2013年績效考核管理辦法制定宣貫材料

2013年度績效考核管理辦法宣貫材料

為持續(xù)改進和提升集團公司績效考核與薪酬分配管理水平，建立滿足企業(yè)發(fā)展實際、具有晉煤特色、支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核與薪酬分配體系，按照武董事長在四屆三次職代會上所作報告精神要求，結(jié)合2012年集團開展組織業(yè)績考核的實際工作經(jīng)驗，人力資源管理中心對《晉煤集團績效考核管理辦法》進行了修訂。2013年集團公司績效考核工作延續(xù)了2012年工作的總體思路，在指標考核體系和整體框架上未做大的變動，僅將原歸屬于約束指標中的專業(yè)管理考核單獨作為一類考核指標，考核結(jié)果與單位掛鉤工資總額、單位人員領(lǐng)導(dǎo)人年薪及單位晉檔增資員工比例掛鉤，實行“指標考核（結(jié)果）與專業(yè)管理考核（過程）雙考核、雙掛鉤（指標考核結(jié)果和專業(yè)管理考核結(jié)果都與領(lǐng)導(dǎo)人員年薪掛鉤）”。為了更好的幫助大家理解和掌握修訂后辦法的內(nèi)容和核心精髓，人力資源管理中心決定采取到基層現(xiàn)場進行答疑解惑這種形式對辦法進行解讀：

一、績效考核管理辦法修訂的總體思路

績效考核管理辦法延續(xù)“一套考核評價指標體系，突出利潤安全工程項目，結(jié)果科學(xué)合理多項運用”的總體思路，緊緊圍繞轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展，與世界500強對標的總體戰(zhàn)略要求，結(jié)合省國資委下達給集團公司的考核指標目標，按照各單位、處室的經(jīng)營管理性質(zhì)、所處行業(yè)、職能分工以及管控方式的不同，分別設(shè)置基本指標、輔助指標、對標指標、項目投資指標、專業(yè)管理指標和約束指標六大指標，實行百分制加減分考核，以考核得分和評價等級確定單位、處室的掛鉤工資總額和處級人員的薪酬水平。在考核指標的設(shè)置上突出了利潤指標、安全指標和項目投資指標。凡年度利潤指標完不成的，單位負責(zé)人免職；凡發(fā)生一次三人或累計三人以上煤炭生產(chǎn)死亡事故（其他單位累計發(fā)生2人及其以上生產(chǎn)死亡事故）年度績效評價結(jié)果等級下降為E

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級，處級人員年度績效薪為0。因瓦斯治理專項工程完不成造成產(chǎn)量減產(chǎn)的，礦長要降職使用，分管副職要撤職。納入職代會的年度重點工程項目未完成年度目標的單位年度績效評價結(jié)果等級下降一級。

二、2013年績效考核管理辦法主要內(nèi)容簡介

2013年績效考核管理辦法，共分15個章節(jié)內(nèi)容。其中一到四部分分別是指導(dǎo)思想、遵循的原則、組織機構(gòu)和適用范圍，十三、十四、十五部分是考核分工、申訴和其它，這些章節(jié)內(nèi)容簡單明了，大家一看就明白，不作過多的解讀。重點對五到十二部分內(nèi)容進行解讀。

（一）績效考核與薪酬分配模式

這部分內(nèi)容：

一是明確了集團公司在績效考核上的責(zé)任分工。也就是集團公司負責(zé)各單位、各處室及負責(zé)人的績效考核和工資薪酬分配，各單位、各處室其他員工由各單位、機關(guān)處室逐級向下展開，逐級落實績效考核與薪酬分配責(zé)任。

二是明確了被考核單位的分類。按照各單位、各處室的經(jīng)營管理性質(zhì)、所處行業(yè)和職能分工的不同，將各單位、各處室分為重要子公司、煤炭生產(chǎn)單位、煤層氣子公司、電力子公司、化工子公司、煤機子公司、多經(jīng)子公司、金融貿(mào)易子公司、非煤子分公司(鐵運公司已經(jīng)于2012年正式成立為有限責(zé)任公司)、邊籌備邊建設(shè)單位、完全籌備建設(shè)單位、經(jīng)費包干單位、機關(guān)處室13大類。

三是明確了考核指標類別。基本指標、輔助指標、對標指標、項目投資指標、專業(yè)管理指標和約束指標六大指標。

四是明確了考核掛鉤方式。對各單位、機關(guān)處室實行百分制加減分考核，以考核

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得分和評價等級確定單位、處室的掛鉤工資總額和處級人員的薪酬。

五是強調(diào)了利潤考核的重要性。對于利潤指標半年和第三季度考核完成比例低于考核期目標95%的單位，由財務(wù)中心與該單位負責(zé)人進行約談，共同分析查找未完成指標的原因；低于90%的單位，由集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)與該單位負責(zé)人進行誡勉談話，查找分析未完成指標的原因。年終利潤指標考核完不成的單位，對該單位負責(zé)人予以免職。

（二）績效考核指標設(shè)置

1、指標類別

各單位、各處室績效考核指標分為基本指標、輔助指標、對標指標、項目投資指標、專業(yè)管理指標和約束指標六大指標。

這六大指標的設(shè)置主要是基于省國資對集團公司的考核指標設(shè)置內(nèi)容和集團公司年度重點工作目標兩方面進行考慮設(shè)置的。比如新增了工業(yè)增加值指標的考核，省國資委和集團公司都在創(chuàng)造經(jīng)營規(guī)模的同時，更加關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)量，體現(xiàn)了對各子分公司經(jīng)營實際業(yè)務(wù)的考核導(dǎo)向。

六大指標具體包括以下內(nèi)容：

（1）基本指標：包括共性指標和反映不同經(jīng)營單位業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效率的個性指標兩部分。

共性指標主要包括：利潤總額、營業(yè)收入、工業(yè)增加值。

個性指標主要包括：主要有商品煤銷量、商品煤塊量、原煤產(chǎn)量、掘進進尺量、井下抽采瓦斯鉆孔進尺、晉城礦區(qū)煤層氣抽采量、煤層氣銷售量、供電電量、發(fā)電電量、甲醇產(chǎn)量、井下瓦斯抽采量、煤層氣地面鉆井數(shù)、礦區(qū)鐵路煤炭外運量、功率因數(shù)、商品煤綜合售價、現(xiàn)金回收率、合同兌現(xiàn)率、銷售費用、價差率、收支凈額等。

（2）輔助指標：經(jīng)濟增加值、噸煤成本費用

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（3）對標指標：凈資產(chǎn)收益率、技術(shù)投入比、總資產(chǎn)利潤率、人均利潤。

（4）項目投資指標：包括集團公司年度計劃中確定的重點工程項目、籌備建設(shè)目標。其中：重點工程項目是指本年度職代會確定的重點工程及列入集團公司“十二五”規(guī)劃的在建、續(xù)建、改擴建、新建項目。煤炭生產(chǎn)單位、煤炭資源整合主體還包括“四量”管理和瓦斯治理專項工程。籌備建設(shè)目標是指集團公司安排下達的階段性（季度、年度）工程進度、投資、質(zhì)量等建設(shè)目標。

（5）專業(yè)管理指標

一是領(lǐng)導(dǎo)班子民主測評和集團公司領(lǐng)導(dǎo)評議。

二是機關(guān)處室專業(yè)管理考核。由機關(guān)處室，針對本部門管轄工作專業(yè)，分別設(shè)置不同的專業(yè)管理考核內(nèi)容作為專業(yè)管理指標，其中集團公司紀委、監(jiān)察處、審計部將《晉煤集團關(guān)于改進文風(fēng)、會風(fēng)、工作作風(fēng)的20條規(guī)定》的相關(guān)內(nèi)容納入了本部門專業(yè)管理考核內(nèi)容進行考核。

三是基層單位對機關(guān)處室的滿意度測評。

（6）約束指標：主要有安全生產(chǎn)指標，包括瓦斯超限事故和安全生產(chǎn)死亡事故；重大不良影響事件，包括重大環(huán)境污染事件、重大社會治安治理事件、重大群體性事件；違紀經(jīng)營和節(jié)能降耗指標。

2、具體指標設(shè)置思路

（1）指標設(shè)置突出利潤、項目、安全三項指標。

（2）實行“一類一策”，區(qū)分單位性質(zhì)、板塊類別、企業(yè)成熟度和集團管控方式的不同，設(shè)置不同的具體考核指標，比如對財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型的市外子公司以財務(wù)指標為主，對運營管控型的市內(nèi)子分公司在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上增加量化指標的考核。

（三）評分方法

2013年在指標考核上延續(xù)2012年分區(qū)間加分的方式進行計分，不再進行倒扣分

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數(shù)。各類指標具體計分方法如下：

1、基本指標、輔助指標和對標指標

以百分制為基礎(chǔ)，實行加減分考核，各考核指標按權(quán)重加減分。完成計劃目標值時，各項指標按權(quán)重得滿分；超額完成計劃目標值時，按規(guī)定比例進行加分，加分最多不超過本項標準的50%；未完成計劃目標值時，按規(guī)定進行扣分，直至本項指標得分為0。

2、項目投資指標

項目投資指標實行加減分考核，直接在基本指標、輔助指標和對標指標得分的基礎(chǔ)上進行加減分。

重點工程和重大項目推進按照年度確定的進度計劃目標進行考核，具體考核評分按照《規(guī)劃項目建設(shè)考核辦法》的規(guī)定執(zhí)行。

瓦斯治理工程按照《瓦斯治理專項工程考核辦法》進行考核。

籌備建設(shè)單位的籌備建設(shè)目標由發(fā)展建設(shè)局、煤化工局等考核部門制定專門的考

核標準，實行百分制加減分考核。

3、專業(yè)管理指標

（1）領(lǐng)導(dǎo)班子民主測評

領(lǐng)導(dǎo)班子民主測評每年年底進行一次，由組織部制定測評標準并組織相關(guān)部門進行測評，領(lǐng)導(dǎo)班子民主測評實行百分制，測評得分在95分以下，績效考核結(jié)果等級下降一個等級。

（2）處室專業(yè)管理考核

專業(yè)管理考核得分=∑（各專業(yè)管理考核得分×權(quán)重）

專業(yè)管理考核得分與單位年度績效考核結(jié)果掛鉤。專業(yè)管理考核得分低于95分的，每扣1分，在其年終經(jīng)營業(yè)績考核分中扣1分。

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專業(yè)管理考核結(jié)果同時與各單位領(lǐng)導(dǎo)人員年度績效薪酬掛鉤。掛鉤方法如下：各單位領(lǐng)導(dǎo)人員年度實得績效薪=領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)得年度績效薪（績效工資）×50%+領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)得年度績效薪（績效工資）×50%×專業(yè)管理考核得分/100（3）集團公司領(lǐng)導(dǎo)評議

單位、機關(guān)處室的領(lǐng)導(dǎo)評議實行百分制加減分考核。由集團公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理和其他公司領(lǐng)導(dǎo)進行評議，其中董事長、黨委書記、總經(jīng)理對各單位、處室進行百分制加減分評議，其他公司領(lǐng)導(dǎo)對各單位和處室進行百分制減分評議。評議標準原則上包括下列內(nèi)容：

（1）年度目標任務(wù)總體完成情況；

（2）工作質(zhì)量及工作效率情況；

（3）對集團公司決定、決策、會議議定事項的貫徹情況；

（4）長遠發(fā)展的謀劃能力及改革創(chuàng)新情況。

單位、機關(guān)處室的領(lǐng)導(dǎo)評議加減得分=（董事長評議得分－100分）×40%+（總經(jīng)理評議得分－100分）×40%－∑（其他公司領(lǐng)導(dǎo)評議得分－100分）×20%領(lǐng)導(dǎo)評議加減分，每扣1分在在基本指標、輔助指標和對標指標得分的基礎(chǔ)上扣1分；每增加1分加1分。

4、約束指標

實行減分考核，直接在基本指標、輔助指標、對標指標得分的基礎(chǔ)上進行減分或降級、減薪。

（四）考核程序

在這里只強調(diào)一點，就是對指標調(diào)整后的考核辦法：

（1）凡指標目標值下調(diào)的，該項指標超額完成部分不加分；

（2）利潤指標下調(diào)的，年度績效考核結(jié)果下調(diào)一個等級。

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（3）納入職代會的年度重點工程項目，年度目標未完成績效考核結(jié)果下調(diào)一個等級。

（五）年度績效評價結(jié)果等級劃分

年度績效評價結(jié)果分為A、B、C、D、E五個績效等級。針對不同的單位指標不同、計分方式不同、結(jié)合往年各類單位得分情況和今年得分情況的預(yù)測，將13個不同類別單位分為三組進行劃分不同等級得分區(qū)間。其中完全籌備建設(shè)單位、經(jīng)費包干單位、機關(guān)處室為一組，邊籌備邊生產(chǎn)單位、非煤分公司為一組，其他子分公司為一組。

（六）績效考核評價結(jié)果運用

主要運用在三個方面。

一是單位、處室掛鉤工資提取；

二是處級員工薪酬確定；

三是員工晉檔比例確定；

四是年度評優(yōu)評先；

五是考核排名評比（每半年一次，對考核得分排名靠前的子分公司進行獎勵。）六是貸款擔(dān)保和投資（對年度評價為E級的子分公司，實行“限保、限批”措施。）

七是任職管理。

（七）員工考核

總體思路依然延續(xù)2012年做法，在此強調(diào)一下。具體是：

1、單位處室負責(zé)人的考核由集團公司負責(zé)；

2、對單位、處室組織績效的考核結(jié)果即是單位處室負責(zé)人的考核結(jié)果。

3、其他員工由所在單位負責(zé)人或其直接上級進行考核。

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4、員工考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級，各單位處室四個等級員工比例與所在單位業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。即：

當年單位、處室被集團公司評為A級時，負責(zé)人考核等級為優(yōu)秀，其他人員80%的人員為優(yōu)秀；

當年單位、處室績效考核等級為B時，負責(zé)人不可獲得優(yōu)秀，其他人員60%的為優(yōu)秀；

當年單位、處室績效考核等級為C時，負責(zé)人不可獲得優(yōu)秀，其他人員40%的為優(yōu)秀；

當年單位、處室績效考核等級為D時，負責(zé)人不可獲得優(yōu)秀，其他人員30%為優(yōu)秀；

當年單位處室績效考核等級為E時，負責(zé)人不可獲得優(yōu)秀，其他人員20%為優(yōu)秀。

5、單位處室優(yōu)秀員工人數(shù)與單位業(yè)績按比例進行掛鉤，同時員工的考核結(jié)果與工資晉檔掛鉤，目的是反過來要促進各單位、處室對各級各類員工的嚴格考核。

6、集團公司外派專職董監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)、巡視員、安全監(jiān)察員、總法律顧問由其管理部門和所在單位其同考核，管理部門的考核結(jié)果和所在單位的考核結(jié)果各占50%。

7、整合主體負責(zé)對整合礦井“六長”人員的考核，整合礦井領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬的80%要與安全績效考核掛鉤，集團公司將對其考核情況進行監(jiān)督、檢查。

除此之外，新辦法在2012年的基礎(chǔ)上強化了對各子分公司工作要求，一方面對未按要求進行員工績效考核的單位，處室，扣單位正職年終績效評價分1-2分；另一方面，要求員工考核結(jié)果必須拉開差距，同級人員考核結(jié)果最小差距小于2%的視同未開展考核，除扣單位正職績效評價1-2分外，年終直接核減20%晉檔增資指標。

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員工考核存在問題：

（1）認識存在偏差、不能正確貫徹集團公司戰(zhàn)略意圖

我們發(fā)現(xiàn)基層員工反饋的信息多聚焦于如何找出不晉檔人員、考核差距不宜過大等問題，多數(shù)管理人員也或多或少的存在這些想法，主要是部分單位領(lǐng)導(dǎo)對兩個制度學(xué)習(xí)不精、研究不透，在組織宣貫兩個制度時，并未真正貫徹集團公司戰(zhàn)略意圖，宣貫關(guān)注點存在較為嚴重的偏差，對員工關(guān)注的晉檔、系數(shù)等問題沒有正確引導(dǎo)，沒有取得員工的支持和理解，產(chǎn)生了一定程度的負面影響。

（2）員工績效考核目的性不強，業(yè)績導(dǎo)向性不突出

一是勞動紀律成為各單位機關(guān)科室對員工的主要考核指標。多數(shù)單位認為行政管理人員績效考核指標難以量化，但相應(yīng)的勞動紀律（遲到早退、曠工）容易考核，導(dǎo)致勞動紀律考核變成了員工業(yè)績考核掛鉤的主要方面，占據(jù)了考核權(quán)重的30%-100%，員工工作業(yè)績完成情況沒有在考核中得到充分體現(xiàn)。二是員工績效考核指標的設(shè)置過于分散，形式主義嚴重。各單位沒有真正把對員工的業(yè)績考核作為提升員工績效水平，引導(dǎo)員工業(yè)績導(dǎo)向的有力工具，考核的目的導(dǎo)向性不強，對如何設(shè)置科學(xué)合理的指標將員工引導(dǎo)到理想的工作方向上去缺乏思考，“為考核而考核”，做法粗糙，多是從形式上擬定了諸如質(zhì)量標準化、黨風(fēng)廉政、勞動紀律、工作表現(xiàn)等幾個大方向，指標看似齊全，其實權(quán)重過于分散，不能起到相應(yīng)的導(dǎo)向引領(lǐng)作用，每期考核多為走過場。

（3）考核標準沒有量化手段，同層級員工之間考核分配結(jié)果差距甚微

在各單位機關(guān)科室中表現(xiàn)較為突出，多數(shù)單位認為機關(guān)科室人員工作差異化不大，從難度和數(shù)量的角度很難用量化手段進行打分排序，在實際考核中，由于績效考核準標制定時沒有針對崗位或者個人特性進行制定，考核時往往是憑借科室領(lǐng)導(dǎo)個人印象對其考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)進行定性評分。從抽查的單位來看，各單位評分基準分

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多為100分，沒有設(shè)置加分標準，實際考核結(jié)果多數(shù)為滿分，即使有扣分，也多數(shù)是因為遲到早退，沒有出席會議等紀律因素扣減零點幾分，或因工作出現(xiàn)明顯錯誤進行扣分，差距極其微弱，相應(yīng)在薪酬兌現(xiàn)上也體現(xiàn)不出業(yè)績的差異和獎扣力度。

（4）考核結(jié)果與月度收入掛鉤力度較弱，“大鍋飯”實質(zhì)沒有改變

各單位員工的獎金主要為生產(chǎn)獎（績效獎）、安全獎及各類單項獎，安全獎只要達到基本得獎條件即可發(fā)放，各類單項獎主要作用是調(diào)節(jié)中層干部和部分科室骨干的收入。中基層員工月度考核分數(shù)基本上只與月度生產(chǎn)獎一項進行掛鉤，掛鉤比例只占員工收入的15%-30%左右，部分單項獎很少的單位可達到50%。多數(shù)單位根據(jù)單位整體效益情況，半年或年度對所有員工發(fā)一到兩次效益獎，占基層員工全年收入的30%左右，但這部分獎金只是按照員工層次系數(shù)進行分配，沒有和員工個人年度工作績效表現(xiàn)進行掛鉤。多數(shù)生產(chǎn)礦井地面單位生產(chǎn)獎基數(shù)在800－1500元范圍內(nèi)，中層干部或業(yè)務(wù)骨干的主要收入來源于單項獎，獎項設(shè)置多，發(fā)放頻繁，一般由牽頭部門直接做獎或由部門根據(jù)牽頭部門分配金額做獎發(fā)放，并不與個人業(yè)績考核得分進行掛鉤。從本質(zhì)上來看，這種考核結(jié)果與收入掛鉤力度并沒有改變員工“大鍋飯”分配實質(zhì)。

建議：

（1）各單位要認真梳理內(nèi)部二級科室員工績效考核導(dǎo)向和工作業(yè)績指標量化問題。可通過規(guī)范考核過程性文件、固化考核模式、量化工作業(yè)績考核指標等措施，采取以員工工作業(yè)績正激勵為主的方法，加大工作業(yè)績考核權(quán)重，繼續(xù)精細化內(nèi)部員工考核工作，在保證公開、公平、公正的前提下，逐步拉開員工考核及分配檔次，切實讓承擔(dān)工作量及難度大任務(wù)的員工得到獎勵。

（2）改進內(nèi)部分配機制，加大薪酬與考核掛鉤力度。一方面可逐步將名目繁多的單項獎進行梳理合并，變?yōu)榫哂嗅槍π浴⒓钚浴煦^力度大的工作績效獎金；二

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是將平均分配的單位效益獎也逐步納入到員工季度或年度考核的范疇，改變目前平均主義分配形式。通過這兩種機制的變革，將考核掛鉤力度逐步增加到其個人年度收入的60%以上，切實貫徹集團公司進行差異化分配考核的指導(dǎo)思想。

三、本辦法與2012年業(yè)績評價辦法的不同之處

1、增加工業(yè)增加值指標考核。新辦法降低了營業(yè)收入的考核權(quán)重（降低了5%-10%的權(quán)重），增加了工業(yè)增加值指標考核，根據(jù)不同板塊經(jīng)營特點，將權(quán)重值設(shè)置在

5%-10%。

2、強化人均利潤指標考核。按照集團公司“減人增效”的基本原則，突出單位員工價值創(chuàng)造的考核導(dǎo)向，在對子分公司對表指標中普遍設(shè)置（原辦法僅在煤炭生產(chǎn)等部分單位中設(shè)置）了人均利潤考核指標，并加大了權(quán)重，從原辦法的5%－10%增加到15%－20%。

3、強化了重點工程項目考核和經(jīng)濟增加值考核限制。列入職代會年度的重點工程項目，未完成年度考核目標的單位年度績效評價結(jié)果下降一個等級。經(jīng)濟增加值年初計劃值為負時，當年實際完成值低于計劃值的單位不核增次年度單位掛鉤工資總額，實行“不擴建、不增資”限制。

4、在總醫(yī)院、通信公司、物業(yè)公司考核指標中增加了客戶服務(wù)滿意度考核。為促使總醫(yī)院等服務(wù)單位以更為優(yōu)良的態(tài)度和質(zhì)量服務(wù)集團公司員工及家屬，在社會中樹立良好的企業(yè)形象，新辦法在保持原有預(yù)算指標及權(quán)重不變的前提下，增加了客戶服務(wù)滿意度考核，不占權(quán)重。按照季度或半年度向客戶發(fā)放調(diào)查表，并進行匯總計分。年度客戶服務(wù)滿意度不達95分的，扣2分，低于90分時，扣5分。

5、強化處室專業(yè)管理考核。將2012年7月份下發(fā)的績效考核管理辦法補充規(guī)定內(nèi)容（專業(yè)管理考核）整合到新的績效考核辦法里。對各單位按單位類別分別設(shè)置不同的專業(yè)管理考核，各專業(yè)實行百分制加減分考核，其中各專業(yè)管理考核加分不得超過10分，同時本專業(yè)系統(tǒng)總得分不得超過100×考核單位數(shù)量。個別專業(yè)工作特別突

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出，成績特別優(yōu)秀的由考核部門提出考核加分意見，經(jīng)總經(jīng)理或董事長簽字確認，可另行進行加分獎勵。各專業(yè)管理考核標準內(nèi)容以及評分辦法由各專業(yè)處室根據(jù)專業(yè)管理日常工作內(nèi)容(不含績效考核已有的考核指標)和年度工作重點進行制定。

6、變考核排名薪酬獎勵為考核加分獎勵。一方面，改變了獎勵的方式，直接獎勵單位考核分數(shù)，即排名在該類單位第一名（第二臺階）的獎勵1分，第二名（第一臺階）的獎勵0.5分，較直接獎勵薪酬更為科學(xué)，對各單位特性更具有針對性；另一方面，更為明確的約定了考核期間取消獎勵資格的條件。包括子分公司、經(jīng)費包干單位出現(xiàn)人員死亡事故、“違紀經(jīng)營”或“重大不良影響的事件”，煤炭板塊發(fā)生重大瓦斯超限事故（含煤與瓦斯突出事故）以及完全籌備建設(shè)單位、經(jīng)費包干單位排名第一考核分低于95分、其他子分公司排名第一考核分數(shù)低于100分的情況。

四、本辦法的創(chuàng)新之處

與集團公司上年的績效考核評價與薪酬分配制度相比，新辦法在考核的深度和廣度上都有了一定的突破，更能適應(yīng)集團公司轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的需要，具體創(chuàng)新點表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、指標體系更全面。既有定量指標，又有定性指標，還有更為全面的專業(yè)管理指標，既有經(jīng)濟指標，還有社會、政治、安全指標，使考核結(jié)果更能全面客觀公正的反映一個單位經(jīng)營業(yè)績的整體狀況。

2、考核力度和廣度增加。加大了對利潤、安全、工程項目的考核力度，增加了處室專業(yè)管理指標的考核。集團公司各管理部門都參與到了對各單位的考核，增強了考核的廣泛性和公正性。

3、考核評價過程簡化、考核結(jié)果運用增強。考核和評價指標合二為一，考核結(jié)果運用于掛鉤工資提取、處級人員薪酬分配、年度評優(yōu)評先、排名評比、單位貸款擔(dān)保和投資、處級人員任職管理，實現(xiàn)了一個結(jié)果多方運用。

4、考核范圍全面。從企業(yè)整體角度出發(fā)，既包括了對單位處室的考核評價，同

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2013年績效考核管理辦法制定宣貫材料

時又規(guī)范了從集團公司專職副總到基層所有員工進行逐級考核的程序。

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篇2:績效考核指標制定工作流程

績效考核指標是進行績效考核的基本要素,制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證,因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié),也同時成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。下面就來談一下如何確定績效考核指標。

第一、工作分析(崗位分析)。根據(jù)考核目的,對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等,初步確定績效考核的各項要素。

第二、工作流程分析。績效考核指標必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系,來確定其衡量工作的績效指標。此外,如果流程存在問題,還應(yīng)對流程進行優(yōu)化或重組。

第三、績效特征分析。可以使用圖標標出各指標要素的績效特征,按需要考核程度分檔,如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估,然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進行選取。

第四、理論驗證。依據(jù)績效考核的基本原理與原則,對所設(shè)計的績效考核要素指標進行驗證,保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

第五、要素調(diào)查,確定指標。根據(jù)上述布驟所初步確定的要素,可以運用多種靈活方法進行要素調(diào)查,最后確定績效考核指標體系。在進行要素調(diào)查和指標體系的確定時,往往將幾種方法結(jié)合起來使用,使指標體系更加準確、完善、可靠。

第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理,還應(yīng)對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法,將所確定的考核指標提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會議及咨詢顧問,征求意見,修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進行修訂,使考核指標體系更加理想和完善。

篇3:人力資源管理三級:制定績效考核指標遵循的原則

---真理惟一可靠的標準就是永遠自相符合制定績效考核指標遵循的原則

一績效考核指標應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。

在績效考核指標的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。績效管理是戰(zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

二績效考核指標應(yīng)突出重點。

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。指標之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

三績效考核指標應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重。

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，

---真理惟一可靠的標準就是永遠自相符合必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

四績效考核指標重在“適”字。

績效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠適用。

制定績效考核指標的方法

現(xiàn)在常用的績效考核方法有：

量表等級評分法

目標考核法

工作標準法

關(guān)鍵事件法

360度評估法

評語法

強迫選擇法等

---真理惟一可靠的標準就是永遠自相符合（本文檔僅供參考用途，所載資料皆來自整理，歡迎大家分享交流)