推行JIT(精益生產(chǎn))的必要性

一、浪費的定義:對于JIT來講,凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必須的最少量物料,設(shè)備人力場地,時間的部分,都稱為浪費。

二、在未實行7S活動的鞋廠中浪費現(xiàn)象的存在特別嚴重,要杜絕鞋廠中的浪費現(xiàn)象,首先需要發(fā)現(xiàn)不合理的地方,然后想辦法解決,這就需要同時推行7S與JIT等較為先進的管理方法,未推行7S活動的鞋廠浪費現(xiàn)象主要表現(xiàn)在:

浪費表現(xiàn)危害

干員儀容不整有損企業(yè)形象,影響士氣,不易識別.

機器或流程按排不合理半成品數(shù)目大,增加搬運的浪費,無效作業(yè).

機器保養(yǎng)不當易產(chǎn)生故障,增加修理成本,影響品質(zhì).

鞋子隨意亂擺放易混料,浪費尋找時間.

通道不暢作業(yè)不暢,易生危險,增加搬運的浪費.

三、常見的八大浪費

1.修理不良品的浪費:指的是在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不良品需要進行處置的時間/人力/物力上的浪費,以及由此造成的相關(guān)損失,這類浪費具體包括:原材料的損失,不良品變成廢品,設(shè)備/人員和工時的浪費,或耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽的下降。

2.加工的浪費,又叫過份加工的浪費,即多余的加工和過份精確的加工,或需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備,還要增加生產(chǎn)用電,氣壓等資源的浪費,以及管理工時的浪費。

3.動作的浪費:JIT專家認為在未實施過JIT實務(wù)的工廠中,作業(yè)員至少有一半的動作時間是無效的,常見的鞋廠動作浪費有以下幾種:兩手空閑/單手空閑/作業(yè)動作突然停止/作業(yè)動作過大/左右手交換/步行過多/轉(zhuǎn)身的角度太大/移動中變換“狀態(tài)”/不明技巧/伸背動作/彎腰動作/重復(fù)動作/不必要的動作等。

4.搬運的浪費:從JIT的角度來看,搬運是一種不產(chǎn)生任何附加價值的動作,而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費,搬運的浪費具體表現(xiàn)在放置,堆包,移動等動作上的浪費。特別是針車/成型流程不順造成堆包導(dǎo)致搬運,移動。

5.庫存的浪費:按照以往的觀念,人們都認為庫存雖然是不好的東西,但卻是必要的,但JIT的觀點認為庫存是沒有必要的,甚至認為庫存是萬惡之原,因為庫存鞋面過多,會將品質(zhì)不良問題掩蓋,生產(chǎn)計劃調(diào)整時間過長等。

6.制造過多/過早的浪費:如裁斷/針車車間提前生產(chǎn)過多或過早,將失去持續(xù)改善的機會,提前生產(chǎn)過多/過早,勢必增加庫存量,利息負擔增加,還增加了貶值的風險。

7.等待的浪費:裁斷/針車/成型各車間,由于生產(chǎn)材料供應(yīng)不及,或生產(chǎn)計劃安排不當?shù)仍蛟斐赏９ご系牡却?產(chǎn)前計劃不夠充分,勢必造成等待的浪費,外加工/外縫供應(yīng)不暢有時太忙,有時不閑,將造成設(shè)備/人員的浪費,裁斷或針車出現(xiàn)品質(zhì)問題將導(dǎo)致針車/成型無事可做等。

8.管理的浪費:指的是問題發(fā)生以后,管理人員采取相應(yīng)的對策來進行補救,而產(chǎn)生額外浪費。

四、什么是JIT生產(chǎn)方式:

1.JIT(JUSTINTIME)生產(chǎn)方式是豐田汽車公司在逐步擴大其生產(chǎn)規(guī)模,確立生產(chǎn)體制的過程中誕生和發(fā)展起來的.JUSTINTIME的本來含義是:只在需要時按需要的量,生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品,這種生產(chǎn)方式的核心是:追求一種零庫存/零浪費/零不良/零故障/零災(zāi)害/零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng).

2.JIT生產(chǎn)方式又叫精益化生產(chǎn)/精細化生產(chǎn)/實時生產(chǎn)/及時生產(chǎn)/準時生產(chǎn)/看板生產(chǎn)式等.

3.JIT生產(chǎn)方式考慮的方法是將其看作一個理想的生產(chǎn)方式,不斷追求零庫存,零庫存可以無限接近但是永遠達不到.各鞋廠可根據(jù)自身的實際情況設(shè)定最小庫存量.

4.JIT生產(chǎn)方式是一個不斷改善的動態(tài)過程,不是一朝一夕可以完成的,需要公司全員參與,不斷持續(xù)改善才能達成目標.

五、JIT真的能消除浪費嗎

1.用JIT的觀點看待浪費

傳統(tǒng)的觀念認為,工廠里的浪費是不可避免的,為了消除這些浪費,首先必須改變觀點和方法,用創(chuàng)新的思維來處理浪費問題.從JIT的角度看來,浪費都是可以避免的,否則就不能稱其為浪費.例如搬運這一動作,舊的觀念認為搬運是不可缺少的,但是JIT可以將兩個設(shè)備擺放在一起,中間產(chǎn)品完成一道工序后直接移到第二道工序中,這樣就避免了原來搬運產(chǎn)生的浪費.

2.消除員工的不良習(xí)慣

很多浪費問題都是由于員工的不良習(xí)慣造成的,為此,企業(yè)首先要通過培訓(xùn)和宣導(dǎo)等方式,用5S,TPM,JIT等新的觀念和方法來給員工”洗腦”,從而代替原有的舊觀念和舊方法,使他們意識到JIT確實能夠消除浪費.

對員工進行培訓(xùn)后,企業(yè)還要制定相應(yīng)的制度和操作辦法,使員工能夠按照新的操作方法和規(guī)定實施作業(yè),并要制定相應(yīng)的獎勵和懲罰措施,幫助員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣.數(shù)據(jù)表明,一個人的習(xí)慣只要重復(fù)23次就可以改變.因此,企業(yè)的管理層應(yīng)該不斷規(guī)范員工的行為,使之成為員工的習(xí)慣。

篇2:日企精益生產(chǎn)水平評估清單2

精益生產(chǎn)水平評估清單2(日企)

Ⅱ作業(yè)的改善

兔子再多也拉不了車。將員工培養(yǎng)成具有改善意識和技能的精英們,只有這樣,才可能從“根基”開始向更高水平的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。

執(zhí)行課題1小集團活動和提案活動

水平1沒有激活員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少,人人處于競爭的關(guān)系狀態(tài)和自我封閉的狀態(tài)中。

水平2小集團活動、提案活動因為上層的命令而在形式上存在(從全體年間的提案數(shù)量看不活躍,評價的標準也不明確。)

水平3提案活動被固定下來,員工的意識較高;但是,對于小集團活動的意義和效果還不十分理解。(提案活動持續(xù)2年為5件/人?年。小集團活動在下班后進行。)

水平4小集團活動、提案活動的規(guī)定、標準轉(zhuǎn)變成為員工的自主管理。因為有組織制度上的支持,因而在工廠內(nèi)被完全穩(wěn)定下來。(提案活動繼續(xù)保持1件/人?月,小集團活動成為每周的固定活動。)

水平5提案活動和小集團活動相互補充并螺旋式上升,企業(yè)業(yè)績得到提高,該狀態(tài)已持續(xù)2年以上。前輩循序漸進地向后輩傳授技術(shù)和技能,工廠上下充滿了生氣。

執(zhí)行課題2排除不合格和微缺陷

水平1對于不合格、微缺陷沒有概念。不明原因的機械停滯經(jīng)常發(fā)生,因為稍微調(diào)整一下機械就又正常了,所以作業(yè)人員對此不太在乎,只顧繼續(xù)作業(yè)。

水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在現(xiàn)場面對問題時卻變得暖昧,沒有采取適當?shù)拇胧?/p>

水平3對于由短暫停滯、不合格引起的作業(yè)損耗,每次都能進行應(yīng)急處理,并提交報告,但是還不能做到對根本原因進行追究,并為防止作業(yè)損耗再次發(fā)生而采取行動。此外,知識技能沒有被共享,而僅停留在個別人的身上。

水平4建立了改善委員會,作業(yè)人員對于不合格、微缺陷帶給生產(chǎn)效率的影響具有充分的理解,并能在改善提案、小集團活動中進行檢討,結(jié)果使得短暫停滯劇減。開發(fā)了應(yīng)對不合格、發(fā)現(xiàn)微缺陷以及追究原因和提出對策方案的有效工具,并將知識和技能在車間里進行共享。

水平5每次都把對于不合格、微缺陷采取的方法的結(jié)果加入作業(yè)標準書中,每次都進行改版、繼承,并在所有的車間里橫向展開。此外,把這些方法作為新產(chǎn)品、工序設(shè)計的重要知識技能資料進行有效利用。

執(zhí)行課題3加工條件的改善

水平1認為目前的加工條件是最適合的,沒有要進行改善的意識。僅僅利用

過去獲得的固有的技能和知識。

水平2將個人的加工知識技能(條件)作為廠內(nèi)共有的技術(shù)進行收集、整理、積累。但是沒有將作為企業(yè)技術(shù)積蓄力的作業(yè)標準書、工序標準書進行歸納整理。

水平3力圖以公司現(xiàn)狀為基礎(chǔ)實施標準化,將作業(yè)標準書、工序標準書用明確的形式規(guī)定下來。

水平4為了找到最佳的加工條件,設(shè)置生產(chǎn)技術(shù)部門或技術(shù)專員,負責試生產(chǎn),公司內(nèi)部信息、外部最新信息的收集、確認,并向車間現(xiàn)場反饋。

水平5經(jīng)常地在最適合的加工條件下進行加工,并維持該狀態(tài)。

執(zhí)行課題4縮短安搏作業(yè)的時間

水平1作業(yè)時間因人而異,即使是使用同一機械,不同的人所花的時間也各不相同。此外,作業(yè)人員認為“進行作業(yè)當然需要時間”,“時間是作業(yè)人員技能水平的測量器”。

水平2作業(yè)人員認識到修改作業(yè)準備的重要性,著手作業(yè)準備的標準化。在切實把握現(xiàn)狀后,首先著手“基于現(xiàn)狀的作業(yè)準備的標準化”。

水平3制定了將作業(yè)準備的時間縮短在30分鐘以內(nèi)的目標,力爭使內(nèi)部作業(yè)準備轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)準備。通內(nèi)部作業(yè)準備的作業(yè)分析,向外部作業(yè)準備推進。

水平4制定了將作業(yè)準備的時間縮短在20分鐘以內(nèi)的目標,力爭使內(nèi)部作業(yè)準備時間縮短,外部作業(yè)準備削減。進行外部作業(yè)準備的作業(yè)分析及其標準化、工具化和小的改善。

水平5實現(xiàn)了單獨的作業(yè)準備(不滿10分鐘),并維持了3年以上。為達到內(nèi)部作業(yè)準備的單獨作業(yè)準備化、外部作業(yè)準備的極小化,正在采取各種的辦法。

執(zhí)行課題5工具的改善

水平1工作人員所使用的工具的保養(yǎng)并不很好,但他們還是若無其事地使用。面對生銹、破損、磨耗,人們置之不理。

水平2工作人員會簡單修理、保養(yǎng)破損的物品。此外,有了“整理、整頓在某種程度上是必需的”認識。

水平3工作人員有意識地進行工具的改善和改進,并積極地提出改善的方案。

水平4企業(yè)設(shè)置了工具的設(shè)計和制造部門,從車間現(xiàn)場采納好的主意,并結(jié)合世界的最新信息進行標準化。此外,開放了制造部門的一部分,建立了由車間里的技術(shù)能手自發(fā)組織的,兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。

水平5企業(yè)成立了工具改善委員會,已連續(xù)3年不間斷地提供符合加工特性的工具,也為生產(chǎn)提供了幫助。

執(zhí)行課題6設(shè)備的小改善

水平1對于購買的機械和設(shè)備不存在任何疑問地使用。對機械設(shè)備的異常聲音、生銹、磨耗、污漬、油漆剝落等,作業(yè)人員并不關(guān)心。

水平2企業(yè)建立了機械設(shè)備的事后保養(yǎng)維護體制。員工雖然理解了小改善的重要性,但由于沒有執(zhí)行的體制,因而意識較薄弱。

水平3確立了機械設(shè)備的預(yù)防維修體制,在機械設(shè)備等更新時,將小改善的項目編人所要求的式樣書的制度也建立起來了。

水平4建立了設(shè)備小改善委員會,改善提案和各種.主意被具體化(例如在休息天向員工開放工作場所,以提高全體員工的改善欲望及技能)。

水平5結(jié)合世界的技術(shù)動向和信息,迅速掌握現(xiàn)場的信息,不間斷地進行改善活動,在質(zhì)量方面、生產(chǎn)方面領(lǐng)先于同行業(yè)的其他企業(yè)。

執(zhí)行課題7監(jiān)視作業(yè)的廢除

水平1“監(jiān)視作業(yè)是一份挺不錯的工作”,大家都這么認為。

水平2每個人都知道監(jiān)視作業(yè)不會生產(chǎn)附加價值,但是他們并不知道怎么辦才好,也沒有與實際的行動掛鉤。

水平3對監(jiān)視作業(yè)進行分析,并對從下而上的以車間為主體采取對策方案的體制進行了整頓,并根據(jù)實施計劃書有計劃地推進。

水平4開展了以所有主要的生產(chǎn)設(shè)備為對象的自動化。與此同時,捧除微缺陷及設(shè)備的小改善成果開始顯現(xiàn),從而為全面廢除監(jiān)視作業(yè)鋪平了道路。

水平5實現(xiàn)了監(jiān)視作業(yè)的負荷無限接近零的狀態(tài),并且已維持了3年以上。

執(zhí)行課題8明確管理者的責任和作業(yè)人員的責任

水平1不知道“管理者的責任”和“作業(yè)人員的責任”分別是什么,屬于管理者責任的內(nèi)容和屬于作業(yè)人員責任的內(nèi)容處于混亂的狀態(tài)。發(fā)生問題時,一方總認為是另一方不講道理,而平常誰也

不對這些大的問題抱有疑問。

水平2管理者和作業(yè)人員各自的職責已經(jīng)明確了,但是由于沒有設(shè)置對應(yīng)的職位,或者雖設(shè)置了相應(yīng)的職位,但沒有對其職責進行更新而使之有名無實。

水平3對業(yè)務(wù)分工、職務(wù)分工進行了明確的規(guī)定,管理者責任和作業(yè)人員的職責明確。管理者每天檢查作業(yè)日報,并加入自己的意見返回作業(yè)人員。不過,具體的行動、指導(dǎo)以及之后的評價基準仍是不明確的。

水平4除了編制針對職務(wù)、能力的評價基準書之外,還完善了年間實施計劃的流程體制,并以此為基礎(chǔ)積極推進ON.J.T/OFF.J.T。

水平5建立了有明確的責任、權(quán)限以及評價基準的自主管理體制,能公正地評價個人的能力、實際績效,同時管理者責任、作業(yè)人員責任也得以明確,因而管理者、作業(yè)者都士氣高漲,企業(yè)維持著高效率的生產(chǎn)。

篇3:日企精益生產(chǎn)水平評估清單3

精益生產(chǎn)水平評估清單3(日企)

Ⅲ車間之間的協(xié)調(diào)

從工廠的最上游到最下游,都以“顧客滿足”為導(dǎo)向來推進車間之間的協(xié)調(diào)。如果顧客得不到滿足,工廠和企業(yè)都不可能生存下去。同時,實現(xiàn)車間之間的協(xié)調(diào)也是設(shè)備維修、QCD改善的前提條件。

執(zhí)行課題1確立整合性的目標體系

水平1沒有建立全工廠的目標體系,也沒有建立各車間的目標體系。即便建立了目標體系,也帶著濃厚的“方針”性的色彩,在改善活動及日常的業(yè)務(wù)處理中幾乎沒有目標體系的意識。表面上冠冕堂皇的“方針”實際上和現(xiàn)實并不一致。

水平2認識到確定體現(xiàn)顧客要求的、全工廠整體目標的重要性,并開始了相應(yīng)的調(diào)查和學(xué)習(xí)。

水平3確立了體現(xiàn)顧客要求的、具有整合性的貫通全工廠的大的目標體系。

水平4;以全工廠體系為基礎(chǔ),確定了各車間的目標,并達成了上下左右的共識。

水平5實現(xiàn)了全工廠的目標體系和各車間的目標相互關(guān)聯(lián)。

執(zhí)行課題2關(guān)心

水平1營業(yè)及工廠內(nèi)各部門都在不同的動機下進行活動。

水平2營業(yè)和工廠、工廠內(nèi)的各部門相互之間完全不知道對方的工作內(nèi)容,出現(xiàn)問題時相互指責。

水平3為促進部門、車間之間的交流,工廠提出了很多點子和方案,并將可行的方案迅速地進行實施。

水平4將“下一道工序是我們的用戶”的意識扎根在全工廠人員心里。

水平5全工廠從上游到下游,以及間接部門、直接部門都具有“滿足顧客要

求的交貨期”意識,并以此開展活動。

執(zhí)行課題3快速反應(yīng)

水平1對于當場本來可以協(xié)商解決的事情,工作人員卻答復(fù)“等一下”,之后就不了了之了。再向他詢問時,他已經(jīng)完全忘記了這件事,也不能馬上給予答復(fù)。工作人員不愿提出要求的實施報告。

水平2不論是在作業(yè),還是會議等場合,對于不清楚的問題能夠在當場、當時進行詢問,得到確認后再繼續(xù)進行作業(yè),這種習(xí)慣已經(jīng)扎根了。

水平3工作人員接到指示后,在執(zhí)行過程中會報告執(zhí)行的經(jīng)過和結(jié)果。在發(fā)出指示后,會要求工作人員提交報告,并作出判斷、進行指示。

水平4當顧客、營業(yè)、工廠內(nèi)各部門進行咨詢時,即使再晚,相關(guān)人員也能當天作出答復(fù)。當某些問題需要時間才能回答時,相關(guān)人員必定告訴對方給予答復(fù)的日期。

水平5針對制造部門、營業(yè)部門的詢問能立即作出答復(fù)。營業(yè)部門能及時將訂單信息、變更信息等傳達給制造部門。

執(zhí)行課題4共享信息

水平1信息被單獨的個人所擁有,當他不在場時,誰也不知道具體的情況。很多人都不知道資料和賬本具體放在哪里,把寶貴的時間浪費在尋找上。甚至,企業(yè)根本沒有考慮將信息進行共享,或者拒絕進行信息共享。

水平2堅持賬本、票據(jù)、規(guī)定、管理資料等的整理整頓,必要時,能將它們立即拿出。

水平3全體員工已經(jīng)充分理解了信息共享的好處,并進一步理解了利用計算機網(wǎng)絡(luò)的道理。

水平4制定了建立信息共享制度或系統(tǒng)的計劃,并開始了小規(guī)模的試運行。

水平5利用信息技術(shù)實現(xiàn)了全公司的信息共享。任何人在任何地方都可隨時訪問處理日常業(yè)務(wù)所需的信息。

執(zhí)行課題5縱向的聯(lián)合行動

水平1工作人員合作意識非常淡薄,無法做到以作業(yè)分工的原理為基礎(chǔ),在縱向和橫向的組織和職務(wù)上進行細化,并且顧著流程將信息、物品(零部件等)傳遞到下一工序。舉例說,在加工現(xiàn)場,雖然每個作業(yè)人員都在努力地工作,可是因為在制產(chǎn)品在工序之間滯留,企業(yè)仍舊不能縮短交貨期。

水平2顧客進行咨詢(交貨期等)時,企業(yè)把盡可能向顧客提供所需的產(chǎn)品或信息作為目標,并且具備了所有的車間應(yīng)該聯(lián)合行動的萌芽意識。

水平3以各車間的管理者(監(jiān)督者)為主,開始了“顧著作業(yè)、業(yè)務(wù)的流程適時地向后續(xù)工序提供產(chǎn)品、信息的聯(lián)合行動”的改善。

水平4把滿足顧客作為最終的目標,修改了全工廠(或公司)的業(yè)務(wù)流程,甚至根據(jù)必要改組了部分組織機構(gòu)。

水平5各車間互相協(xié)調(diào),放眼最終目標,將產(chǎn)品、信息傳遞給后序工序的“不停留,快流動”的“縱向流動”理深入人心。

執(zhí)行課題6杜絕重復(fù)的浪費

水平1無論是作業(yè)人員、職員,還是管理者,他們在事務(wù)處理的方面對于自己份內(nèi)的事情都是了如指掌,但對于他們和其他車間、部門的事務(wù)處理有何關(guān)聯(lián),以及工廠整體的流程則不清楚。對于各車間是否在重復(fù)作業(yè),他們根本沒有考慮過,對于重復(fù)作業(yè)帶來的浪費有多大也幾乎沒有概念。

水平2從事事務(wù)處理的全體相關(guān)人員(也包括生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃立案、配置處理)對整個工廠的業(yè)務(wù)流程進行了詳細的調(diào)查、分析。重新認識了在整個業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)中各自所處的位置,這樣,“工廠中重復(fù)的作業(yè)”便浮出水面了。同時他們還提出了各種問題以及改善的建議。

水平3以“重復(fù)的浪費”為中心,同時還提出了其他的問題點及其改善建議,并制定了改善計劃。

水平4根據(jù)進行改善的日程計劃,在全工廠中層開了杜絕浪費、提高業(yè)務(wù)效率的活動。

水平5為實現(xiàn)完全杜絕浪費的目的,從新的視角對業(yè)務(wù)處理的流程進行根本的修改,痛下決心進行業(yè)務(wù)改革。以此為基礎(chǔ),開始了對信息技術(shù)的利用。

執(zhí)行課題7生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)

水平1顧客動向、訂單信息沒有被充分地傳達到制造部門。營業(yè)部門在向車間詢問負荷狀況、可能的交貨期或者進度情況時,得不到及時的回答。生產(chǎn)和銷售之間缺乏相互的理解、合作,追究責任時互相推諉。

水平2營業(yè)部門就有關(guān)生產(chǎn)的實際情況、生產(chǎn)管理等進行了學(xué)習(xí)。而生產(chǎn)制造部門學(xué)習(xí)、了解了市場的特性和競爭,以及獲得訂單的困難。

水平3工廠車間的相關(guān)人員把顧客的投訴和抱怨作為一次絕好的機會,和營業(yè)負責人一起拜訪了顧客;同樣,營業(yè)負責人也找機會參觀了車間現(xiàn)場,為把握實際情況,雙方進行了充分的交流。大家都以“發(fā)生問題時,不是坐等,而是即刻趕赴現(xiàn)場。現(xiàn)場才是信息的寶庫”為行動準則。

水平4以進一步提高生產(chǎn)、銷售的協(xié)調(diào)為的,提出了現(xiàn)場的系統(tǒng)化計劃方案。

水單5通過對信息技術(shù)的利用,例如,構(gòu)建了“生產(chǎn)、銷售支援數(shù)據(jù)庫”等,使得“任何人,任何時候,從任何地方”都能參考、輸入必要的信息。

執(zhí)行課題8使顧客滿意

水平1當有顧客喜歡某產(chǎn)品并購買時,制造業(yè)才能成立。但是,人們只顧沉迷于自己的工作中,常常忘記了這理所應(yīng)當?shù)氖虑?或者說完全沒有這方面的意識。

水平2推進對于顧客滿意的理解運

動,認識到如果對于使顧客滿意是什么意思都不能理解的話,工廠在社會中就無法生存下去。

水平3進一步理解了顧客滿意的含義,各車間從這一點出發(fā),對個別作業(yè)、業(yè)務(wù)處理的現(xiàn)狀進行了重新的認識、修正。改善的活動在持續(xù)進行。

水平4從顧客滿意的角度考慮,對組織、職務(wù)分工、業(yè)務(wù)處理的結(jié)構(gòu)進行了根本的變更和改善。

水平5按照新的顧客滿意型組織形式,改善了信息系統(tǒng)。