農信績效考核實施的前提條件

　　濰坊農信是20**年開始在轄內全面推行績效考核的，在過去的三年里，濰坊農信不斷加強探索與創新，在考核指標的設計上該聯社將KPI、360度以及平衡計分卡巧妙的融合在一起，建立起了具有濰坊農信特色的較為完善的績效考核指標體系，同時該聯社圍繞著績效考核已基本上建立起較為完善的薪酬考核體系，通過績效考核充分調動了員工的積極性，得到了管理層和員工的普遍認同，也得到了同行的普遍認可，成績的取得是眾多因素共同作用的結果，其中最值得借鑒的兩點是：一該聯社始終如一地保持著探索求知創新的激-情，不斷為績效考核注入新的活力，該聯社在工作中總結出實施績效考核的五大原則，即“數字化、標準化、統一化、公開化、考核化”;另一方面，該聯社在推行績效考核的過程中，十分注重績效考核基礎工作的建設，不斷加強對相關人員的培訓及相關制度的完善，讓績效考核工作處于良性循環之中。

　　作為考核及管理工具的績效考核不是從天而降,也不能在真空中獨自存活,它的產生和存在是有一定規律的,這規律與宏觀經濟環境有關,更與本企業自身的管理及發展有關,不懂得這個道理,不按規律辦事,冒然片面地推動績效考核工作，是目前眾多企業的績效考核工作來也轟轟烈烈去也彈指一揮的主要原因。下面就以濰坊農信績效考核的推廣為例，來探討一下推廣績效考核所需要具備的前提條件:

　　1、各崗位職責清晰，權責明確。

　　績效考核中一個很重要的原理就是將企業的戰略目標細化到每個部門、每個崗位，績效考核的過程其實就是以促進崗位價值的實現和崗位目標的完成，來實現企業的戰略目標的過程。崗位職責清晰，權責明確是績效考核工作開展的最基本的前提，如果本機構內崗位混亂，權責不清，那么就會出現這樣的問題：管理者很難將企業的戰略目標下分到每個崗位，既便是分到每個崗位，也很難保證目標順利的實現，對于管理者下分的任務，部門之間踢皮球，員工之間扯皮條，攀比觀望的現象將不斷發生，從而影響到戰略目標實現的進度。濰坊農信在進行績效考核推廣的過程中，就十分重視這個問題，通過調查研究，對轄內商行的全部崗位進行了整體疏理，對部分人員進行調整，然后建立起崗位說明書，明確各崗位的權利與義務，通過崗位說明書，員工對自己的崗位職責有了更清楚的認識，對上下級關系有了更明確的界定，這樣也為該聯社戰略目標細分打下了基礎。

　　2、各項指標存在量化的可能性。

　　設計恰當合理的考核指標是績效考核的前提，而可量化的指標又是關鍵指標中最重要的部分，大家注意,這里所講的可量化是指關鍵指標的可量化,也就是說已經確定了的可量化的指標能夠突出體現崗位價值。我們知道,在企業中,營銷崗位的考核指標比較好量化,而管理崗位的考核指標則相對較難,許多企業也總是在此糾結,進也不行，退也不行，大有曹孟德大喊“雞肋雞肋”之感。對于這個問題，濰坊農信是怎么辦的呢?首先該聯社在推行績效考核中表現地十分謹慎，始終堅持“肯定推、不強推”的原則，在推行過程中分條塊分條線，有計劃有步驟地分期推進，對于能通過量化指標進行考核的崗位放到第一期(由于前期對崗位的疏理工作做得比較軋實，所以對崗位指標的量化就相對容易的多了)，對于目前無法通過量化指標來考核的放到第二期來推進，比如說聯社部室機關人員等崗位，這樣做一方面可以積累經驗，為下一步全面推行績效考核打好基礎，同時又避免了強行推進而有失公平，引起員工的不滿等現象的發生;其次該聯社通過實踐研究創新設計出了“指標池”的新理念，所謂的“指標池”是一個虛擬的存放指標的數據庫，就像家里用的蓄水池，在這個池子里存放著很多指標，管理者只需設計一定的規則，就可將這里面的指標提出來作為一個新的指標來進行考核，無需新增，非常方便;最后，對定量和定性的問題，該聯社堅持能量化盡量量化的指標設定原則，對于無法通過定量的指標來體現的工作，則適當地通過定性的指標來體現，對于定量和定性的指標所占的比例通過不同的.權重分值和封頂比例來合理地調控,在不斷的實踐摸索中逐漸總結出“通過定量考核來體現職責，通過定性考核來照顧全面，通過特殊調整來總體平衡”的較為完善的績效考核體系。

　　3、績效工資對員工是否有吸引力。

　　績效考核發揮作用的過程實質上就是調動員工的積極性，加速戰略目標完成的過程。整個過程的重點就在于分配到績效考核中的薪酬能否調動員工的積極性，這個問題包含以下三個方面的內容：一、員工的價值趨向是否集中在薪酬方面;二、分配到績效考核上的薪酬總額占全部薪酬的比例;三、實施績效考核后員工的平均薪酬比往年增加或減少的幅度。在這個問題上濰坊農信又是怎樣做的呢?一、用企業文化來引導員工，用績效工資來獎勵員工，用事業規劃來成就員工;二、堅持企業大發展，員工多受益;三、逐步加大績效考核工資占總體工資的比例;四、實行切塊管理，貢獻越大，受益越多。

　　總之,在推行績效考核的過程中,在學習別人的經驗的過程中,一定要注重該理論成立的前提條件,然后結合自己的實際來有計劃有步驟的推行,有時因為特殊形勢原因,前提條件并沒有完全具備,強行推行也可以,但是在以后的工作中,一定要把這些前提的基礎工作完善起來。

篇2:績效考核管理辦法

一、總則

(1)為準確,客觀地評價員工工作績效,激勵員工,同時為員工的薪酬、任用、獎懲、培訓等人力資源決策提供依據,特制訂本規定。

(2)績效考核的原則:崗位適用的原則、便于操作的原則、分層級考核的原則。

(3)本規定適用車隊所有員工(隊長除外)。

(4)績效考核工作由隊長負責組織實施,分管隊長負責具體執行,經營副隊長負責監督檢查績效考核工作的執行。

二、員工績效考核級別劃分

(1)隊長負責考核書記、副隊長、技術員;副隊長負責考核分管班組長,班長負責考核員工。

三、基本工資與績效工資的比例

(2)正式工:7:3

(3)勞務工:7:3

四、月度績效考核

(1)正式工績效考核。

(2)勞務工績效考核。

(3)普通員工績效考核。

(4)績效考核表使用說明:

1)月度績效考核總分為100分。

2)月度績效考核由考核人做出評定,并上交分管隊長審核,最后由分管隊長上交隊長審核批準,交經營副隊長收集匯總。

3)凡是有行政檢查記錄2次以上和過失單的人員,在檢查記錄得分欄中只能按最低一檔得分。

4)每月3日前由各負責人組織考核完畢將考核結果公示并上交經營副隊長,經營副隊長及時匯總保管兌現。

5)考核人依據考核表的考核項目對被考核員工進行考核,根據被考核人員對每一項的完成情況進行打分,并對員工的出色表現或重大失誤給予簡要說明。

篇3:管業公司分配方案與績效考核

某管業公司分配方案與績效考核

(一)分配方案

1、分配原則

按照多勞多得的分配原則,月基本工資與出勤天數掛溝,每月按26天考核。績效工資與月績效分數掛鉤,績效考核主要評價日常做市場、做營銷、做品牌、做管理、做服務的情況;提成與回款業績掛鉤;團隊年獎金與省區全年計劃的落實以及市場管理水平掛鉤。

2、收入分配辦法

(1)收入的組成

月工資+績效工資+提成+團隊年獎金

(2)月工資、績效工資、年獎金的分類標準:

大區副總年計劃指標月工資績效工資銷售提成比例年獎金

2000萬0.5%80000

省區經理年計劃指標月工資績效工資銷售提成比例團隊年獎金

一檔600萬以上%40000

業務經理月工資績效工資銷售提成比例

一檔200萬%

(3)考核發放辦法

①月工資考核發放辦法

月工資與當月出勤天數掛鉤,每月按28天計算。出勤天數達到28天發全額工資,缺勤則按月基本工資÷28天×缺勤天數扣減相應工資。

②績效工資發放辦法

績效工資與績效考核分數掛鉤:月績效評分90分及以上,發全額績效工資,月績效評分90分以下,按月績效考核分的百分比發工資。

③提成考核發放辦法

獎金按月銷售收入比例計提,省區經理按季度發放銷售提成,業務經理按月度發放銷售提成;大區副總和省總對區域月度收入的劃分必須堅持公平,公開,公正的原則,事后報公司財務部備案。按產品類別,市場領域,地區狀況分別如下:

華北大區:

省區經理為銷售收入的1%

業務經理為銷售收入的2%

注:

A.提成與未達賬掛鉤考核。

B營銷人員年終指標完成率按全年累計指標考核。

④年獎金考核發放辦法

A.營銷大區副總年獎金兌現辦法:提成按完成總金額發放,完成全年收入計劃,發足額獎金;年計劃完成60%及以上的,年獎金按完成比例予以兌現;年計劃指標完成率未達到50%,無年獎金。

B.團隊年獎金的兌現辦法:以省區為單位,完成年收入計劃,發足額資金;年計劃完成60%及以上的,年獎金按完成比例予以兌現;年計劃指標完成未達到50%,無團隊年獎金。團隊年獎金重在鼓勵團隊整體的協作能力,獎金為區域團隊共同分享,由省區經理配合大區副總進行分配。

C.副總年獎金與團隊年獎金的發放除滿足上述條件外,還應該符合公司財務對于營銷費用的控制比例,管理區年銷售毛利率為負數者,年獎金一票否決

(二)績效考核

1、考核標準

收入指標完成情況,綠化工程實施情況,重點客戶培養情況。"五做"落實情況等(詳見月績效考核表),績效考核分數與當月績效工資掛鉤。

(1)大區副總與省區經理考核內容

A、隊伍建設目標完成情況,占30%;

包括:隊伍成長合格率是否達80%。市場人才布局情況人才培養的管理方法與手段等

B、收入指標及其他經濟指標完成情況,占40%

包括:銷售收入,人均收入,費用率和利潤率指標完成情況。

C、市場"五做"完成情況,占30%;

做營銷:市場規劃情況,價格體系和渠道政策,分銷和工程策劃方案情況。

做市場:競爭對手分析,"綠化工程"落實及培養優勢大客戶的情況等。

做服務:售后服務體系建立,營銷人員培訓合格率,經銷商培訓合格率及工程安裝規范率情況等。

做管理:工程報務情況,合同規范情況,財務制度執行情況等。

做傳播:企業形象統一,規范情況,廣告費用支出執行情況,傳播方案的制定執行情況等。

2、考核程序

在三級管理體系中各級打分,大區副總對省區經理考核,省區經理對業務經理考核,考核分數統一由駐外會計匯總,并于每月3號之前上交市場服務部。各級管理人員要在次月將績效考評詳情發于被考評人員,考評分數要體現公正、實事求是的原則。

(備注:報銷標準細則、工資與績效的發放細則由財務部門制定相關文字性說明)