精益生產水平評估清單3(日企)

Ⅲ車間之間的協調

從工廠的最上游到最下游,都以“顧客滿足”為導向來推進車間之間的協調。如果顧客得不到滿足,工廠和企業都不可能生存下去。同時,實現車間之間的協調也是設備維修、QCD改善的前提條件。

執行課題1確立整合性的目標體系

水平1沒有建立全工廠的目標體系,也沒有建立各車間的目標體系。即便建立了目標體系,也帶著濃厚的“方針”性的色彩,在改善活動及日常的業務處理中幾乎沒有目標體系的意識。表面上冠冕堂皇的“方針”實際上和現實并不一致。

水平2認識到確定體現顧客要求的、全工廠整體目標的重要性,并開始了相應的調查和學習。

水平3確立了體現顧客要求的、具有整合性的貫通全工廠的大的目標體系。

水平4;以全工廠體系為基礎,確定了各車間的目標,并達成了上下左右的共識。

水平5實現了全工廠的目標體系和各車間的目標相互關聯。

執行課題2關心

水平1營業及工廠內各部門都在不同的動機下進行活動。

水平2營業和工廠、工廠內的各部門相互之間完全不知道對方的工作內容,出現問題時相互指責。

水平3為促進部門、車間之間的交流,工廠提出了很多點子和方案,并將可行的方案迅速地進行實施。

水平4將“下一道工序是我們的用戶”的意識扎根在全工廠人員心里。

水平5全工廠從上游到下游,以及間接部門、直接部門都具有“滿足顧客要

求的交貨期”意識,并以此開展活動。

執行課題3快速反應

水平1對于當場本來可以協商解決的事情,工作人員卻答復“等一下”,之后就不了了之了。再向他詢問時,他已經完全忘記了這件事,也不能馬上給予答復。工作人員不愿提出要求的實施報告。

水平2不論是在作業,還是會議等場合,對于不清楚的問題能夠在當場、當時進行詢問,得到確認后再繼續進行作業,這種習慣已經扎根了。

水平3工作人員接到指示后,在執行過程中會報告執行的經過和結果。在發出指示后,會要求工作人員提交報告,并作出判斷、進行指示。

水平4當顧客、營業、工廠內各部門進行咨詢時,即使再晚,相關人員也能當天作出答復。當某些問題需要時間才能回答時,相關人員必定告訴對方給予答復的日期。

水平5針對制造部門、營業部門的詢問能立即作出答復。營業部門能及時將訂單信息、變更信息等傳達給制造部門。

執行課題4共享信息

水平1信息被單獨的個人所擁有,當他不在場時,誰也不知道具體的情況。很多人都不知道資料和賬本具體放在哪里,把寶貴的時間浪費在尋找上。甚至,企業根本沒有考慮將信息進行共享,或者拒絕進行信息共享。

水平2堅持賬本、票據、規定、管理資料等的整理整頓,必要時,能將它們立即拿出。

水平3全體員工已經充分理解了信息共享的好處,并進一步理解了利用計算機網絡的道理。

水平4制定了建立信息共享制度或系統的計劃,并開始了小規模的試運行。

水平5利用信息技術實現了全公司的信息共享。任何人在任何地方都可隨時訪問處理日常業務所需的信息。

執行課題5縱向的聯合行動

水平1工作人員合作意識非常淡薄,無法做到以作業分工的原理為基礎,在縱向和橫向的組織和職務上進行細化,并且顧著流程將信息、物品(零部件等)傳遞到下一工序。舉例說,在加工現場,雖然每個作業人員都在努力地工作,可是因為在制產品在工序之間滯留,企業仍舊不能縮短交貨期。

水平2顧客進行咨詢(交貨期等)時,企業把盡可能向顧客提供所需的產品或信息作為目標,并且具備了所有的車間應該聯合行動的萌芽意識。

水平3以各車間的管理者(監督者)為主,開始了“顧著作業、業務的流程適時地向后續工序提供產品、信息的聯合行動”的改善。

水平4把滿足顧客作為最終的目標,修改了全工廠(或公司)的業務流程,甚至根據必要改組了部分組織機構。

水平5各車間互相協調,放眼最終目標,將產品、信息傳遞給后序工序的“不停留,快流動”的“縱向流動”理深入人心。

執行課題6杜絕重復的浪費

水平1無論是作業人員、職員,還是管理者,他們在事務處理的方面對于自己份內的事情都是了如指掌,但對于他們和其他車間、部門的事務處理有何關聯,以及工廠整體的流程則不清楚。對于各車間是否在重復作業,他們根本沒有考慮過,對于重復作業帶來的浪費有多大也幾乎沒有概念。

水平2從事事務處理的全體相關人員(也包括生產計劃、作業計劃立案、配置處理)對整個工廠的業務流程進行了詳細的調查、分析。重新認識了在整個業務關聯中各自所處的位置,這樣,“工廠中重復的作業”便浮出水面了。同時他們還提出了各種問題以及改善的建議。

水平3以“重復的浪費”為中心,同時還提出了其他的問題點及其改善建議,并制定了改善計劃。

水平4根據進行改善的日程計劃,在全工廠中層開了杜絕浪費、提高業務效率的活動。

水平5為實現完全杜絕浪費的目的,從新的視角對業務處理的流程進行根本的修改,痛下決心進行業務改革。以此為基礎,開始了對信息技術的利用。

執行課題7生產與銷售的協調

水平1顧客動向、訂單信息沒有被充分地傳達到制造部門。營業部門在向車間詢問負荷狀況、可能的交貨期或者進度情況時,得不到及時的回答。生產和銷售之間缺乏相互的理解、合作,追究責任時互相推諉。

水平2營業部門就有關生產的實際情況、生產管理等進行了學習。而生產制造部門學習、了解了市場的特性和競爭,以及獲得訂單的困難。

水平3工廠車間的相關人員把顧客的投訴和抱怨作為一次絕好的機會,和營業負責人一起拜訪了顧客;同樣,營業負責人也找機會參觀了車間現場,為把握實際情況,雙方進行了充分的交流。大家都以“發生問題時,不是坐等,而是即刻趕赴現場。現場才是信息的寶庫”為行動準則。

水平4以進一步提高生產、銷售的協調為的,提出了現場的系統化計劃方案。

水單5通過對信息技術的利用,例如,構建了“生產、銷售支援數據庫”等,使得“任何人,任何時候,從任何地方”都能參考、輸入必要的信息。

執行課題8使顧客滿意

水平1當有顧客喜歡某產品并購買時,制造業才能成立。但是,人們只顧沉迷于自己的工作中,常常忘記了這理所應當的事情,或者說完全沒有這方面的意識。

水平2推進對于顧客滿意的理解運

動,認識到如果對于使顧客滿意是什么意思都不能理解的話,工廠在社會中就無法生存下去。

水平3進一步理解了顧客滿意的含義,各車間從這一點出發,對個別作業、業務處理的現狀進行了重新的認識、修正。改善的活動在持續進行。

水平4從顧客滿意的角度考慮,對組織、職務分工、業務處理的結構進行了根本的變更和改善。

水平5按照新的顧客滿意型組織形式,改善了信息系統。

篇2:日企精益生產水平評估清單

精益生產水平評估清單1(日企)

I根基的改善

好的樹木因其根基健康而能夠頑強地生長。工廠也是一樣,當它的根基處于健康的狀態時,才有可能實施QCD的改善。但是欲速則不達,讓我們首先從眼前的事情開始做起吧。

執行課題1以高層為主導進行工廠現場巡視

水平1工廠高層幾乎不去現場。出現了問題、不良現象都無人問津,或者雖然提出了改善的方案,但都是不了了之。

水平2工廠高層1天巡視現場1次以上。

水平3工廠高層每天定時去最終工序檢查進度。

水平4將巡視現場與排除不良、進行改善相聯系,想辦法解決問題。

水平5按照工廠高層的指示,PDCA的管理能經常地循環實施。

執行課題2整理

水平1必要的和不需要的東西混雜在一起,空間被無用的東西占去很大一部分。

水平2讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的(為什么?)以及實施的辦法,并制定了執行計劃。

水平3將無用的東西作廢棄處理。

水平4把陳舊的、沒有用的規定、標準或步驟手冊作廢棄處理。對于必需品的維護,重新改版、制定了執行計劃。進一步廢除舊的廣告傳單等。

水平5進一步地對手冊進行了整理,制定了防止再次發生的對策,并得以固定下來。

執行課題3整頓

水平1不知道什么東西放在哪里,尋找的時間很多。是什么,在哪里,哪一個,誰也不很清楚。

水平2以倉庫為主要對象,原材料、采購的零部件和儲藏晶的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時候,零部件能夠容易且安全地出、入庫。材料的損耗也顯著減少。

水平3對于在制品的整頓完成了。對于批次的進展狀況和移動情況,大家都能一目了然。對于工序間滯留品的滯留原因和滯留時間,大家都有一定的認識。

水平4對于工具、測試儀器的整頓完成了,做到了“容易拿出來,放進去,不容易損傷,沒有歪斜,不易弄臟”。

水平5對于賬本、票據、圖紙和資料及事務用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。

執行課題4清掃、檢點、整備

水平1地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。機械、設備有污潰,隨意放置。

水平2對地板,地板與墻壁的接觸點,臺階等隱蔽處,機械和設備等,進行了初期的大掃除。對墻壁與天井等相交的墻面、水的設施、廁所等制定了初期的清掃計劃。

水平3針對碎屑的隨意丟棄,工具、手套和棉紗及其他的隨意放置,開關部位隨意打開后不關等制定了“3不隨意”并固定下來。

水平4機械的褶動部位、旋轉部位、工具、測試工具的清掃和檢點整備的執行被固定下來。

水平5對于機械設備的內部、潤滑油系統、油壓系統、空壓系統、冷卻水系統、電氣系統、給排水系統等“難于清掃檢點的地方”,實施了清掃、檢點、整備,并持續努力斷絕垃圾、污潰的發生源。在車間現場走動時,鞋子、衣服上幾乎不粘污潰物。

執行課題53直3現

水平1當問題發生時,向現場主管詢問相關事由,并讓他們提供數據。但實際上腦子里已有“理當如此”、“應該是這樣”的先人為主的想法。分析數據也不能抓住真正的原因。隨著時間的流逝,問題仍然躺在雜草叢中。

水平2接到問題的報告后,立即趕往現場。直接觀察實物,或用手觸摸,總之,動用5個感官努力把握現狀。盡可能地排除先人為主的想法,而直接面對現實,努力把握原因。

水平3對操作人員進行機械設備的結構、動作原理以及設定基準生產條件的根據等“規則”的教育,使操作人員在理解的基礎上進行操作。確實找到了異常發生的原因和處理辦法。

水平4向現場管理者和操作者傳授“為什么?為什么分析”的方法,展開“5次為什么運動”(也可采取其他行之有效的辦法)。

水平5向全體員工傳授根據5W1H把握各個層次的現象并進行描述的方法,和把現象和規則進行對照來解釋原因的方法。在操作人員當中,培養那些理解力和運用能力都較強的人才,在排除除異常原因方面取得了成績。

執行課題6目視管理

水平1任何東西都是亂七八糟。對于工序間滯留品滯留的原因,加工的步驟,除了具體的操作者以外誰也不清楚。設備在發生故障時也難被發覺,在生產過程中不良品隨意流向后序工序。

水平2以材料倉庫為對象實施了目視管理。在制造現場,對工具、測試儀器、手套、棉紗、潤滑油、操作油等,也在實施目視管理。

水平3在進度管理板、移動單或實物單上進行目視管理,使得不同批次的開始、完成計劃和進度一目了然。滯留品以及滯留原因也是清清楚楚。

水平4建立了在機械設備發生故障時能迅速通知異常的體制,即使在遠處,工作人員也能把握異常情況。

水平5出現異常發生的信號時,工作人員毫不疏忽,能敏捷地捕捉它并采取迅速的行動。“一旦發覺,立即行動”的認識固定下來了。

執行課題7杜絕浪費

水平1何謂浪費?幾乎所有的人對此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費,可誰也沒意識到。

水平2展開了杜絕浪費的啟蒙運動,全體員工對于浪費有一定的理解。

水平3各車間開展了“挖掘浪費”的運動。以所在車間和工序為對象,通過各自的努力開展“杜絕浪費”的運動。

水平4學習杜絕浪費的技巧,并向更高層次的浪費挑戰。此外,還應該跨部門實施杜絕浪費的活動。

水平5在全工廠實施“杜絕浪費競賽”,發表各自的成果,并對優勝者進行表彰、獎勵。讓“發現浪費的眼睛”和”杜絕浪費的技巧”的活動得到發揚。使杜絕浪費作為我工廠的文化被完全固定下來。

執行課題8凡事徹底

水平1不打招呼,沒穿鞋也不在乎。此外自我封閉,缺乏“互相交流”的開放式氣氛。對于決定好的事情、約定,以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光說”、“光做”、“不好好收拾”等,不管做什么都不徹底是工廠的風氣。

水平2逐漸地對上級,下級,同事,公司外的人,對所有的人都能愉快地打招呼了。

水平3能夠認真謹慎地使用零部件、賬本、機械設備,工具、測試工具以及其他東西。能夠認真地完成作業。全體員工懂得了提高作業速度并不等于是“犧牲謹慎”。“認真謹慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。

水平4“遵守相互的約定”、“履行大家一致達成的事情”、“接受指示后就要負責地執行”等作為工廠的座右銘,不斷地對員工進

行教育培訓,為盡可能把工作做得徹底而繼續努力。

水平5安裝機械后再次確認“行了嗎”?零部件安裝后確認位置是否適當?操作按鈕按了后確認有無異常,寫好票據后確認有無差錯等等,即做完葉件事后還應進行確認、總結,而不是做完就萬事大吉。還有,一系列的作業完成后,應清掃油污、碎屑,檢點機械設備的狀態,做好要求的報告等等,認真做好最后的“收拾”。像這樣的“總結”、“收拾”,有必要作為一個良好的習慣對員工進行徹底的教育、培訓。

篇3:日企精益生產水平評估清單8

精益生產水平評估清單8(日企)

ⅦI成本減半

從“I根基的改善”到“Ⅶ壓縮庫存”的過程中,我們將設計圖紙和機械設備作為“既定之物”,從改善對象中排除出去。即使存在這種制約,成本的降低仍然可以達到一個相當高的水平。在1,中,產品構成和基本設計成為既定的制約條件,因而我們應在生產設計以后的改善和對機械設備根本修正的基礎上,力爭更大的成本降低。

執行課題1易于生產的設計

水平1設計部門和制造現場之間的合作非常缺乏,設計者對于來自現場的“易于生產”的呼聲和用戶提出的“易于維護”等要求毫不理會,隨意地進行設計。

水平2重視設計部門和制造部門之間的合作,并開始努力推倒相互之間無形的壁壘;但目前還停留在發行圖紙時召開設計說明會,即單方面地傳達制造的注意事項的水平上。

水平3召開由設計部門主持的設計構想說明會,在開發的初期階段就聽取制造現場的信息,力爭提高設計水平。

水平4由設計部門主持的設計討論會定期舉行,具備了在初期流動階段排除質量問題以及縮短交貨期的基本體制。

水平5參考同行業的信息和特別許可信息,開發了由設計、制造支撐的世界一流的低成本設計系統。

執行課題2VA/VE活動的推進

水平1完全不知道VA/VE價值分析法。

水平2通過外部信息、講座等了解到VA/VE的有效性,并就本工廠如何有效地利用以及具體的推進方法進行了探討。此外,在公司內成立了專門的隊伍,開始了啟蒙運動。

水平3成立了VA/VE項目小組,開始了有組織的活動。

水平4通過成立全公司的VA/VE委員會,擴大、強化了組織隊伍,在全公司范圍內對主要的零部件進行了徹底的研究討論,并開始取得了成本大幅降低的成果。

水平5VA/VE委員會在構思設計的階段就參與進來,制定了成本最小化、交貨期最短化的具體實施計劃。像這種有組織的活動已經持續3年以上。

執行課題3成本數據庫的制作

水平1成本數據沒有被記錄和整理,或者處于分散的、個別的保管狀態,誰都無法方便地參考利用。

水平2企業已經開始了成本數據的集中和整理,同時還開始學習成本數據庫的構建和運用。

水平3企業以比較容易獲取的最近階段的成本數據為中心開始進行數據的集中整理。與此同時,完善了項目小組等的組織體系,進一步推進和確立了成本數據庫的構建。

水平4對主要的產品或零部件,根據以往的制造實績完成了數據庫的建設,并在系統上運行。由于能實時、準確地進行更新,可靠性高,為精確計算報價和成本管理等有效地利用。

水平5建立了全部產品或零部件的成本數據庫,經常進行維護更新,以此為基礎不斷推進成本的大幅下降。

執行課題4通用零部件的擴大

水平1完全按照顧客的要求,形成產品系列、零部件群的構成,產品的品種沒有一定的規律,因而呈現出多樣化。結果使企業的設計、計劃、準備和生產實施等變得復雜、混亂,并表現出庫存的膨脹、交貨期的混亂,或者出現質量問題,這些都是成本增加的主要原因。

水平2通過對產品系列的根本的修正,著手削減零部件的種類;同時也開始

制定有關標準晶的規程。

水平3通過削減主要式樣的單元盤種類,繼續推進系統的、零部件種類的削減活動。同時,開始開展了推進標準化體制的活動。

水平4削減選擇性單元盤、個別單元盤、零部件、原材料等的種類。

水平5以全公司所有零部件為對象推進標準化的實施,擴大通用品,徹底削減日常生產零部件或采購零部件的種類。

執行課題5零部件數量的削減

水平1根據工廠內外的情況照章辦事,大量使用在無計劃狀況下生產的零部件。無法挪用的零部件被分散在零部件倉庫、工序場地及其他地方,其中大部分成為長期庫存。

水平2企業對零部件敷量的無限制增多帶來弊害有了深刻的認識,并開始呼吁重視削減零部件數量。

水平3通過對構造以及機能方面的修正和總結的近似系統的方法開始了削減零部件數量的努力。以制定的削減目標為指南,盡可能地追求外部所要求的式樣書和技術的可能性,以及外部資源等多方面實施的可能性,并迅速地投入到具體的執行之中。

水平4通過新技術以及對市場標準晶的采用,從根本上9J減零部件數量。

水平5領先于同行業,確定、穩固了以省的零部件設計為基本方針的產品設計體系。

執行課題6削減工時

水平1面對現在的制造設備、工序編制和布局,卻仍然按照以前的工序步驟和作業方法進行加工、裝配作業,而沒有人提出任何的疑問。

水平2注意到工序數量的多少在很大程度上影響著成本和交貨期以及關于“工序編制的狀況”,并打破慣例,開始了根本性的探討。

水平3開始建立工序編制委員會等的組織體制,對所有產品重新進行認識、修正。與此同時,還建立了教育體制,開始講授工序編制所必需的知識、技術和技能。

水平4針對全體人員,進行包括裝配工序在內的削減總工時或實施工序聯合的教育培訓。

水平5在進行新設計或改良設計時,把是否能夠削減工序作為設計討論會的重點,并連續3年以上有效地發揮作用。

執行課題7設備的靈活性和工序的重新編制

水平1對于利用“單位時間生產量大的笨重型機械設備”的持續的生產活動沒有任何疑問。為了應對多種少量短交貨期生產的要求,在計劃和制造上都不切實際地追求大生產量,因而也帶來在制產品過多和產品的積壓。

水平2從“整體最優”的觀點看待根據笨重型機械設備制定的工序編制,就會發覺它并沒有帶來效率,(而是使效率降低),并在進行全面修正的前提下開始了研究討論。

水平3終于認識到“生產不能銷售的產品對整個工廠都是重大的損失,只會帶來庫存的增加和成本的惡化;最好的方式就是適時地生產暢銷的或預計好銷的產品”,因而開始探索對機械設備、工序布局等進行改善的需求和要求,并開始實施。

水平4通過機械設備的小型化、低價格,來提高對開工率變化風險的應變能力,對于生產品種的改變,也可通過工序、機械設備靈活的改組替換進行應對。此外,針對最大限度地把由某機械設備的故障引起的不良影響局部化等的措施,以及技術的可能性進行了徹底的探討。

水平5在生產品種的QO分析上,實施了以多種少量乃至變量生產產品為對象的小型、低價格設備的再定位和U字型生產線、單元生產線及其他的工序編制的改革。對于中量或大量繼續生產品種,企業也從“整體最優”的

觀點對最合適的生產設備和工序編制在根本上進行了認識和修正。

執行課題8合作管理

水平1營業、設計、制造、管理等各部門各自為政,各自為內部的調整傾注了大量的精力,而從工廠整體來看,由于缺乏合作,導致作業重復、沖突,或者重要信息沒有傳達,并因此出現浪費和損耗。

水平2通過實施“易于生產的設計”、“VA/VE推進”等,以設計、制造、銷售等之間關系的改善為基礎,提出了更高的改善目標,在全工廠范圍內大規模推進“業務流程的分析”和“業務的并行化”以及“排除阻礙部門間合作的主要因素”的活動。

水平3站在“業務流程應該從全工廠角度出發進行最優化”的觀點,利用CE技法,重新進行構建,逐步實現業務效率的提高和管理成本的降低。

水平4從各工廠的最優化到精簡多個事務所后的全公司最優化,繼續推進業務流程的重組。

水平5力爭使包括顧客、采購和外協廠家、甚至物流業者在內的整個生產量得到質的提高,不斷推進在多個企業合作下的業務流程的重組。