企業的核心競爭力
企業核心能力的涵義
核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。
企業持續競爭的源泉和基礎在于核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文中提出的，核心能力和企業能力理論在企業發展和企業戰略研究方面迅速占據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一。它的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等；前線執行能力產生于這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發生改變。企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。
[編輯]
核心能力源自學習型團隊
核心能力積累的關鍵在于創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。湖南有家公司以打造學習型企業為目標，執照“學習型組織”管理理論進行企業再造，積極建立繼續教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業與員工共同進步、共同發展。公司要求全體人員轉變思想觀念，在學習目的上，把創建學習型組織當成企業管理革命的武器，通過創建活動，使企業管理模式從“制度加考核”轉變到“學習加激勵”上來；在學習態度上，變被動學習為主動學習，將學習轉變為創造力，變成企業基業常青的有效工具。在學習方法上，堅持內外結合、工余結合、培訓與自覺結合。公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術、繪圖軟件、新工藝和質量體系、市場營銷、財務管理、精益生產等先進的管理方法和經驗以及法律、法規方面的知識，公司采取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業務能力和綜合素質。在創建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創造自我、擴展未來的能量。
核心能力的種類
第一類,基于整合和協調觀的核心能力。表中的整合觀、協調觀、網絡觀、組合觀等都屬此類。核心能力是組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合能力,是一種積累性學識，這種積累過程涉及企業不同生產技巧的協調,不同技術的組合,價值觀念的傳遞，通過核心能力的積累,組織可以很快發現產品和市場的機會,獲得更多的超額利潤。
第二類,基于文化觀的核心能力。表中的知識觀?文化觀等屬于此類?巴頓等認為企業中難以完全仿效的有價值的組織文化是公司最為重要的核心競爭力,并強調,核心競爭力蘊含在企業的文化中,表現于企業的諸多方面,包括技巧和知識。技術價值觀系統和管理系統。麥肯錫公司的凱文?科因,斯蒂芬?霍爾等也提出,核心能力是某一組織內部一系列互補的技術和知識的組合,它具有使一項或多項關鍵業務達到業界一流水平的能力?這一提法強調了核心能力是以知識的形式存在于企業的各方面能力中。
第三類,基于資源觀的核心能力。杰伊·巴尼強調,獲得那些潛在租金價值的資源是企業成功的基礎,這些資源是保證企業持續獲得超額利潤的最基本的條件。奧利維爾認為,不同企業
之間在獲取戰略性資源時,決策和過程上的差異構成了企業的核心競爭力。企業只有獲得戰略性資源,才能在同行業中擁有獨特的地位,這種地位來自其在資源識別、積累、儲存和激活過程中獨特的能力。
第四類,基于技術觀的核心能力。帕特爾和帕維特認為,企業的創新能力和技術水平的差異是企業異質性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心競爭力是企業在研究開發?生產制造和市場營銷等方面的能力,并且,這種能力的強與弱直接影響企業績效的好壞。
第五類,基于系統觀的核心能力。該學派認為,核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能，互補性資產和運行機制的有機結合，它建筑于企業戰略和結構之上,以具備特殊技能的人為載體,涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能,因而,必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同。企業的真正核心能力是企業的技術核心能力，組織核心能力和文化核心能力的有機結合。
核心能力及其核心的特征
關于核心能力的內涵，從不同的角度出發有不同的理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特征的理解卻大同小異。企業核心能力的特征實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特征：
（1）核心能力特別有助于實現顧客所看重的價值；
（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；
（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（Leonar-Barton，2000）。
綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特征
1．價值特征：創造獨特價值核心能力的價值特征表現在三個方面：
（1）核心能力在企業創造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業的運營效率。
（2）核心能力能實現顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。
（3）核心能力是企業異于競爭對手的原因，也是企業比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業、顧客具有獨特的價值，對企業贏得和保持競爭優勢具有特殊的貢獻。
2．資產特征：專用性資產對企業核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業的一種專門資產，具有“資產專用性”的特征。核心能力的專用性還體現在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業積累性學習的結果，也即企業的“管理遺產”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產專用性特征對外面的潛在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業本身構成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業產生一種推動作用，激勵企業員工為共同的目標而努力。
3．知識特征：隱性知識知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿制。如果核心能力必須是異質的，必須是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關于如何協調企業各種資源用途的知識形式”。
核心能力成因分析[2]
從企業自然發展的過程來看，優秀的企業在各種能力因素的復雜演變過程中，逐漸形成了自己的核心能力，塑造了企業的個性。盡管企業核心能力的形成比較復雜，并且因企業性
質、目標不同而有所側重和差異，就如找不到完全相同的兩片樹葉一樣，但我們完全可以將其概括為內因與外因兩種。企業核心能力形成內因是企業自身內部因素，外因是企業外部環境因素。企業核心能力形成是企業自身內部因素與外部環境因素共同作用的結果。
企業核心能力的形成外因是指存在企業系統之外的，作用于企業核心能力形成的外部環境因素。這些外部環境因素能夠誘導、喚起、驅動或轉化為企業的內在因素，來實現企業核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部環境因素的誘導和推動，才能不斷驅使企業不斷地構建、培育和優化自己的核心能力。外部環境因素主要分為產業環境因素與宏觀環境因素兩種。產業環境因素是指與產品所處產業直接相關的因素，主要包括企業間的競爭、產品間的競爭、消費者需求；宏觀環境因素是指企業核心能力的形成發生間接影響的因素，主要包括自然環境、社會環境、經濟環境、法律政策環境等。
企業核心能力的形成內因是指存在于企業系統之內的，作用于企業核心能力形成的自身內部因素。通過前面分析可知，外部環境因素具有誘導、推動企業核心能力形成的功能，只有在外部環境因素的作用之下發揮內部因素的整合協調作用才能實現核心能力的形成效能，形成企業自身的核心能力。本文認為決定和影響企業核心能力形成的主要內部因素有三個：資源與能力、創新、人力資本、管理機制和企業文化。企業核心能力形成是企業自身內部因素與外部環境因素共同作用的結果。
核心能力形成的內因作用機理
由于在事物的發展過程中外因只是條件，內因才是起決定性作用的。所以，企業發展中的外部環境因素，是企業核心能力形成的外在條件，對企業的作用可以看作是一種隨機漲落力的作用；其形成的關鍵是企業內部資源與能力、創新、人力資本、管理機制以及企業文化等五個因素之間的整合協調作用。
資源與能力是企業核心能力形成的基礎。隨著知識經濟時代的到來，顧客需求的多樣化，經營風險的增加，市場競爭更加激烈，企業要想在競爭中脫穎而出，就必須要構建企業自身的核心能力以形成競爭優勢。這就要求企業必須在資源上具有價值性、稀缺性、難以模仿性等特點，通過資源的有效積累與合理配置、賦予資源的異質性來獲得企業核心能力。因此，企業保持競爭優勢的關鍵在于企業內部的資源和能力，而這些資源和能力又構成了企業核心能力的基本要素，是企業核心能力形成的基礎。
創新是企業核心能力形成的根本。要在強手如林的競爭中獲得競爭優勢，除了自然壟斷，就只剩下創新這條路了。模仿也能使企業迅速縮短同競爭對手的差距，如日本在戰后通過大量購買國外技術專利，模仿歐美的先進技術，在很短時間內使企業技術獲得長足進步。但是，企業在模仿階段還不具有核心能力，因為簡單的模仿不能產生企業的獨有專長，必須在模仿學習的基礎上，通過吸收、消化、綜合、創新，才能使企業能力質躍到核心能力。本田摩托車技術是在綜合世界上500多種摩托車技術、創新出獨一無二的發動機技術專長后，才真正擁有了核心能力。企業創新遠不止技術創新，還包括管理創新和組織創新，對這些創新進行有效整合后才會形成企業的核心能力。
立足于資源和能力，企業在創新的基礎上對有關要素進行有效整合與協調，才能夠形成企業的核心能力。企業核心能力具有整體性，要求企業核心能力形成要素達到最佳或比較合理的動態組合。企業不斷創新使得形成企業核心能力的形成要素不斷改變，形成企業核心能力要素的作用方式也不斷變化，因此有必要有效地整合和協調創新后的要素，使其貢獻于企業核心能力這個整體。這里的整合與協調包括縱向與橫向兩個層面。縱向層面的整合與協調，主要是自上而下的整合與協調關系。如，對企業不同資源的整合，形成企業的某一能力，對不同能力的整合，轉換為企業的核心能力，對不同的業務單元整合，形成企業獨特的產品或服務。橫向層面的整合與協調是每一層級內部之間的整合與協調。如在能力層面上，需對企業的制造能力、營銷能力、創新能力等進行有機整合與協調。單一的資源和能力無法形成核
心能力，只有經過高度整合與協調才能產生強大的核心能力。
在企業核心能力的形成過程中，人力資本和管理機制也發揮了極為重要的作用。人是最具有能動性的無形資源的載體，只有運營這些資源的人才可能使有形資源與無形資源相互作用，形成能力，進而形成企業的核心能力。因此，企業核心能力的形成是人的主觀能動性得以充分發揮的結果。而管理機制這一因素比較特殊，它不是一個影響企業核心能力形成的直接因素，而是作為企業核心能力其他形成因素的服務工具，推動其他形成因素形成發生功能上的耦合、裂變、系統化、強化，發揮出企業整體大于部分之和的組織效應，從而最大可能地發揮出各個因素的潛力，發揮出共同的作用，最后形成企業的核心能力因此，管理機制是企業核心能力形成的根本保障。
當企業核心能力形成之后，核心能力是靠企業文化來體現和維持的。優秀的企業文化不僅是核心能力生成的加速劑，而且是核心能力得以持久的粘合劑。
也就是說，優秀的企業文化能夠創立員工真心向往的共同愿景，使他們對企業目標產生真心的追求和持久強大的精神動力。而缺乏優秀文化的支撐，企業就缺乏一種向心力和凝聚力，成員的智慧不能發掘，核心能力也就成了無源之水，無本之木。因此，企業文化得以體現和保持企業核心能力的重要途徑就是利用其培育的向心力和凝聚力，挖掘人力資本的智慧，一方面通過將知識轉化為價值；另一方面通過節約產品的研發成本、制造成本、營銷成本和管理成本等途徑來影響企業核心能力的形成和維持的。
核心能力的識別
由于核心能力具有上述特點，難以被仿制和替代，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多數文獻中引證的企業案例往往帶有事后追溯的特征。也就是說，一個企業之所以成功，是因為它已經成功了；一個企業之所以具有核心能力，是因為它已經取得了競爭優勢。我們的任務是從企業的成長歷程出發（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業培育、鞏固、應用和轉換核心能力，以取得持續的競爭優勢。識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎；二是以技能為基礎.這兩種方法雖然有助于企業識別其重要活動和關鍵技能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產特征和知識特征，即核心能力更多表現在專用性資產、組織結構、企業文化、積累知識等隱性和動態要素方面。因此，核心能力的識別應該從有形（資產）和無形（知識）、靜態（技能）和動態（活動）、內部（企業）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。
核心能力的內部識別
1．價值鏈分析
核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產品或服務的簡單組合。有些活動的經營業績好于競爭者，并對最終產品或服務是至關重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。
價值鏈分析是一個很有用的工具，它能有效地分析在企業從事的所有活動中哪些活動對企業贏得競爭優勢起關鍵作用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優勢（波特，1997）。價值鏈分析可以用來識別對企業產品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續性活動構成了公司真正的核心能力。
20世紀70年代后期，美國通用電氣有限公司的核心能力是營銷和良好的產品形象，而松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司造成很大的沖擊，因為他們培育了增值較多的活動――松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。盡管他們提供的產品相似，但是在價值鏈中，他們的核心價值增值活動各不相同。因此，他們的核心能力也
各具特色。
2．技能分析
從技能角度分析和識別核心能力對企業來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995）。大多數競爭優勢源泉根植于出眾的技能：業務單位制造出更高質量的產品，有更好的銷售人員，并且對顧客更體貼、更周到，原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業務單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業務是因為在對某些業務單位戰略很重要的職能上具有一定技能優勢。如果這種戰略是關于質量的，該單位可能在制造技能方面或全面質量管理上具有優勢；如果該戰略是關于服務的，那么該業務單位將需要在服務技能上，通過設計更優秀的系統或更簡易的服務產品擁有某些優勢。
業務單位想成功地施展一種關鍵業務技能，就必須成功地實施其戰略的活動，大多數戰略活動包括一組關鍵業務技能。這組關鍵業務技能中的每一種都能夠進一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標準實現關鍵業務技能所需要的因素。部件可以分解為子部件，甚至能進一步細分。某些部件對業務技能的總體業績有較大的影響，我們可以把這些部件稱為關鍵性部件。
一項業務技能的每種部件都依賴于訣竅。關鍵性部件中訣竅的質量對整體業績可以產生巨大影響。在關鍵性部件里，公司具有能夠開發某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關鍵業務技能”，精確抓住“關鍵部件或子部件”，可以識別和培育企業核心能力，從而獲得競爭優勢。
3．資產分析
資產專用性越強，可占用性準租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業更傾向于交易內部化.因此，企業內的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產產生的優勢容易模仿因而難以持久，穩定而持續的競爭優勢主要來自于無形資產的專用性投資。
無形資產主要分為四大類：市場資產、知識產權資產、人力資產和基礎結構資產（Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優勢并不是體現在現代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在下列諸多的無形資產中：
（1）市場資產：產生與公司和其市場或客戶的有益關系，包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協議等。
（2）人力資產：體現在企業雇員身上的才能，包括群體技能、創造力、解決問題的能力、領導能力、企業管理技能等。
（3）知識產權資產：受法律保護的一種財產形式，包括技能、商業秘密、版權、專利、商標和各種設計專用權等。
（4）基礎結構資產：指企業得以運行的那些技術、工作方式和程序，包括管理哲學、企業文化、管理過程、信息技術系統、網絡系統和金融關系等。
人力資產是整個企業運行的基礎，市場資產和基礎結構資產是企業贏得競爭優勢的核心，知識產權資產只能取得暫時的相對優勢。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產和基礎結構資產等無形資產基礎之上。因此，識別企業的核心能力可以從審計企業的無形資產著手，特別是品牌、渠道、文化、結構和程序等方面，因為這些因素是企業自身長期投資、學習和積累的結果，從而具有難以模仿和復制的特征。
4．知識分析
正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認為是關于如何協調企業各種資源用途的知識形式。不過，波蘭尼（Polanyi）關于顯性知識和隱性知識的劃分，盡管有利
于解釋企業核心能力難以模仿和復制，但對于企業進行知識分析則顯得粗糙。較權威的對知識的分類來自經合組織（OECD）。OECD將知識分為四種類型：知道是什么的知識（Know-what）；知道為什么的知識（Know－why）；知道怎么做的知識（Know－how）；知道是誰的知識（Know-who）。其中，前兩類大致屬于顯性知識，后兩類屬于隱性知識。企業知識并不是企業個體所有知識的總和，而是企業能象人一樣具有認知能力，把其經歷儲存于“組織記憶”（organizatlonalmemory）中，從而擁有知識。
[編輯]
核心能力的外部識別
核心能力的識別也可以從企業外部著手，即從競爭對手和顧客的角度分析，企業之所以具有核心能力，它提供的產品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異；然后，分析為什么會產生這些差異，對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分析；二是核心能力的競爭差異分析。
1．核心能力的顧客貢獻分析
顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區別在于顧客貢獻分析是從企業的外部出發，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業內部價值創造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發動機方面的技能看作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由于本田車在發動機和傳動系統方面的能力確實為顧客提供了如下好處：極省油，易發動，易加速。因此，要識別核心能力就必須弄清：顧客愿意付錢購買的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產品或服務支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。經過如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。
2.核心能力的競爭差異分析
波特教授認為，一個企業的競爭優勢取決于兩個因素：所選擇產業的吸引力；既定產業內的戰略定位（Porter，1997）。也就是說，企業要取得競爭優勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產業的資源和能力，即戰略產業要素（strategicindustrialfactors）；另一方面擁有不同于競爭對手且能形成競爭優勢的特殊資產，即戰略性資產（strategicassets）（AmitandSchoemaker，1993）。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：（1）分析企業與競爭對手擁有哪些戰略產業要素，各自擁有的戰略產業要素有何異同，造成差異的原因何在；（2）分析企業與競爭對手的市場和資產表現差異，特別是企業不同于競爭對手的外在表現，如技術開發和創新速度、產品形象、品牌、聲譽、售后服務、顧客忠誠等，識別哪些是企業具有的戰略性資產，根植于戰略性資產之中的便是核心能力。
[編輯]
核心能力測度
企業核心能力測度是以企業戰略與企業能力理論為基礎，借助多種數量分析方法和技術，對企業核心能力的性質、內容、要素及其變化進行多層次、多維度的分析。企業核心能力的測度，有助于企業認識自身各方面的能力及明確現有核心能力，更好地運用和發揮已有核心能力的優勢，從核心能力中充分收益；有助于企業在對已有核心能力深刻理解的基礎上，規劃和建立未來的核心能力；有助于企業在發展過程中，不斷監測核心能力的增長，以便對企業的戰略進行不斷地調整和修訂，從而使企業獲得基于核心能力的可持續成長。
[編輯]
核心能力測度指標體系[2]
(1)設計的目的與原則
企業核心能力測度指標體系，就是一系列相互聯系的、相互作用的若干要素構成的有機整體，它是進行企業核心能力測度的前提與基準，只有遵循統一的標準和方法，才能對企業
的核心能力做出正確的測度，進而為下一步提出基于核心能力的企業戰略給予有效地支持因此，在設計指標體系時，應當遵循如下原則
第一，科學性原則指標的設計要遵循客觀規律，指標體系中各指標的關系能夠正確地反映事物之間的相互聯系，同時，各個指標的概念要科學、確切，要有精確的內涵和外延第二，層次性與系統性核心能力本身具有一定的層次結構，是具有特定層次結構的系統因此，核心能力測度采用的指標體系也要具有與之相適應的層次結構與系統性第三，全面性指標體系要力求全面反映核心能力，反映其各個層次與維度方面的屬性，做到既能反映其定量屬性，也能反映其定性屬性；既能反映其可明言的成分，也能反映其緘默成分
第四，可測性企業在進行核心能力測度時，應盡量以可驗證的數據及資料作為評價的依據如果測度指標是定量的，就要能獲得真實可靠的系列數據；如果測度指標是定性的，就要求能夠通過等級分明的評價標準進行評分求值獲得
第五，合理有效性核心能力測度指標能合理有效地反映核心能力的本質與特征。
(2)企業核心能力測度指標體系的總體框架
[編輯]
基于模糊綜合評價的企業核心能力測度[2]
核心能力測度本身是對企業核心能力構成的一個檢驗，通過這種測度能有效發掘企業的核心能力，并通過與企業戰略的有效整合，為企業戰略提供有力的支持與保障，并使企業戰略在企業不同管理層面得以有效執行。但是，企業核心能力的測度是一個多因素判斷過程，在這些所有的指中，除了有直接量化的指標外，還有定性指標，它們之間存在著難以直接比較的問題，缺乏可比性。如對“售后服務質量和用戶滿意度"的評價就只能用“較高”、“較低"和“高"等這些非定量的模糊性詞語來表達，而不能非此即彼。多級模糊綜合評價方法能夠較好地處理多因素、模糊性及主觀判斷等問題因此，該方法是進行企業核心能力測度的有方法。我們可以通過這一方法構建測度模型，并對企業的原始數據進行處理，從而從總體上掌握企
業核心能力的狀況。
(1)確定模糊測度指標集U(評判因素)
設定企業核心能力測度指標體系為測度指標集合璣并且將U分為三個層次。
第一層為：
U=(U1,U2,U3)=(核心管理能力，核心技術能力，核心市場能力)；
第二層為反映第一層的測度指標，即：
其中，k=l，2，3；m表示第一層第k個指標下所包含的第二層測度指標的個數。
第三層為反映第二層的具體指標，即：
其中，n表示第二層中第Ukh個指標下所包含的第三層測度指標的個數。
(2)確定評價集V并對其賦值
評價集是對各層次指標的直接描述和表征方式，可采用等級評價。本文采用五等級評價，確定模型中各測度指標的評價等級為五個，并相應地對不同等級分別賦值，即：V=(V1,V2,V3,V4,V5)=(強，較強，一般，較弱，弱)=(10，8，6，4，2)。
(3)確定單因素評價矩陣(隸屬度矩陣)Rkh
在企業核心能力測度中，指標體系中的各指標與評價集之間的關系用隸屬度來表示。也
就是說，對于ukh中的每個測度指標xkh1按照評價集礦的等級評定出xkh1對Vj的隸屬度，由此組成單因素評價矩陣Rkh，即：
對于指標xkh1的隸屬度，在這里采用模糊統計法進行處理。相關專家會根據經驗和相關知識，結合企業具體情況，按預先劃定的評價等級，對各項指標進
行評價，然后依次統計被評價因素屬于某等級Vj(j=1,2,3,4,5)的頻數，進而計算出被評價因素對該等級的隸屬度。例如，對于指標ukh1，給出等級j的測評人數占全部測評人數
的百分比，即為指標ukh1作出的第j級評語的隸屬度。
④計算模糊綜合隸屬度值集Bkh
由單因素評價矩陣尺肋及評語集礦可得各具體指標的評分為：
(4)確定各指標權重集W
由于具體指標的重要程度一般在對應的指標集中有所不同，所以要對各級指標分別賦予相應的權重。權重的確定常用德爾菲法(Delphi)、模糊數學法(Fuzzy)和層次分析(AHP)法等。本文采用層次分析法，即將復雜的核心能力測度指標體系層次化，通過專家對兩兩因素之間的相對重要程度的比較和判斷，建立判斷矩陣，運用相應的數學方法進行分析和處理，以得出不同指標間的相對重要性權重。其具體步驟如下：
第一步，對企業核心能力測度指標體系建立遞階層次結構模型。層次結構模型由總目標層A、一級子目標層B、二級子目標層C和具體指標層D組成。
第二步，對B層、C層、D層的要素分別以各自的上一級層次為準則進行兩兩比較，
通常采用1-9級及其倒數的評定標度來描述人們對各要素的相對重要性。
按照上表，得到B層的判斷矩陣B=(bij)(且)，bij表示以A為準則要素bi對要素bj的相對重要性。同理，可得以要素bk為準則的C層判斷矩陣及以要素為準則的D層判斷矩陣，其中k=1,2,3。
第三步，確定同一層次各要素對上一層次某要素的相對重要性的排序權值。由于人們認識上的片面性、多樣性和系統的復雜性，上述各判斷矩陣并不能保證完全的一致性，即不能
保證成立，因此，必須對上述判斷矩陣進行一致性檢驗。通常用本征向
量法求判斷矩陣的最大本征值λmax進行一致性檢驗，但當矩陣的階數n＞3時計算的復雜性就大大增加，這里我們采用Saaty給出的求λmax的近似值方法。
具體算法如下：
a．判斷矩陣中每行元素連乘并開n次方，即
b．求權重
c．判斷矩陣中每列元素求和
d．計算λmax的值
求出相應的λmax值后，和n階矩陣的臨界本征值進行比較，如果λmax小于，
則通過一致性檢驗，求得的權值wi有效；反之，需要重新估計判斷矩陣，直到λmax小于
為止。
e．最終計算出各層次的權重為：
W=(w1,w2,w3)
(5)進行模糊綜合評判
首先，對第三層的測度指標弛，的評價矩陣Rkh做模糊矩陣運算，得到指標Ukh對于評價集y的隸屬向量Skh：
(k=1,2,3)
由此得到第二層指標Ukh的評價矩陣Rk為：
其次，對第二層的指標U_{kh}做模糊矩陣運算，得到指標Uk對于評價集V的隸屬向Sk
最后，結合通過AHP法計算出的Uk在U中的權重職膽(w1,W1,W3)，以及R=(S1,S2,S3)T得到最終U的測度結果S為：
=
(6)企業核心能力綜合評價結果分析
根據計算所得的各層次指標的隸屬向量值及最終測度結果的數值大小，確定了核心能力不同強弱程度的區間后，便可根據核心能力評判度，對企業的自身各項能力條件及總體核心能力有一個更為清晰、具體且量化的認識，進而為客觀地評價企業競爭優勢狀況提供了客觀依據。只有那些計算值在區域[6，10)范圍之間的，便可初步認定它們就是構成企業核心能力的核心資源和能力。
核心能力評判度
篇2:企業的核心競爭力
企業核心能力的涵義
核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。
企業持續競爭的源泉和基礎在于核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文中提出的，核心能力和企業能力理論在企業發展和企業戰略研究方面迅速占據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一。它的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等；前線執行能力產生于這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發生改變。企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。
[編輯]
核心能力源自學習型團隊
核心能力積累的關鍵在于創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。湖南有家公司以打造學習型企業為目標，執照“學習型組織”管理理論進行企業再造，積極建立繼續教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業與員工共同進步、共同發展。公司要求全體人員轉變思想觀念，在學習目的上，把創建學習型組織當成企業管理革命的武器，通過創建活動，使企業管理模式從“制度加考核”轉變到“學習加激勵”上來；在學習態度上，變被動學習為主動學習，將學習轉變為創造力，變成企業基業常青的有效工具。在學習方法上，堅持內外結合、工余結合、培訓與自覺結合。公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術、繪圖軟件、新工藝和質量體系、市場營銷、財務管理、精益生產等先進的管理方法和經驗以及法律、法規方面的知識，公司采取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業務能力和綜合素質。在創建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創造自我、擴展未來的能量。
核心能力的種類
第一類,基于整合和協調觀的核心能力。表中的整合觀、協調觀、網絡觀、組合觀等都屬此類。核心能力是組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合能力,是一種積累性學識，這種積累過程涉及企業不同生產技巧的協調,不同技術的組合,價值觀念的傳遞，通過核心能力的積累,組織可以很快發現產品和市場的機會,獲得更多的超額利潤。
第二類,基于文化觀的核心能力。表中的知識觀?文化觀等屬于此類?巴頓等認為企業中難以完全仿效的有價值的組織文化是公司最為重要的核心競爭力,并強調,核心競爭力蘊含在企業的文化中,表現于企業的諸多方面,包括技巧和知識。技術價值觀系統和管理系統。麥肯錫公司的凱文?科因,斯蒂芬?霍爾等也提出,核心能力是某一組織內部一系列互補的技術和知識的組合,它具有使一項或多項關鍵業務達到業界一流水平的能力?這一提法強調了核心能力是以知識的形式存在于企業的各方面能力中。
第三類,基于資源觀的核心能力。杰伊·巴尼強調,獲得那些潛在租金價值的資源是企業成功的基礎,這些資源是保證企業持續獲得超額利潤的最基本的條件。奧利維爾認為,不同企業
之間在獲取戰略性資源時,決策和過程上的差異構成了企業的核心競爭力。企業只有獲得戰略性資源,才能在同行業中擁有獨特的地位,這種地位來自其在資源識別、積累、儲存和激活過程中獨特的能力。
第四類,基于技術觀的核心能力。帕特爾和帕維特認為,企業的創新能力和技術水平的差異是企業異質性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心競爭力是企業在研究開發?生產制造和市場營銷等方面的能力,并且,這種能力的強與弱直接影響企業績效的好壞。
第五類,基于系統觀的核心能力。該學派認為,核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能，互補性資產和運行機制的有機結合，它建筑于企業戰略和結構之上,以具備特殊技能的人為載體,涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能,因而,必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同。企業的真正核心能力是企業的技術核心能力，組織核心能力和文化核心能力的有機結合。
核心能力及其核心的特征
關于核心能力的內涵，從不同的角度出發有不同的理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特征的理解卻大同小異。企業核心能力的特征實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特征：
（1）核心能力特別有助于實現顧客所看重的價值；
（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；
（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（Leonar-Barton，2000）。
綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特征
1．價值特征：創造獨特價值核心能力的價值特征表現在三個方面：
（1）核心能力在企業創造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業的運營效率。
（2）核心能力能實現顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。
（3）核心能力是企業異于競爭對手的原因，也是企業比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業、顧客具有獨特的價值，對企業贏得和保持競爭優勢具有特殊的貢獻。
2．資產特征：專用性資產對企業核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業的一種專門資產，具有“資產專用性”的特征。核心能力的專用性還體現在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業積累性學習的結果，也即企業的“管理遺產”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產專用性特征對外面的潛在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業本身構成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業產生一種推動作用，激勵企業員工為共同的目標而努力。
3．知識特征：隱性知識知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿制。如果核心能力必須是異質的，必須是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關于如何協調企業各種資源用途的知識形式”。
核心能力成因分析[2]
從企業自然發展的過程來看，優秀的企業在各種能力因素的復雜演變過程中，逐漸形成了自己的核心能力，塑造了企業的個性。盡管企業核心能力的形成比較復雜，并且因企業性
質、目標不同而有所側重和差異，就如找不到完全相同的兩片樹葉一樣，但我們完全可以將其概括為內因與外因兩種。企業核心能力形成內因是企業自身內部因素，外因是企業外部環境因素。企業核心能力形成是企業自身內部因素與外部環境因素共同作用的結果。
企業核心能力的形成外因是指存在企業系統之外的，作用于企業核心能力形成的外部環境因素。這些外部環境因素能夠誘導、喚起、驅動或轉化為企業的內在因素，來實現企業核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部環境因素的誘導和推動，才能不斷驅使企業不斷地構建、培育和優化自己的核心能力。外部環境因素主要分為產業環境因素與宏觀環境因素兩種。產業環境因素是指與產品所處產業直接相關的因素，主要包括企業間的競爭、產品間的競爭、消費者需求；宏觀環境因素是指企業核心能力的形成發生間接影響的因素，主要包括自然環境、社會環境、經濟環境、法律政策環境等。
企業核心能力的形成內因是指存在于企業系統之內的，作用于企業核心能力形成的自身內部因素。通過前面分析可知，外部環境因素具有誘導、推動企業核心能力形成的功能，只有在外部環境因素的作用之下發揮內部因素的整合協調作用才能實現核心能力的形成效能，形成企業自身的核心能力。本文認為決定和影響企業核心能力形成的主要內部因素有三個：資源與能力、創新、人力資本、管理機制和企業文化。企業核心能力形成是企業自身內部因素與外部環境因素共同作用的結果。
核心能力形成的內因作用機理
由于在事物的發展過程中外因只是條件，內因才是起決定性作用的。所以，企業發展中的外部環境因素，是企業核心能力形成的外在條件，對企業的作用可以看作是一種隨機漲落力的作用；其形成的關鍵是企業內部資源與能力、創新、人力資本、管理機制以及企業文化等五個因素之間的整合協調作用。
資源與能力是企業核心能力形成的基礎。隨著知識經濟時代的到來，顧客需求的多樣化，經營風險的增加，市場競爭更加激烈，企業要想在競爭中脫穎而出，就必須要構建企業自身的核心能力以形成競爭優勢。這就要求企業必須在資源上具有價值性、稀缺性、難以模仿性等特點，通過資源的有效積累與合理配置、賦予資源的異質性來獲得企業核心能力。因此，企業保持競爭優勢的關鍵在于企業內部的資源和能力，而這些資源和能力又構成了企業核心能力的基本要素，是企業核心能力形成的基礎。
創新是企業核心能力形成的根本。要在強手如林的競爭中獲得競爭優勢，除了自然壟斷，就只剩下創新這條路了。模仿也能使企業迅速縮短同競爭對手的差距，如日本在戰后通過大量購買國外技術專利，模仿歐美的先進技術，在很短時間內使企業技術獲得長足進步。但是，企業在模仿階段還不具有核心能力，因為簡單的模仿不能產生企業的獨有專長，必須在模仿學習的基礎上，通過吸收、消化、綜合、創新，才能使企業能力質躍到核心能力。本田摩托車技術是在綜合世界上500多種摩托車技術、創新出獨一無二的發動機技術專長后，才真正擁有了核心能力。企業創新遠不止技術創新，還包括管理創新和組織創新，對這些創新進行有效整合后才會形成企業的核心能力。
立足于資源和能力，企業在創新的基礎上對有關要素進行有效整合與協調，才能夠形成企業的核心能力。企業核心能力具有整體性，要求企業核心能力形成要素達到最佳或比較合理的動態組合。企業不斷創新使得形成企業核心能力的形成要素不斷改變，形成企業核心能力要素的作用方式也不斷變化，因此有必要有效地整合和協調創新后的要素，使其貢獻于企業核心能力這個整體。這里的整合與協調包括縱向與橫向兩個層面。縱向層面的整合與協調，主要是自上而下的整合與協調關系。如，對企業不同資源的整合，形成企業的某一能力，對不同能力的整合，轉換為企業的核心能力，對不同的業務單元整合，形成企業獨特的產品或服務。橫向層面的整合與協調是每一層級內部之間的整合與協調。如在能力層面上，需對企業的制造能力、營銷能力、創新能力等進行有機整合與協調。單一的資源和能力無法形成核
心能力，只有經過高度整合與協調才能產生強大的核心能力。
在企業核心能力的形成過程中，人力資本和管理機制也發揮了極為重要的作用。人是最具有能動性的無形資源的載體，只有運營這些資源的人才可能使有形資源與無形資源相互作用，形成能力，進而形成企業的核心能力。因此，企業核心能力的形成是人的主觀能動性得以充分發揮的結果。而管理機制這一因素比較特殊，它不是一個影響企業核心能力形成的直接因素，而是作為企業核心能力其他形成因素的服務工具，推動其他形成因素形成發生功能上的耦合、裂變、系統化、強化，發揮出企業整體大于部分之和的組織效應，從而最大可能地發揮出各個因素的潛力，發揮出共同的作用，最后形成企業的核心能力因此，管理機制是企業核心能力形成的根本保障。
當企業核心能力形成之后，核心能力是靠企業文化來體現和維持的。優秀的企業文化不僅是核心能力生成的加速劑，而且是核心能力得以持久的粘合劑。
也就是說，優秀的企業文化能夠創立員工真心向往的共同愿景，使他們對企業目標產生真心的追求和持久強大的精神動力。而缺乏優秀文化的支撐，企業就缺乏一種向心力和凝聚力，成員的智慧不能發掘，核心能力也就成了無源之水，無本之木。因此，企業文化得以體現和保持企業核心能力的重要途徑就是利用其培育的向心力和凝聚力，挖掘人力資本的智慧，一方面通過將知識轉化為價值；另一方面通過節約產品的研發成本、制造成本、營銷成本和管理成本等途徑來影響企業核心能力的形成和維持的。
核心能力的識別
由于核心能力具有上述特點，難以被仿制和替代，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多數文獻中引證的企業案例往往帶有事后追溯的特征。也就是說，一個企業之所以成功，是因為它已經成功了；一個企業之所以具有核心能力，是因為它已經取得了競爭優勢。我們的任務是從企業的成長歷程出發（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業培育、鞏固、應用和轉換核心能力，以取得持續的競爭優勢。識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎；二是以技能為基礎.這兩種方法雖然有助于企業識別其重要活動和關鍵技能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產特征和知識特征，即核心能力更多表現在專用性資產、組織結構、企業文化、積累知識等隱性和動態要素方面。因此，核心能力的識別應該從有形（資產）和無形（知識）、靜態（技能）和動態（活動）、內部（企業）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。
核心能力的內部識別
1．價值鏈分析
核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產品或服務的簡單組合。有些活動的經營業績好于競爭者，并對最終產品或服務是至關重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。
價值鏈分析是一個很有用的工具，它能有效地分析在企業從事的所有活動中哪些活動對企業贏得競爭優勢起關鍵作用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優勢（波特，1997）。價值鏈分析可以用來識別對企業產品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續性活動構成了公司真正的核心能力。
20世紀70年代后期，美國通用電氣有限公司的核心能力是營銷和良好的產品形象，而松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司造成很大的沖擊，因為他們培育了增值較多的活動――松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。盡管他們提供的產品相似，但是在價值鏈中，他們的核心價值增值活動各不相同。因此，他們的核心能力也
各具特色。
2．技能分析
從技能角度分析和識別核心能力對企業來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995）。大多數競爭優勢源泉根植于出眾的技能：業務單位制造出更高質量的產品，有更好的銷售人員，并且對顧客更體貼、更周到，原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業務單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業務是因為在對某些業務單位戰略很重要的職能上具有一定技能優勢。如果這種戰略是關于質量的，該單位可能在制造技能方面或全面質量管理上具有優勢；如果該戰略是關于服務的，那么該業務單位將需要在服務技能上，通過設計更優秀的系統或更簡易的服務產品擁有某些優勢。
業務單位想成功地施展一種關鍵業務技能，就必須成功地實施其戰略的活動，大多數戰略活動包括一組關鍵業務技能。這組關鍵業務技能中的每一種都能夠進一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標準實現關鍵業務技能所需要的因素。部件可以分解為子部件，甚至能進一步細分。某些部件對業務技能的總體業績有較大的影響，我們可以把這些部件稱為關鍵性部件。
一項業務技能的每種部件都依賴于訣竅。關鍵性部件中訣竅的質量對整體業績可以產生巨大影響。在關鍵性部件里，公司具有能夠開發某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關鍵業務技能”，精確抓住“關鍵部件或子部件”，可以識別和培育企業核心能力，從而獲得競爭優勢。
3．資產分析
資產專用性越強，可占用性準租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業更傾向于交易內部化.因此，企業內的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產產生的優勢容易模仿因而難以持久，穩定而持續的競爭優勢主要來自于無形資產的專用性投資。
無形資產主要分為四大類：市場資產、知識產權資產、人力資產和基礎結構資產（Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優勢并不是體現在現代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在下列諸多的無形資產中：
（1）市場資產：產生與公司和其市場或客戶的有益關系，包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協議等。
（2）人力資產：體現在企業雇員身上的才能，包括群體技能、創造力、解決問題的能力、領導能力、企業管理技能等。
（3）知識產權資產：受法律保護的一種財產形式，包括技能、商業秘密、版權、專利、商標和各種設計專用權等。
（4）基礎結構資產：指企業得以運行的那些技術、工作方式和程序，包括管理哲學、企業文化、管理過程、信息技術系統、網絡系統和金融關系等。
人力資產是整個企業運行的基礎，市場資產和基礎結構資產是企業贏得競爭優勢的核心，知識產權資產只能取得暫時的相對優勢。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產和基礎結構資產等無形資產基礎之上。因此，識別企業的核心能力可以從審計企業的無形資產著手，特別是品牌、渠道、文化、結構和程序等方面，因為這些因素是企業自身長期投資、學習和積累的結果，從而具有難以模仿和復制的特征。
4．知識分析
正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認為是關于如何協調企業各種資源用途的知識形式。不過，波蘭尼（Polanyi）關于顯性知識和隱性知識的劃分，盡管有利
于解釋企業核心能力難以模仿和復制，但對于企業進行知識分析則顯得粗糙。較權威的對知識的分類來自經合組織（OECD）。OECD將知識分為四種類型：知道是什么的知識（Know-what）；知道為什么的知識（Know－why）；知道怎么做的知識（Know－how）；知道是誰的知識（Know-who）。其中，前兩類大致屬于顯性知識，后兩類屬于隱性知識。企業知識并不是企業個體所有知識的總和，而是企業能象人一樣具有認知能力，把其經歷儲存于“組織記憶”（organizatlonalmemory）中，從而擁有知識。
[編輯]
核心能力的外部識別
核心能力的識別也可以從企業外部著手，即從競爭對手和顧客的角度分析，企業之所以具有核心能力，它提供的產品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異；然后，分析為什么會產生這些差異，對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分析；二是核心能力的競爭差異分析。
1．核心能力的顧客貢獻分析
顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區別在于顧客貢獻分析是從企業的外部出發，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業內部價值創造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發動機方面的技能看作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由于本田車在發動機和傳動系統方面的能力確實為顧客提供了如下好處：極省油，易發動，易加速。因此，要識別核心能力就必須弄清：顧客愿意付錢購買的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產品或服務支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。經過如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。
2.核心能力的競爭差異分析
波特教授認為，一個企業的競爭優勢取決于兩個因素：所選擇產業的吸引力；既定產業內的戰略定位（Porter，1997）。也就是說，企業要取得競爭優勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產業的資源和能力，即戰略產業要素（strategicindustrialfactors）；另一方面擁有不同于競爭對手且能形成競爭優勢的特殊資產，即戰略性資產（strategicassets）（AmitandSchoemaker，1993）。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：（1）分析企業與競爭對手擁有哪些戰略產業要素，各自擁有的戰略產業要素有何異同，造成差異的原因何在；（2）分析企業與競爭對手的市場和資產表現差異，特別是企業不同于競爭對手的外在表現，如技術開發和創新速度、產品形象、品牌、聲譽、售后服務、顧客忠誠等，識別哪些是企業具有的戰略性資產，根植于戰略性資產之中的便是核心能力。
[編輯]
核心能力測度
企業核心能力測度是以企業戰略與企業能力理論為基礎，借助多種數量分析方法和技術，對企業核心能力的性質、內容、要素及其變化進行多層次、多維度的分析。企業核心能力的測度，有助于企業認識自身各方面的能力及明確現有核心能力，更好地運用和發揮已有核心能力的優勢，從核心能力中充分收益；有助于企業在對已有核心能力深刻理解的基礎上，規劃和建立未來的核心能力；有助于企業在發展過程中，不斷監測核心能力的增長，以便對企業的戰略進行不斷地調整和修訂，從而使企業獲得基于核心能力的可持續成長。
[編輯]
核心能力測度指標體系[2]
(1)設計的目的與原則
企業核心能力測度指標體系，就是一系列相互聯系的、相互作用的若干要素構成的有機整體，它是進行企業核心能力測度的前提與基準，只有遵循統一的標準和方法，才能對企業
的核心能力做出正確的測度，進而為下一步提出基于核心能力的企業戰略給予有效地支持因此，在設計指標體系時，應當遵循如下原則
第一，科學性原則指標的設計要遵循客觀規律，指標體系中各指標的關系能夠正確地反映事物之間的相互聯系，同時，各個指標的概念要科學、確切，要有精確的內涵和外延第二，層次性與系統性核心能力本身具有一定的層次結構，是具有特定層次結構的系統因此，核心能力測度采用的指標體系也要具有與之相適應的層次結構與系統性第三，全面性指標體系要力求全面反映核心能力，反映其各個層次與維度方面的屬性，做到既能反映其定量屬性，也能反映其定性屬性；既能反映其可明言的成分，也能反映其緘默成分
第四，可測性企業在進行核心能力測度時，應盡量以可驗證的數據及資料作為評價的依據如果測度指標是定量的，就要能獲得真實可靠的系列數據；如果測度指標是定性的，就要求能夠通過等級分明的評價標準進行評分求值獲得
第五，合理有效性核心能力測度指標能合理有效地反映核心能力的本質與特征。
(2)企業核心能力測度指標體系的總體框架
[編輯]
基于模糊綜合評價的企業核心能力測度[2]
核心能力測度本身是對企業核心能力構成的一個檢驗，通過這種測度能有效發掘企業的核心能力，并通過與企業戰略的有效整合，為企業戰略提供有力的支持與保障，并使企業戰略在企業不同管理層面得以有效執行。但是，企業核心能力的測度是一個多因素判斷過程，在這些所有的指中，除了有直接量化的指標外，還有定性指標，它們之間存在著難以直接比較的問題，缺乏可比性。如對“售后服務質量和用戶滿意度"的評價就只能用“較高”、“較低"和“高"等這些非定量的模糊性詞語來表達，而不能非此即彼。多級模糊綜合評價方法能夠較好地處理多因素、模糊性及主觀判斷等問題因此，該方法是進行企業核心能力測度的有方法。我們可以通過這一方法構建測度模型，并對企業的原始數據進行處理，從而從總體上掌握企
業核心能力的狀況。
(1)確定模糊測度指標集U(評判因素)
設定企業核心能力測度指標體系為測度指標集合璣并且將U分為三個層次。
第一層為：
U=(U1,U2,U3)=(核心管理能力，核心技術能力，核心市場能力)；
第二層為反映第一層的測度指標，即：
其中，k=l，2，3；m表示第一層第k個指標下所包含的第二層測度指標的個數。
第三層為反映第二層的具體指標，即：
其中，n表示第二層中第Ukh個指標下所包含的第三層測度指標的個數。
(2)確定評價集V并對其賦值
評價集是對各層次指標的直接描述和表征方式，可采用等級評價。本文采用五等級評價，確定模型中各測度指標的評價等級為五個，并相應地對不同等級分別賦值，即：V=(V1,V2,V3,V4,V5)=(強，較強，一般，較弱，弱)=(10，8，6，4，2)。
(3)確定單因素評價矩陣(隸屬度矩陣)Rkh
在企業核心能力測度中，指標體系中的各指標與評價集之間的關系用隸屬度來表示。也
就是說，對于ukh中的每個測度指標xkh1按照評價集礦的等級評定出xkh1對Vj的隸屬度，由此組成單因素評價矩陣Rkh，即：
對于指標xkh1的隸屬度，在這里采用模糊統計法進行處理。相關專家會根據經驗和相關知識，結合企業具體情況，按預先劃定的評價等級，對各項指標進
行評價，然后依次統計被評價因素屬于某等級Vj(j=1,2,3,4,5)的頻數，進而計算出被評價因素對該等級的隸屬度。例如，對于指標ukh1，給出等級j的測評人數占全部測評人數
的百分比，即為指標ukh1作出的第j級評語的隸屬度。
④計算模糊綜合隸屬度值集Bkh
由單因素評價矩陣尺肋及評語集礦可得各具體指標的評分為：
(4)確定各指標權重集W
由于具體指標的重要程度一般在對應的指標集中有所不同，所以要對各級指標分別賦予相應的權重。權重的確定常用德爾菲法(Delphi)、模糊數學法(Fuzzy)和層次分析(AHP)法等。本文采用層次分析法，即將復雜的核心能力測度指標體系層次化，通過專家對兩兩因素之間的相對重要程度的比較和判斷，建立判斷矩陣，運用相應的數學方法進行分析和處理，以得出不同指標間的相對重要性權重。其具體步驟如下：
第一步，對企業核心能力測度指標體系建立遞階層次結構模型。層次結構模型由總目標層A、一級子目標層B、二級子目標層C和具體指標層D組成。
第二步，對B層、C層、D層的要素分別以各自的上一級層次為準則進行兩兩比較，
通常采用1-9級及其倒數的評定標度來描述人們對各要素的相對重要性。
按照上表，得到B層的判斷矩陣B=(bij)(且)，bij表示以A為準則要素bi對要素bj的相對重要性。同理，可得以要素bk為準則的C層判斷矩陣及以要素為準則的D層判斷矩陣，其中k=1,2,3。
第三步，確定同一層次各要素對上一層次某要素的相對重要性的排序權值。由于人們認識上的片面性、多樣性和系統的復雜性，上述各判斷矩陣并不能保證完全的一致性，即不能
保證成立，因此，必須對上述判斷矩陣進行一致性檢驗。通常用本征向
量法求判斷矩陣的最大本征值λmax進行一致性檢驗，但當矩陣的階數n＞3時計算的復雜性就大大增加，這里我們采用Saaty給出的求λmax的近似值方法。
具體算法如下：
a．判斷矩陣中每行元素連乘并開n次方，即
b．求權重
c．判斷矩陣中每列元素求和
d．計算λmax的值
求出相應的λmax值后，和n階矩陣的臨界本征值進行比較，如果λmax小于，
則通過一致性檢驗，求得的權值wi有效；反之，需要重新估計判斷矩陣，直到λmax小于
為止。
e．最終計算出各層次的權重為：
W=(w1,w2,w3)
(5)進行模糊綜合評判
首先，對第三層的測度指標弛，的評價矩陣Rkh做模糊矩陣運算，得到指標Ukh對于評價集y的隸屬向量Skh：
(k=1,2,3)
由此得到第二層指標Ukh的評價矩陣Rk為：
其次，對第二層的指標U_{kh}做模糊矩陣運算，得到指標Uk對于評價集V的隸屬向Sk
最后，結合通過AHP法計算出的Uk在U中的權重職膽(w1,W1,W3)，以及R=(S1,S2,S3)T得到最終U的測度結果S為：
=
(6)企業核心能力綜合評價結果分析
根據計算所得的各層次指標的隸屬向量值及最終測度結果的數值大小，確定了核心能力不同強弱程度的區間后，便可根據核心能力評判度，對企業的自身各項能力條件及總體核心能力有一個更為清晰、具體且量化的認識，進而為客觀地評價企業競爭優勢狀況提供了客觀依據。只有那些計算值在區域[6，10)范圍之間的，便可初步認定它們就是構成企業核心能力的核心資源和能力。
核心能力評判度
篇3:護理核心制度
護理工作核心制度
護理部
20**年10月修訂
目錄
一、醫囑、護囑執行制度……………………………………1
二、交接班制度………………………………………………4
三、查對制度………………………………………………….5
四、護理查房制度……………………………………………8
五、護理會診制度…………………………………………10
六、危重患者搶救制度………………………………………11
七、分級護理制度……………………………………………11
八、護理不良事件報告處理制度…………………………….13
九、患者告知制度……………………………………………14
十、護理文書書寫制度………………………………………15
一、醫囑、護囑執行制度
1.醫囑執行制度
1)醫囑必須由在本醫療機構擁有兩證(醫師資格證和執業證)和處方權的醫師開具方可執行。醫生將醫囑直接書寫在醫囑本或電腦上。為避免錯誤，護士不得代錄入醫囑。
2)醫師開出醫囑后，護士應及時、準確、嚴格執行醫囑，不得擅自更改。如發現醫囑中有疑問或不明確之處，應及時向醫師提出，明確后方可執行。
3)臨床科室護士站的文員負責打印醫囑執行單，并交由管床的責任護士核對執行;責任護士執行醫囑后，在醫囑執行單上簽署執行時間和姓名。
4)在執行醫囑的過程中，必須嚴格遵守查對制度，以防差錯和事故發生。執行醫囑時嚴格執行床邊雙人查對制度。
5)一般情況下，護士不得執行醫師的口頭醫囑。因搶救急危患者需要執行口頭醫囑時，護士應當復誦一遍無誤后方可執行。搶救結束后，護士應及時在醫師補錄的醫囑后簽上執行時間和執行人姓名。
6)臨床科室每天對所有患者的醫囑必須在當值組長的參與下統一總核對一次。方法是：臨床科室護士站的文員(由助理護士擔任)打印出全臨床科室所有患者當日的醫囑執行單后，交給當班組長和另一位責任護士一起，將打印出的醫囑執行單和醫囑進行一次總核對。對于無法統一核對的長期醫囑或臨時醫囑，必須經第二人核對后方可執行。
7)臨床科室醫囑執行單實施一人一日一單制。醫囑執行單在科室專項保存。
2.護囑執行制度
1)護囑是高級責任護士、組長或專科護士為幫助責任護士達到預期護理目標，根據患者病情、護理需要而下達的護理措施。護囑要根據醫囑、患者病情和護理需要，隨時下達和調整。護囑下達前，護士要評估患者的病情和需要。護囑是促進、維持和恢復患者身心健康所需要采取的護理行為。
2)護囑必須由高級責任護士以上人員下達或制訂。高級責任護士將護囑直接書寫在護囑執行單上。護囑要根據醫囑、患者病情和護理需要，隨時下達和調整。護囑下達前，要評估患者的病情和需要。
3)護囑由高級責任護士、(初級)責任護士或助理護士執行。下級護士應及時、準確、嚴格執行護囑，不得擅自更改。如發現護囑中有疑問或不明確之處，應及時向上一級護士提出，明確后方可執行。護囑執行后由執行護囑的責任護士在“護囑執行單”上簽全名。
4)上一級護士，包括專科護士、日(晚、夜)班組長或專科組長，通過查房、會診、交接班等方式，每天上午評估護囑、護囑執行情況和護理效果，及時更改或調整護囑。
5)護囑要與醫療工作保持連續性。遇有專科護理方面的護囑與醫囑有不一致時，護士應及時與醫生溝通，調整醫囑或護囑。
6)護囑應以指導低年資護士完成護理工作為原則，以確保護理工作的統一性、同質性、連續性。
二、交接班制度
(1)交接班制度是護理工作連續性的重要保證。
(2)各班護士應嚴格遵照護理管理制度，服從護士長安排，堅守工作崗位，履行職責，保證各項治療護理工作準確及時進行。
(3)交班前，組長和當班責任護士應檢查醫囑執行情況和危重患者記錄，重點巡視危重患者和新入患者，在交班時安排好護理工作。
(4)每班必須按時交接班，接班者提前15min到科室，交接患者、護理記錄、醫囑執行和物品(急救車、麻醉藥品等)。對患者情況和病情觀察、護理要交接清楚。
(5)上一班責任護士必須在交班前盡量完成本班各項護理工作，處理好用過的器械物品和床邊各種引流物品，為接班者做好工作提供便利條件及用物準備，如消毒敷料、試管、標本瓶、注射器、常備器械、被服等，以便于接班者工作。遇有特殊情況，必須做詳細交代，與接班者共同做好工作方可離去。
(6)早交班的方式可以是在護士之間進行，也可以是全病區醫護聯合交班。為減少夜班護士持續工作時間，醫護早交班內容，可以由日班組長接班后傳達。醫護聯合交班時，日班組長或夜班護士報告病情，全體人員應嚴肅認真地聽取，之后由護士長或組長帶領A班和N班護士共同完成床邊交接班。床邊交接班要避免走過場。
(7)其余班次除詳細交接班外，均應共同巡視病房，進行床邊交接班。
(8)交接班內容。
1)患者總數，出入院、轉科、轉院、分娩、手術、死亡人數，以及新入院、危重患者、搶救患者、大手術前后或有特殊檢查處理、有行為異常、自殺傾向的患者的病情變化及心理狀態。
2)醫囑執行情況，重癥護理記錄，各種檢查標本采集及各種處置完成情況，對尚未完成的工作，應向接班者交代清楚。
3)查看重點患者，如新入、當日手術或術后3天患者、危重患者、特殊檢查治療用藥患者、有多重耐藥菌感染患者等，昏迷、癱瘓等危重患者有無壓瘡，以及基礎護理完成情況，各種導管固定和通暢情況。
4)貴重、毒、麻、精神藥品及搶救藥品、器械、儀器的數量、技術狀態等，并簽全名。
5)交接班者共同巡視檢查病房是否達到清潔、整齊、安靜的要求，檢查各項工作的落實情況。
(9)交班中如發現病情、治療、器械、物品交代不清，應立即查問。接班時如發現問題，應由交班者負責;接班后如因交班不清，發生差錯事故或物品遺失，應由接班者負責。
(10)責任護士或組長填寫“病房護理交接班日志”。“病房護理交接班日志”的書寫應當字跡整齊、清晰，重點突出。護理記錄內容客觀、真實、及時、準確、全面，簡明扼要、有連貫性，運用醫學術語。進修護士或實習護士書寫護理記錄時，由帶教護士負責修改并簽名。
三、查對制度
(一)臨床科室
1、開醫囑、處方或進行治療時，應查對病員姓名、性別、年齡、床號、住院號(門診號)。
2、執行醫囑時要進行“三查七對”：注意操作治療前查，操作治療中查，操作治療后查;對床號，姓名和用藥的藥名、劑量、濃度、時間、用法;注意用藥后反應。
3、清點藥品時和使用藥品前，要檢查質量、標簽、失效期和批號，如不符合要求，不得使用。
4、給藥前，注意詢問有無過敏史，使用毒、麻、精神藥品時要經過兩人核對，靜脈給藥要注意有無變質，瓶口有無松動，裂縫;給多種藥物時，要注意配伍禁忌。
5、輸血前，需經兩人查對，無誤后，方可輸入;輸血時須注意觀察，保證安全。輸血后須保留血袋備查4小時。
醫囑查對制度
(1)醫囑經雙人查對無誤方可執行，每日必須總查對醫囑一次。
(2)病區護士站的文員負責通過電腦打印醫囑執行單，并交由責任護士核對執行;責任護士執行醫囑后，在醫囑執行單上簽署執行時間和姓名。需要轉抄醫囑時，必須寫明日期、時間及簽名，并由另外一人核對。轉抄醫囑者與查對者均須簽名。
(3)臨時執行的醫囑，需經第二人查對無誤，方可執行，并記錄執行時間，執行者簽名。
(4)搶救患者，醫生下達口頭醫囑，執行者須大聲復述一遍，然后執行。搶救完畢，醫生要補開醫囑并簽名。安瓿留于搶救后再次核對。
(5)對有疑問的醫囑必須詢問清楚后，方可執行和轉抄。
一、服藥、注射、輸液查對制度
(1)服藥、注射、輸液前必須嚴格執行“三查七對”。三查：擺藥后查(藥師執行);服藥、注射、處置前查;服藥、注射、處置后查。七對：對床號、姓名、藥名、劑量、濃度、時間、用法。
(2)備藥前要檢查藥品質量，水劑、片劑注意有無變質，安培、注射液瓶有無裂痕;密封鋁蓋有無松動;輸液袋有無漏水;藥液有無渾濁和需狀物。過期藥品、有效期和批號如不符合要求或標簽不清者，不得使用。
(3)備藥后必須經第二個人核對方可使用。
(4)易致過敏物，給藥前應詢問有無過敏史;同時，護理部要協同醫院藥學部，根據藥物說明書，規范及健全皮試藥物操作指引及藥物配伍禁毒表。
使用毒、麻、精神藥物時，要嚴格執行《醫療機構麻醉藥品、第一類精神藥品管理規定》(衛醫藥【20**】438號文件)。護士要經過反復核對，用后安瓿及時交回藥房;給多種藥物時，要注意有無配伍禁路。
(5)發藥、注射時，患者如提出疑問，應及時檢查，核對無誤后方可執行。
(6)輸液瓶加藥后標簽上注明藥名、劑量并留下安培，經另一人核對并在藥袋或藥瓶上簽名后方可使用
(7)嚴格執行床邊雙人核對制度。
(四)、輸血查對制度
依據衛生部《臨床輸血技術規范》的要求，制定抽血交叉配備查對制度、取血查對制度、輸血查對制度。輸血查對制度通過“輸血安全護理單”組織實施。
1、抽血交叉配血查對制度
(1)認真核對交叉配血單，患者血型單，患者床號、姓名、性別、年齡、病區號、住院號。
(2)抽血時要有2名護士(只有一名護士值班時，應有值班醫生協助)，一人抽血，一人核對，核對無誤后執行。
(3)抽血(交叉)后須在試管上貼條形碼，并寫上病區、床號，患者姓名，字跡必須清晰無誤，便于進行核對工作。
(4)血液標本按要求抽足血量，不能從正在補液肢體靜脈抽取。
(5)抽血時若對驗單與患者身份有疑問，應與主管醫生、當值高年資護士重新核對，不能在錯誤驗單和錯誤標簽上直接修改，應重新填寫正確化驗單及標簽。
2、取血查對制度
護士與發血者雙方交接“三查八對內容”。
(1)“三查”內容
1)一查交叉配血報告單。包括;受血者科室、床號、姓名、住院號、血袋號、血型、，血液種類、有無凝集反應。
2)二查血袋標簽。包括血型、血袋號、血液種類、劑量、血液有效期、
3)三查質量。包括血袋有無破損滲漏，血袋內血液有無變色及凝塊。
(2)八對內容
“八對”包括核對患者姓名、床號、住院號、血袋號、血液制品種類和劑量、血型鑒定和交叉配血試驗結果。核對無誤后，護士與發血者雙方在取血登記本上簽名。
3.輸血查對制度
(1)輸血前患者查對：須由2名醫護人員核對交叉配血報告單上患者床號、姓名、住院號、血型、血量;核對供血者的姓名、編號、血型與患者的交叉相容試驗結果，核對血袋上標簽的姓名、編號、血型與配血報告是否相符，相符的進行下一步檢查。
(2)輸血前用藥查對：檢查袋血的采血日期，血袋有無外滲，血液外觀質量，確認無溶血、凝血塊，無變質后方可使用。檢查所用的輸血器及針頭是否在有效期內。血液自血庫取出后勿震蕩，勿加溫，勿放入冰箱速凍，在室溫放置時間不宜過長。
(3)輸血時，有2名醫護人員(攜帶病歷及交叉配血單)共同到患者床旁核對床號，詢問患者姓名，查看床頭卡，詢問血型，以確認受血者。
(4)輸血前、后用靜脈注射生理鹽水沖洗輸血管道，連續輸用不同供血者的血液時，前一袋血輸盡后，用靜脈注射生理鹽水沖洗輸血器，再繼續輸注另外的血袋。輸血期間，密切巡視患者有無輸血反應。
(5)完成輸血操作后，再次進行核對醫囑、患者床號、姓名、血型、配血報告單、血袋標簽的血型、血編號、獻血者姓名、采血日期，確認無誤后簽名。將輸血安全護理單(交叉配血報告單)附在病歷中，并將血袋送回輸血科(血庫)至少保存一天。
(五)、飲食查對制度
(1)每日查對醫囑后，以飲食單為依據，核對患者床前飲食標志，查對床號、姓名、飲食種類，并向患者宣傳治療善食的臨床意義。
(2)發放飲食前，查對飲食單與飲食種類是否相符。
(3)開餐前在患者床頭再查對一次。
(4)對禁食患者，應在飲食單和床尾設有醒目標志，并告訴患者或家屬禁食的原因和時限。
(5)因病情限制食物的患者，其家屬送來的食物，需經醫務人員檢查后方可食用。
四、護理查房制度
(一)護理行政查房
1、行政查房人員
護理行政查房在護理行政管理人員之間開展，可由護理部主任、科護士長組織。
2、行政查房目的
提高護士長的行政管理能力，改善護理工作管理質量。
3、行政查房內容。
1)對照《護理工作管理規范》和《廣東省護理事業發展中期評估》的目標、任務和要求，組織落實。
2)根據衛生部及省、市衛生行政部門有關要求，重點考察護士長、組長、專科護士職責，護士人力配置，持續地跟進臨床護士分層級管理、連續性排班和整體護理責任制的實施。考察臨床支持中心、藥學、信息等部門對臨床的保障支持作用;臨床護士工作模式;護理質量評價指標的落實情況;患者對護理工作滿意程度等。
3)考察護理文書記錄質量、專科護理項目開展情況。
4)臨床科室環境的管理。運用五常法督促護士站、治療室、急救柜(車)、藥柜(麻醉藥柜)、無菌物品儲存柜等的規范管理。
5)核心工作制度的落實情況。
6)護士的崗位培訓和特殊崗位專業核心能力培養。
7)前瞻性護理質量管理。質量建設、文化建設、組織建設、制度建設、標準建設、能力建設和環境建設。質量監測檢查，是否建立本科室護理質量指標的高危監測指標及本底數據，對高危護理流程中發生失效模式的可能性、嚴重程度等的分析，采取預防性措施;保持臨床護理質量的持續改進。
4、行政查房的方法和步驟。
1)護理部主任組織的行政查房：科護士長、護士長、組長、護理部行政助理參加，每周一次以上，護理部干事參加，每月一次以上，有專題內容，重點檢查有關護理工作的落實情況。護理部主任定期到病區或門、急診檢查科護士長、區護士長崗位職責落實情況。
2)科護士長組織的護理查房：行政查房：各臨床科室護士長參加，每周至少一次有重點地交叉檢查各臨床科室護理管理工作質量、，有重點地交叉檢查本科各病區護理管理工作質量、服務態度及護理工作計劃貫徹執行及護理教學情況。
行政查房后，要有查房記錄，并指定專人跟進工作落實情況。
（二）、三級護理業務查房
參照醫師三級查房制度，上級護士對下級護士護理患者的情況進行護理查房。
1、護理查房主要對象：
所以患者。重點是新入院患者、危重患者、手術患者、住院期間患者發生病情變化或口頭/書面通知病重/病危、特殊檢查治療患者、院外帶入Ⅱ期以上壓瘡、院內發生壓瘡、診斷未明確或護理效果不佳的患者、潛在安全意外事件(如跌倒、墜床、走失、自殺等)高危患者等。
2、護理查房的目的：
1)解決臨床護理工作中的問題，不斷提升專科護理內涵和質量，提高護士的專業能力，保持護理工作的連續性。
2)通過護理查房建立臨床護士教育訓練的長效機制。結合實際，培養護士臨床思維和專業能力。
3)建立臨床護士分層級管理機制，形成傳幫帶的管理過程。
4)及時發現高危高風險因素，實施前瞻性質量控制。
5)保持護理工作的連續性。
3、護理查房的方法和步驟：
1)查房前準備：各專科必須根據本科專業特點，統一裝備查房用具和器械。查房前，管床責任護士應認真準備好護理記錄、病歷、各輔助檢查報告及查房用具等。請陪護離開病室，關閉電視機，保持臨床科室整潔、安靜。
2)查房程序：查房時，由管床責任護士將分管患者的情況及護理措施和效果向護士長或上級護士匯報。上級護士做必要的檢查、分析，根據患者情況和護理問題提出護理措施的建議或指示。由下級護士將其中的客觀情況記錄在“護理記錄單”中，并注明“護士長查房”、
“高級責任護士×××查房”等，并根據上級護士查房時的要求實施護理。管床責任護士要認真回答上級護士的提問。責任護士要做查房筆記。對于查房工作中出現的疑難護理問題或護理新知識和新技術可以再組織專題的學習討論。
3)查房過程中，根據病情和專科護理工作需要，由高級責任護士向其它專科或醫院專科護理小組提出護理會診的申請。
4)查房后上級護士的要求可以寫在“護囑執行單上”，班班落實。
對護理工作中出現的問題及時做出處理，并由責任護士寫出會議紀要記錄在科室查房記錄本上。組長督促檢查落實情況。
5)護理部主任應定期參加護理查房，并對科室的護理工作提出指導性意見。
4、護理查房內容
檢查評估患者病情、護理需求、護理計劃、措施及成效，作出處理決定。檢查護理文書書寫質量。
1)科(區)護士長、護理組長或專科護士每天在一個相對固定的時間組織對上述患者進行查房。
2)初級責任護士將分管患者的護理措施及實施效果向護士長或上級護士匯報。
3)上級護士根據患者的情況和護理問題提出護理措施的建議或批示，由下級護士將其中的客觀情況記錄在“護理記錄單”中，并注明“護士長查房”、“高級責任護士××查房”等，并根據上級護士查房時的要求實施護理。對于查房工作中出現的疑難護理問題或護理新知識和新技術，可以再組織專題的學習討論。
4)查房過程中，根據病情和專科護理工作需要，由高級責任護士向其它專科或醫院專科護理小組提出護理會診的申請。
5)查房后上級護士的要求可以寫在“護囑執行單上”，班班落實。
6)護理部主任應定期參加護理查房，并對科室的護理工作提出指導性意見。
（三）護理教學查房制度
1、臨床護理技能查房
觀摩有經驗的護士技術操作示范、規范基礎或專科的護理操作規程、臨床應用操作技能的技巧等。通過演示、錄像、現場操作等形式，不同層次的護士均可成為教師角色，參加的人員為護士和護生。優質護理病例展示和健康教育的實施方法等，起到教學示范和傳、幫、帶的作用。
2、典型護理案例查房
由病區高級責任護士以上人員或帶教教師組織護理教學活動。選擇典型病便，提出查房的目的和達到的教學目標。運用護理程序的方法，通過收集資料、確定護理問題、制訂護理措施、反饋護理效果等過程的學習與討論，幫助護士掌握運用護理程序的思維方法，在教與學的過程中達到規范護理流程、了解新理論，掌握新進展的目的。
3、臨床護理教學查房
由帶教老師負責組織，護士與實習護生參加。重點是護理的基礎知識和理論，根據實習護生的需要確定查房的內容和形式。圍繞實習護生在臨床工作中的重點和難點，按照《護理教學查房規范》，每月進行1-2次的臨床帶教查房，如操作演示、案例點評、病例討論等。
五、護理會診制度
在護理工作中遇到疑難、危重病例或護理操作及護理新技術推廣等題時，邀請相關科室會診，保障臨床疑難重癥及實施新手術、新療法患者的護理質量。
1、護理會診的申請
凡屬復雜、疑難或跨科室和專業的護理問題和護理操作技術，均可申請護理會診。臨床科室收治疑難病例時，應及時提出申請，由科護士長組織護理會診。對特殊病例或典型病例，可由護理部負責組織全院性的護理會診。
2、科間會診
由要求會診科室的責仟組長或專科護士提出，護士長同意后填寫會診申請單，送至被邀請科室.被邀請科室接到通知后12小時內完成(急會診者應在2小時內完成)，并書寫會診記錄。
3、科內會診
由責任護士提出，護士長主持，召集有關人員參加，并進行總結。
4、院內會診
由護士長提出申請，經護理部同意，確定會診時間，通知有關人員參加，護理部主任或副主任主持。
5、會診人員
主持會診人員原則上應具備專科護士或副主任護師以上資格，或由被邀請科室護士長指派人員參加。
6.會診要求
1)參加會診的人員應根據會診需要解決的問題，進行認真準備。由申請科室管床責任護士負責介紹及解答有關病情、診斷、治療護理等方面的問題，組長、護士長或專科護士補充。參加人員對病情、護理問題、措施及成效等進行充分的討論，并提出會診意見和建議。
2)原則上高級責任護士或副主任護師以上人員具備申請會診和參與會診資質。申請會診需要填寫“護理會診單”。
3)進行會診必須事先做好準備，負責的科室應將有關材料加以整理，盡可能做出書面摘要，并事先發給參加會診的人員，預做發言準備。
4)會診結束時由專科護士或臨床科室護士長總結，對會診過程、結果進行記錄并組織臨床實施，觀察護理效果。對一時難以解決的問題可以立項專門研究。
5)會診結束后由主持會診的高級責任護士或專科護士在“護理會診單”上填寫會診意見，并簽名。
六、危重患者搶救制度
1)要求：保持嚴肅、認真、積極而有序的工作態度，分秒必爭，搶救患者。做到思想、組織、藥品、器械，技術五落實。
2)病情危重須搶救者，送重癥監護病房或搶救室。
3)一切搶救物品、器材及藥品必須完備.定人保管，定位放置，定量儲存，所有搶救措施處于應急狀態，并有明顯標記，不準任意挪動或外借。護士須每日核對一次物品，班班交接，做到賬務相符。
4)工作人員必須熟練掌握各種器械、儀器的性能及使用方法和各種搶救操作技術，嚴密觀察病情，準確及時記錄用藥劑量、方法及患者狀況。
5)當患者出現生命危險時，醫生未到前，護士應根據病情給予力所能及的搶救措施，如及時給氧、吸痰、測量血壓、建立靜脈通道，行人工呼吸和心臟按壓。
6)參加搶救人員必須分工明確，緊密配合，聽從指揮，堅守崗位，嚴格執行各項規章制度和各種疾病的搶救規程。
7)搶救過程中嚴密觀察病情變化，對危重的患者應就地搶救，待病情穩定后方可搬動。
8)及時、正確執行醫囑。醫生下達口頭醫囑時，護士應當復誦一遍，搶救結束后，所品的安瓿必須暫時保留，經兩人核對記錄后方可棄去，并提醒醫生立即據實補記醫囑。
9)對病情變化、搶救經過、各種用藥等，應詳細、及時、正確記錄，因搶救患者，未能及時書寫病歷的，有關人員應當在搶救結束后6
h時內補記，并加以注明。
10)及時與患者家屬或單位聯系。
11)搶救結束后，做好搶救記錄小結和藥品、器械清理消毒工作，及時補充搶救車藥品、物品，并使搶救儀器處于備用狀態。
七、分級護理制度
確定患者護理級別，應當以患者病情和生活自理能力為依據，并根據患者的情況變化進行動態調整。護理級別由醫生以醫囑的形式下達。分為四個級別：特級護理、一級護理、二級護理和三級護理。
(一)特級護理
1、特級護理的確定
具備以下情況之一的患者，可以確定為特級護理
1)病情危重，隨時可能發生病變化需要進行搶救的患者
2)重癥監護的患者
3)各種復雜或大手術后的患者
4)嚴重創傷或大面積燒傷的患者
5)使用呼吸機輔助呼吸，并需要嚴密監護病情的患者
6)實施連續性腎臟替代治療(CRRT)，并需要嚴密監護生命體征的患者
7)其他有生命危險，需要嚴密監護生命體征的患者
2、對特級護理患者的護理要求：
1)嚴密觀察患者病情變化，監測生命體征
2)根據醫囑，正確實施治療、給藥措施
3)根據醫囑，準確測量出入量
4)根據患者病情，正確實施基礎護理和專科護理，如口腔護理、壓瘡護理、氣道護理、管道護理等。實施安全措施
5)保持患者的舒適和功能體位
6)實施床旁交接班
(二)、一級護理
1、一級護理的確定
具備以下情況之一的患者，可以確定為一級護理
1)病情趨向穩定的重癥患者
2)手術后或治療期間需要嚴格臥床的患者
3)生活完全不能自理且病情不穩定的患者
4)生活部分自理，病情隨時可能發生變化的患者
2、對一級護理患者的護理要求：
1)每小時巡視患者，觀察患者病情變化
2)根據患者病情，測量生命體征
3)根據醫囑，正確實施治療、給藥措施
4)根據患者病情，正確實施基礎護理和專科護理，如口腔護理、壓瘡護理、氣道護理、管道護理等。實施安全措施
5)提供護理相關的健康指導
(三)、二級護理
1、二級護理的確定
具備以下情況之一的患者，可以確定為一級護理
1)病情穩定，仍需臥床的患者
2)生活部分自理的患者
2、對二級護理患者的護理要求：
1)每2小時巡視患者，觀察患者病情變化
2)根據患者病情，測量生命體征
3)根據醫囑，正確實施治療、給藥措施
4)根據患者病情，正確實施基礎護理和安全措施
5)提供護理相關的健康指導
(四)、三級護理
1、二級護理的確定
具備以下情況之一的患者，可以確定為一級護理
1)生活完全自理且病情穩定的患者
2)生活完全自理且處于康復期的患者
2、對二級護理患者的護理要求：
1)每3小時巡視患者，觀察患者病情變化
2)根據患者病情，測量生命體征
3)根據醫囑，正確實施治療、給藥措施
4)提供護理相關的健康指導
八、護理不良事件報告處理制度
護理不良事件的概念及分類見第四章第四節。
1)在護理活動中必須嚴格遵守醫療衛生管理法律、行政法規、部門規章和診療護理規范、常規，遵守護理服務職業道德規范。
2)各護理單元有防范處理護理不良事件的預案。
3)醫院(護理部)建立有效的不良事件上報流程，保證信息上及時、有效及保密。
4)凡是在醫院內發生的或在患者轉運過程中發生的非疾病本身造成的異常醫療事件均屬不良事件(見第四章第四節)，需要主動上報，根據不良事件的嚴重程度，積極采取挽救或搶救措施，盡量減少或消除不良后果。
5)各護理單元應建立護理不良事件登記本，及時據實登記。
6)發生護理不良事件后，應立即口頭報告值班醫生、護理組長或高級責任護士，及時評估事件發生后的影響，積極采取挽救或搶救措施，將損害減至最低。必要時同時上報科主任、護士長，科主任、護士長接報后立即到場組織搶救，同時報主管部門、主管領導及主管院長。
7)應在24小時內填寫《護理不良事件報告表》并報告。由本人登記發生不良事件的經過、分析原因、后果，及本人對不良事件的認識和建議。無論是院外發生或本院發生的壓瘡，一旦發現，都應填寫“壓瘡報告單”。
8)發生護理不良事件的科室或個人，如不按規定報告，有意隱瞞，事后經領導或他人發現，須按情節嚴重給予處理。
9)發生護理不良事件后，有關的記錄、標本、化驗結果及相關藥品、器械均應妥善保管，不得擅自涂改、銷毀。
10)護士長應負責組織對本單元發生的不良事件進行調查，組織科內討論，分析管理制度、工作流程及層級管理等方面存在的問題，確定事件的原因并提出改進意見或方案，填寫《護理不良事件調查處理表》。護士長將討論結果和改進意見或方案呈交科護士長，科護士長要對科室意見或方案提出建設性意見，并在1周內連報表報送護理部。必要時可進行根本原因分析(RCA)，制定改進措施、進行效果追蹤。科護士長應參加討論，或根據討論結果及改進意見提出建設性意見。
11)護理事故的管理按《醫療事故處理條例》參照執行。
12)護理部對于Ⅰ級、Ⅱ級不良事件要組織護理質量管理委員會調查，對事件進行討論找出工作流程或質量管理體系中的問題，以便有針對性地制定防范措施。對發生的護理不良事件，提交處理意見;造成不良影響時，應做好有關善后工作。
13)醫院建立主動上報不良事件獎勵制度，發生不良事件的科室或個人，如不按規定報告，有意隱瞞，事后經領導或他人發現，須按情節嚴重給予相應處理。
九、患者告知制度
1)根據《侵權責任法》、《醫療事故處理條例》等法律法規，醫院及護理部要制定患者告知制度。向患者說明病情和醫療措施等。
2)護士在實施各項護理操作及某種特殊治療前，應先向患者及家屬進行詳細的說明，以使其明白治療的過程、潛在的危險、副作用和預期結果，并進行相應的配合。
3)患者有權接受按其所能明白的方式提供的治療護理信息，也有權接受和拒絕治療。
4)護士在進行危險性較大或侵入性護理操作技術時，應及時向患者說明醫療風險，并在相關的“護理知情同意單”上經患者或家屬簽名同意后，才能進行。不宜向患者說明的，應當向患者的近親屬說明，并取得其書面同意。
5)護士在講解時應使用規范的方式及患者能夠明白的語言向患者(家屬)說明病情和醫療護理措施。要使用患者明白的語言。對語言理解有困難的患者，宜使用文字或圖示。
6)告知或說明要在患者完全理解的情況下進行，對患者反饋的意見應予以確認，并記錄于病歷之中。
7)當患者需實施自我護理時，護士應為患者和(或)陪護人員提供健康教育，應包括潛在并發癥的預防方法和應急措施。
8)患者在病情不穩定的情況下，堅持外出時，應告知患者外出后可能造成的后果及注意事項，使患者理解，并辦理好相關手續。
9)患者人院后應對患者進行安全告知，如熱水袋使用安全、電插座的使用規定、防火安全、防盜安全、熱水器的使用、安全警示、防跌倒警示。
10)應用保護性約束時，應向患者及家屬說明約束的目的，經家屬或患者同意并簽名后方可進行約束，護士應認真做好護理記錄。
11)因病情危重，患者不易翻身或家屬堅決拒絕翻動患者時，應告知患者及家屬后果，并請家屬簽名，護士應認真做好護理記錄。
12)護士操作過程中要耐心、細心、誠心地對待患者，熟練各項操作技術，盡可能減輕由操作帶來的不適及痛苦。無論何種原因導致操作失敗，應禮貌道歉，取得患者諒解。
13)患者使用一次性醫療用品時(除普通注射器和輸液器外)，均應遵循此告知程序。護士要向患者或家屬解釋該一次性醫療用品使用的目的、必要性，以征得同意。
14)各專科要根據本專科護理工作特點，制定具專科特色的告知制度和知情同意書。
十、護理文書書寫制度
1)臨床護理文書是指護士在臨床護理活動過程中形成的全部文字、符號、圖表等資料的總和，是護士觀察、評估、判斷患者問題，以及為解決患者護理問題而執行醫囑、護囑或實施護理行為的記錄，有利于保護醫患雙方合法權益，減少醫療糾紛。臨床護理文書包括醫囑單、護囑單、護理記錄單、手術護理記錄單、手術安全核對單等。
2)護士書寫護理記錄要符合衛生部和廣東省衛生廳的要求。
3)護理記錄是護士對住院患者在整個住院期間的病情觀察、采取的治療護理措施及護理效果的記錄。臨床護士使用表格式護理記錄單為臨床科室內所有患者提供護理記錄。
重癥監護病房的護士使用危重癥監護單進行記錄。內容包括生命體征、出入量、根據患者病情和護理需要而提出的觀察、護理重點項目及特殊情況記錄等。
必要時可以選擇使用“專科護理單”或者在“護理記錄單”上體現為防范護理風險而為患者采取的護理評估及護理措施的內容。
4)護理記錄的書寫應該客觀、真實、準確、及時、動態、完整、規范，反映護理工作的連續性。不重復記錄。護理文書應當按照規定的格式和內容書寫，文字工整、字跡清晰、表述準確、語句通順、標點正確、簡明扼要。
5)病歷書寫過程中出現錯字時，應當用雙線畫在錯字上，保留原記錄清楚、可辨，并注明修改時間，修改人簽名。不得采用刮、粘、涂等方法掩蓋或去除原來的字跡。
6)護理文書書寫應當使用中文和醫學術語。通用的外文縮寫或無正式中文譯名的癥狀、體征、疾病名稱等可以使用外文。
7)護理文書應當使用藍黑墨水或碳素墨水筆書寫，體溫單中體溫、脈搏曲線的繪畫用藍色及紅色。
8)護理文書應當明確權限和職責，由執行者簽全名并負責。實習期或試用期護士書寫的護理記錄，由持有護士執業資格證并注冊的護士審閱簽名后方可生效。進修護士由護理部根據其勝任本專業工作的實際情況做出認定后方可書寫護理記錄;認定前，進修護士書寫的護理記錄必須由本院執業護士修改并簽名。
9)護理文書書寫要體現護理行為的科學性、規范性，要體現護理專業自身的特點、專業內涵和發展水平;重點記錄患者病情發展變化和醫療護理全過程及治療護理效果。
l0)調整護理文書書寫的時間。護理記錄不是交接班記錄，不應在交接班時間書寫。護理文書書寫應當體現“適時性”，即在完成護理觀察、評估或措施后即刻書寫，隨時做隨時記錄，有問題、有處理措施、有病情變化、有治療護理成效要隨時記錄。同一患者在同一責任護士班次內可以出現多個時間點的記錄，反映病情及治療護理工作的動態性。
11)調整護理文書書寫的場所和方式。各類護理文書書寫場所應當隨著“流動護理工作站(車)”前移到病房或任何護理工作的場所。護士在哪里工作就在哪里記錄，隨時做(觀察、評估)隨時記。
12)為保證患者安全而設計的各種安全警示，如藥物過敏、防跌倒、防墜床、防燙傷、防自殺等，提供給患者時要在護理記錄中注明起始時間。
13)因搶救急危重患者而未及時書寫的記錄，有關人員應在搶救結束后6小時內及時據實補記。
14)醫院應盡量創造條件，在流動護士工作站(車)上配備電子工作站。醫生和護士可以在病房及時記錄患者病情等。