據公司的要求,提供基礎資料,協助配合規劃的編制;產品經銷公司負責戰略監督與戰略實施評估。

(二)全資公司在產品經銷公司戰略指引下,編制、調整本公司戰略規劃,報公司黨政聯席會審批后組織實施;公司投資規劃部負責全資公司的戰略監督與戰略實施評估;

(三)控參股公司在產品經銷公司戰略指引下,編制本公司戰略規劃和戰略調整,提交本單位決策機構審批,并報公司投資規劃部備案。

第三條戰略規劃內容

(一)集團公司戰略要求分析;

(二)公司的長遠發展目標和發展戰略;

(三)宏觀經濟環境和現狀分析,公司未來發展面臨的機遇和挑戰;

(四)公司業務發展重點、投資方向和投資策略;

(五)主要生產經營指標預測;

(六)重大項目計劃及投資效益分析;

(七)戰略部署和戰略措施;

(八)總體經濟效益預測和評價;

(九)風險分析及對策等。

第四條戰略實施

產品經銷公司所屬單位與機關部室對戰略規劃進行年度分解,確定公司的年度工作計劃:

公司計劃與油氣銷售部組織所屬單位編制年度油品銷售計劃;化工品銷售部組織所屬單位編制年度化工及燃氣銷售計劃;投資規劃部組織所屬單位編制年度網絡發展計劃和投資計劃;各職能部門編制本部門年度工作計劃;財務資產部組織編制公司年度預算;企業管理部(法律事務部)根據最終確定的年度計劃及預算指標,制定公司職能部門及所屬單位的考核方案。

各類年度計劃與考核方案必須通過產品經銷公司、集團公司各級會議審議,由集團公司審批后執行。

第五條戰略質詢

產品經銷公司接受集團公司的年度戰略質詢,并代表集團公司對下屬公司戰略規劃及執行情況進行年度質詢,以確保目標的可行性,并指導所屬單位的戰略發展方向。

產品經銷公司戰略質詢由公司投資規劃部根據總經理辦公會的決定組織召開戰略質詢會。所屬單位在會議上對戰略執行情況和相關問題進行解答,并根據會議決議對所屬單位的戰略進行調整,并在修改完成之后,報公司各級會議審議,提交黨政聯席會審批。

第六條年度綜合經營計劃

公司計劃與油氣銷售部是年度綜合經營計劃的歸口管理部門,在公司戰略規劃指導下,計劃與油氣銷售部制定油氣銷售計劃,化工品銷售部制定化工業務計劃,投資規劃部制定投資計劃和終端網絡發展計劃,財務資產部制定費用預算計劃,最終提交給計劃與油氣銷售部,形成年度綜合經營計劃,經黨政聯席會審議后,提交集團公司審批。

全資公司根據公司面臨的內外部環境,在產品經銷公司年度計劃及預算原則指導下,制定本公司經營計劃與預算,經公司總經理辦公會審批;根據實際執行過程的效果,經產品經銷公司審批后進行調整。

控參股公司根據公司面臨的內外部環境,制定本公司年度經營計劃與預算,提交本單位決策機構審批,并報公司計劃與油氣銷售部備案。