精益生產水平評估清單1(日企)

I根基的改善

好的樹木因其根基健康而能夠頑強地生長。工廠也是一樣,當它的根基處于健康的狀態時,才有可能實施QCD的改善。但是欲速則不達,讓我們首先從眼前的事情開始做起吧。

執行課題1以高層為主導進行工廠現場巡視

水平1工廠高層幾乎不去現場。出現了問題、不良現象都無人問津,或者雖然提出了改善的方案,但都是不了了之。

水平2工廠高層1天巡視現場1次以上。

水平3工廠高層每天定時去最終工序檢查進度。

水平4將巡視現場與排除不良、進行改善相聯系,想辦法解決問題。

水平5按照工廠高層的指示,PDCA的管理能經常地循環實施。

執行課題2整理

水平1必要的和不需要的東西混雜在一起,空間被無用的東西占去很大一部分。

水平2讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的(為什么?)以及實施的辦法,并制定了執行計劃。

水平3將無用的東西作廢棄處理。

水平4把陳舊的、沒有用的規定、標準或步驟手冊作廢棄處理。對于必需品的維護,重新改版、制定了執行計劃。進一步廢除舊的廣告傳單等。

水平5進一步地對手冊進行了整理,制定了防止再次發生的對策,并得以固定下來。

執行課題3整頓

水平1不知道什么東西放在哪里,尋找的時間很多。是什么,在哪里,哪一個,誰也不很清楚。

水平2以倉庫為主要對象,原材料、采購的零部件和儲藏晶的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時候,零部件能夠容易且安全地出、入庫。材料的損耗也顯著減少。

水平3對于在制品的整頓完成了。對于批次的進展狀況和移動情況,大家都能一目了然。對于工序間滯留品的滯留原因和滯留時間,大家都有一定的認識。

水平4對于工具、測試儀器的整頓完成了,做到了“容易拿出來,放進去,不容易損傷,沒有歪斜,不易弄臟”。

水平5對于賬本、票據、圖紙和資料及事務用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。

執行課題4清掃、檢點、整備

水平1地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。機械、設備有污潰,隨意放置。

水平2對地板,地板與墻壁的接觸點,臺階等隱蔽處,機械和設備等,進行了初期的大掃除。對墻壁與天井等相交的墻面、水的設施、廁所等制定了初期的清掃計劃。

水平3針對碎屑的隨意丟棄,工具、手套和棉紗及其他的隨意放置,開關部位隨意打開后不關等制定了“3不隨意”并固定下來。

水平4機械的褶動部位、旋轉部位、工具、測試工具的清掃和檢點整備的執行被固定下來。

水平5對于機械設備的內部、潤滑油系統、油壓系統、空壓系統、冷卻水系統、電氣系統、給排水系統等“難于清掃檢點的地方”,實施了清掃、檢點、整備,并持續努力斷絕垃圾、污潰的發生源。在車間現場走動時,鞋子、衣服上幾乎不粘污潰物。

執行課題53直3現

水平1當問題發生時,向現場主管詢問相關事由,并讓他們提供數據。但實際上腦子里已有“理當如此”、“應該是這樣”的先人為主的想法。分析數據也不能抓住真正的原因。隨著時間的流逝,問題仍然躺在雜草叢中。

水平2接到問題的報告后,立即趕往現場。直接觀察實物,或用手觸摸,總之,動用5個感官努力把握現狀。盡可能地排除先人為主的想法,而直接面對現實,努力把握原因。

水平3對操作人員進行機械設備的結構、動作原理以及設定基準生產條件的根據等“規則”的教育,使操作人員在理解的基礎上進行操作。確實找到了異常發生的原因和處理辦法。

水平4向現場管理者和操作者傳授“為什么?為什么分析”的方法,展開“5次為什么運動”(也可采取其他行之有效的辦法)。

水平5向全體員工傳授根據5W1H把握各個層次的現象并進行描述的方法,和把現象和規則進行對照來解釋原因的方法。在操作人員當中,培養那些理解力和運用能力都較強的人才,在排除除異常原因方面取得了成績。

執行課題6目視管理

水平1任何東西都是亂七八糟。對于工序間滯留品滯留的原因,加工的步驟,除了具體的操作者以外誰也不清楚。設備在發生故障時也難被發覺,在生產過程中不良品隨意流向后序工序。

水平2以材料倉庫為對象實施了目視管理。在制造現場,對工具、測試儀器、手套、棉紗、潤滑油、操作油等,也在實施目視管理。

水平3在進度管理板、移動單或實物單上進行目視管理,使得不同批次的開始、完成計劃和進度一目了然。滯留品以及滯留原因也是清清楚楚。

水平4建立了在機械設備發生故障時能迅速通知異常的體制,即使在遠處,工作人員也能把握異常情況。

水平5出現異常發生的信號時,工作人員毫不疏忽,能敏捷地捕捉它并采取迅速的行動。“一旦發覺,立即行動”的認識固定下來了。

執行課題7杜絕浪費

水平1何謂浪費?幾乎所有的人對此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費,可誰也沒意識到。

水平2展開了杜絕浪費的啟蒙運動,全體員工對于浪費有一定的理解。

水平3各車間開展了“挖掘浪費”的運動。以所在車間和工序為對象,通過各自的努力開展“杜絕浪費”的運動。

水平4學習杜絕浪費的技巧,并向更高層次的浪費挑戰。此外,還應該跨部門實施杜絕浪費的活動。

水平5在全工廠實施“杜絕浪費競賽”,發表各自的成果,并對優勝者進行表彰、獎勵。讓“發現浪費的眼睛”和”杜絕浪費的技巧”的活動得到發揚。使杜絕浪費作為我工廠的文化被完全固定下來。

執行課題8凡事徹底

水平1不打招呼,沒穿鞋也不在乎。此外自我封閉,缺乏“互相交流”的開放式氣氛。對于決定好的事情、約定,以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光說”、“光做”、“不好好收拾”等,不管做什么都不徹底是工廠的風氣。

水平2逐漸地對上級,下級,同事,公司外的人,對所有的人都能愉快地打招呼了。

水平3能夠認真謹慎地使用零部件、賬本、機械設備,工具、測試工具以及其他東西。能夠認真地完成作業。全體員工懂得了提高作業速度并不等于是“犧牲謹慎”。“認真謹慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。

水平4“遵守相互的約定”、“履行大家一致達成的事情”、“接受指示后就要負責地執行”等作為工廠的座右銘,不斷地對員工進

行教育培訓,為盡可能把工作做得徹底而繼續努力。

水平5安裝機械后再次確認“行了嗎”?零部件安裝后確認位置是否適當?操作按鈕按了后確認有無異常,寫好票據后確認有無差錯等等,即做完葉件事后還應進行確認、總結,而不是做完就萬事大吉。還有,一系列的作業完成后,應清掃油污、碎屑,檢點機械設備的狀態,做好要求的報告等等,認真做好最后的“收拾”。像這樣的“總結”、“收拾”,有必要作為一個良好的習慣對員工進行徹底的教育、培訓。

篇2:日企精益生產水平評估清單2

精益生產水平評估清單2(日企)

Ⅱ作業的改善

兔子再多也拉不了車。將員工培養成具有改善意識和技能的精英們,只有這樣,才可能從“根基”開始向更高水平的狀態轉變。

執行課題1小集團活動和提案活動

水平1沒有激活員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少,人人處于競爭的關系狀態和自我封閉的狀態中。

水平2小集團活動、提案活動因為上層的命令而在形式上存在(從全體年間的提案數量看不活躍,評價的標準也不明確。)

水平3提案活動被固定下來,員工的意識較高;但是,對于小集團活動的意義和效果還不十分理解。(提案活動持續2年為5件/人?年。小集團活動在下班后進行。)

水平4小集團活動、提案活動的規定、標準轉變成為員工的自主管理。因為有組織制度上的支持,因而在工廠內被完全穩定下來。(提案活動繼續保持1件/人?月,小集團活動成為每周的固定活動。)

水平5提案活動和小集團活動相互補充并螺旋式上升,企業業績得到提高,該狀態已持續2年以上。前輩循序漸進地向后輩傳授技術和技能,工廠上下充滿了生氣。

執行課題2排除不合格和微缺陷

水平1對于不合格、微缺陷沒有概念。不明原因的機械停滯經常發生,因為稍微調整一下機械就又正常了,所以作業人員對此不太在乎,只顧繼續作業。

水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在現場面對問題時卻變得暖昧,沒有采取適當的措施。

水平3對于由短暫停滯、不合格引起的作業損耗,每次都能進行應急處理,并提交報告,但是還不能做到對根本原因進行追究,并為防止作業損耗再次發生而采取行動。此外,知識技能沒有被共享,而僅停留在個別人的身上。

水平4建立了改善委員會,作業人員對于不合格、微缺陷帶給生產效率的影響具有充分的理解,并能在改善提案、小集團活動中進行檢討,結果使得短暫停滯劇減。開發了應對不合格、發現微缺陷以及追究原因和提出對策方案的有效工具,并將知識和技能在車間里進行共享。

水平5每次都把對于不合格、微缺陷采取的方法的結果加入作業標準書中,每次都進行改版、繼承,并在所有的車間里橫向展開。此外,把這些方法作為新產品、工序設計的重要知識技能資料進行有效利用。

執行課題3加工條件的改善

水平1認為目前的加工條件是最適合的,沒有要進行改善的意識。僅僅利用

過去獲得的固有的技能和知識。

水平2將個人的加工知識技能(條件)作為廠內共有的技術進行收集、整理、積累。但是沒有將作為企業技術積蓄力的作業標準書、工序標準書進行歸納整理。

水平3力圖以公司現狀為基礎實施標準化,將作業標準書、工序標準書用明確的形式規定下來。

水平4為了找到最佳的加工條件,設置生產技術部門或技術專員,負責試生產,公司內部信息、外部最新信息的收集、確認,并向車間現場反饋。

水平5經常地在最適合的加工條件下進行加工,并維持該狀態。

執行課題4縮短安搏作業的時間

水平1作業時間因人而異,即使是使用同一機械,不同的人所花的時間也各不相同。此外,作業人員認為“進行作業當然需要時間”,“時間是作業人員技能水平的測量器”。

水平2作業人員認識到修改作業準備的重要性,著手作業準備的標準化。在切實把握現狀后,首先著手“基于現狀的作業準備的標準化”。

水平3制定了將作業準備的時間縮短在30分鐘以內的目標,力爭使內部作業準備轉化為外部作業準備。通內部作業準備的作業分析,向外部作業準備推進。

水平4制定了將作業準備的時間縮短在20分鐘以內的目標,力爭使內部作業準備時間縮短,外部作業準備削減。進行外部作業準備的作業分析及其標準化、工具化和小的改善。

水平5實現了單獨的作業準備(不滿10分鐘),并維持了3年以上。為達到內部作業準備的單獨作業準備化、外部作業準備的極小化,正在采取各種的辦法。

執行課題5工具的改善

水平1工作人員所使用的工具的保養并不很好,但他們還是若無其事地使用。面對生銹、破損、磨耗,人們置之不理。

水平2工作人員會簡單修理、保養破損的物品。此外,有了“整理、整頓在某種程度上是必需的”認識。

水平3工作人員有意識地進行工具的改善和改進,并積極地提出改善的方案。

水平4企業設置了工具的設計和制造部門,從車間現場采納好的主意,并結合世界的最新信息進行標準化。此外,開放了制造部門的一部分,建立了由車間里的技術能手自發組織的,兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。

水平5企業成立了工具改善委員會,已連續3年不間斷地提供符合加工特性的工具,也為生產提供了幫助。

執行課題6設備的小改善

水平1對于購買的機械和設備不存在任何疑問地使用。對機械設備的異常聲音、生銹、磨耗、污漬、油漆剝落等,作業人員并不關心。

水平2企業建立了機械設備的事后保養維護體制。員工雖然理解了小改善的重要性,但由于沒有執行的體制,因而意識較薄弱。

水平3確立了機械設備的預防維修體制,在機械設備等更新時,將小改善的項目編人所要求的式樣書的制度也建立起來了。

水平4建立了設備小改善委員會,改善提案和各種.主意被具體化(例如在休息天向員工開放工作場所,以提高全體員工的改善欲望及技能)。

水平5結合世界的技術動向和信息,迅速掌握現場的信息,不間斷地進行改善活動,在質量方面、生產方面領先于同行業的其他企業。

執行課題7監視作業的廢除

水平1“監視作業是一份挺不錯的工作”,大家都這么認為。

水平2每個人都知道監視作業不會生產附加價值,但是他們并不知道怎么辦才好,也沒有與實際的行動掛鉤。

水平3對監視作業進行分析,并對從下而上的以車間為主體采取對策方案的體制進行了整頓,并根據實施計劃書有計劃地推進。

水平4開展了以所有主要的生產設備為對象的自動化。與此同時,捧除微缺陷及設備的小改善成果開始顯現,從而為全面廢除監視作業鋪平了道路。

水平5實現了監視作業的負荷無限接近零的狀態,并且已維持了3年以上。

執行課題8明確管理者的責任和作業人員的責任

水平1不知道“管理者的責任”和“作業人員的責任”分別是什么,屬于管理者責任的內容和屬于作業人員責任的內容處于混亂的狀態。發生問題時,一方總認為是另一方不講道理,而平常誰也

不對這些大的問題抱有疑問。

水平2管理者和作業人員各自的職責已經明確了,但是由于沒有設置對應的職位,或者雖設置了相應的職位,但沒有對其職責進行更新而使之有名無實。

水平3對業務分工、職務分工進行了明確的規定,管理者責任和作業人員的職責明確。管理者每天檢查作業日報,并加入自己的意見返回作業人員。不過,具體的行動、指導以及之后的評價基準仍是不明確的。

水平4除了編制針對職務、能力的評價基準書之外,還完善了年間實施計劃的流程體制,并以此為基礎積極推進ON.J.T/OFF.J.T。

水平5建立了有明確的責任、權限以及評價基準的自主管理體制,能公正地評價個人的能力、實際績效,同時管理者責任、作業人員責任也得以明確,因而管理者、作業者都士氣高漲,企業維持著高效率的生產。

篇3:日企精益生產水平評估清單3

精益生產水平評估清單3(日企)

Ⅲ車間之間的協調

從工廠的最上游到最下游,都以“顧客滿足”為導向來推進車間之間的協調。如果顧客得不到滿足,工廠和企業都不可能生存下去。同時,實現車間之間的協調也是設備維修、QCD改善的前提條件。

執行課題1確立整合性的目標體系

水平1沒有建立全工廠的目標體系,也沒有建立各車間的目標體系。即便建立了目標體系,也帶著濃厚的“方針”性的色彩,在改善活動及日常的業務處理中幾乎沒有目標體系的意識。表面上冠冕堂皇的“方針”實際上和現實并不一致。

水平2認識到確定體現顧客要求的、全工廠整體目標的重要性,并開始了相應的調查和學習。

水平3確立了體現顧客要求的、具有整合性的貫通全工廠的大的目標體系。

水平4;以全工廠體系為基礎,確定了各車間的目標,并達成了上下左右的共識。

水平5實現了全工廠的目標體系和各車間的目標相互關聯。

執行課題2關心

水平1營業及工廠內各部門都在不同的動機下進行活動。

水平2營業和工廠、工廠內的各部門相互之間完全不知道對方的工作內容,出現問題時相互指責。

水平3為促進部門、車間之間的交流,工廠提出了很多點子和方案,并將可行的方案迅速地進行實施。

水平4將“下一道工序是我們的用戶”的意識扎根在全工廠人員心里。

水平5全工廠從上游到下游,以及間接部門、直接部門都具有“滿足顧客要

求的交貨期”意識,并以此開展活動。

執行課題3快速反應

水平1對于當場本來可以協商解決的事情,工作人員卻答復“等一下”,之后就不了了之了。再向他詢問時,他已經完全忘記了這件事,也不能馬上給予答復。工作人員不愿提出要求的實施報告。

水平2不論是在作業,還是會議等場合,對于不清楚的問題能夠在當場、當時進行詢問,得到確認后再繼續進行作業,這種習慣已經扎根了。

水平3工作人員接到指示后,在執行過程中會報告執行的經過和結果。在發出指示后,會要求工作人員提交報告,并作出判斷、進行指示。

水平4當顧客、營業、工廠內各部門進行咨詢時,即使再晚,相關人員也能當天作出答復。當某些問題需要時間才能回答時,相關人員必定告訴對方給予答復的日期。

水平5針對制造部門、營業部門的詢問能立即作出答復。營業部門能及時將訂單信息、變更信息等傳達給制造部門。

執行課題4共享信息

水平1信息被單獨的個人所擁有,當他不在場時,誰也不知道具體的情況。很多人都不知道資料和賬本具體放在哪里,把寶貴的時間浪費在尋找上。甚至,企業根本沒有考慮將信息進行共享,或者拒絕進行信息共享。

水平2堅持賬本、票據、規定、管理資料等的整理整頓,必要時,能將它們立即拿出。

水平3全體員工已經充分理解了信息共享的好處,并進一步理解了利用計算機網絡的道理。

水平4制定了建立信息共享制度或系統的計劃,并開始了小規模的試運行。

水平5利用信息技術實現了全公司的信息共享。任何人在任何地方都可隨時訪問處理日常業務所需的信息。

執行課題5縱向的聯合行動

水平1工作人員合作意識非常淡薄,無法做到以作業分工的原理為基礎,在縱向和橫向的組織和職務上進行細化,并且顧著流程將信息、物品(零部件等)傳遞到下一工序。舉例說,在加工現場,雖然每個作業人員都在努力地工作,可是因為在制產品在工序之間滯留,企業仍舊不能縮短交貨期。

水平2顧客進行咨詢(交貨期等)時,企業把盡可能向顧客提供所需的產品或信息作為目標,并且具備了所有的車間應該聯合行動的萌芽意識。

水平3以各車間的管理者(監督者)為主,開始了“顧著作業、業務的流程適時地向后續工序提供產品、信息的聯合行動”的改善。

水平4把滿足顧客作為最終的目標,修改了全工廠(或公司)的業務流程,甚至根據必要改組了部分組織機構。

水平5各車間互相協調,放眼最終目標,將產品、信息傳遞給后序工序的“不停留,快流動”的“縱向流動”理深入人心。

執行課題6杜絕重復的浪費

水平1無論是作業人員、職員,還是管理者,他們在事務處理的方面對于自己份內的事情都是了如指掌,但對于他們和其他車間、部門的事務處理有何關聯,以及工廠整體的流程則不清楚。對于各車間是否在重復作業,他們根本沒有考慮過,對于重復作業帶來的浪費有多大也幾乎沒有概念。

水平2從事事務處理的全體相關人員(也包括生產計劃、作業計劃立案、配置處理)對整個工廠的業務流程進行了詳細的調查、分析。重新認識了在整個業務關聯中各自所處的位置,這樣,“工廠中重復的作業”便浮出水面了。同時他們還提出了各種問題以及改善的建議。

水平3以“重復的浪費”為中心,同時還提出了其他的問題點及其改善建議,并制定了改善計劃。

水平4根據進行改善的日程計劃,在全工廠中層開了杜絕浪費、提高業務效率的活動。

水平5為實現完全杜絕浪費的目的,從新的視角對業務處理的流程進行根本的修改,痛下決心進行業務改革。以此為基礎,開始了對信息技術的利用。

執行課題7生產與銷售的協調

水平1顧客動向、訂單信息沒有被充分地傳達到制造部門。營業部門在向車間詢問負荷狀況、可能的交貨期或者進度情況時,得不到及時的回答。生產和銷售之間缺乏相互的理解、合作,追究責任時互相推諉。

水平2營業部門就有關生產的實際情況、生產管理等進行了學習。而生產制造部門學習、了解了市場的特性和競爭,以及獲得訂單的困難。

水平3工廠車間的相關人員把顧客的投訴和抱怨作為一次絕好的機會,和營業負責人一起拜訪了顧客;同樣,營業負責人也找機會參觀了車間現場,為把握實際情況,雙方進行了充分的交流。大家都以“發生問題時,不是坐等,而是即刻趕赴現場。現場才是信息的寶庫”為行動準則。

水平4以進一步提高生產、銷售的協調為的,提出了現場的系統化計劃方案。

水單5通過對信息技術的利用,例如,構建了“生產、銷售支援數據庫”等,使得“任何人,任何時候,從任何地方”都能參考、輸入必要的信息。

執行課題8使顧客滿意

水平1當有顧客喜歡某產品并購買時,制造業才能成立。但是,人們只顧沉迷于自己的工作中,常常忘記了這理所應當的事情,或者說完全沒有這方面的意識。

水平2推進對于顧客滿意的理解運

動,認識到如果對于使顧客滿意是什么意思都不能理解的話,工廠在社會中就無法生存下去。

水平3進一步理解了顧客滿意的含義,各車間從這一點出發,對個別作業、業務處理的現狀進行了重新的認識、修正。改善的活動在持續進行。

水平4從顧客滿意的角度考慮,對組織、職務分工、業務處理的結構進行了根本的變更和改善。

水平5按照新的顧客滿意型組織形式,改善了信息系統。