精益生產(chǎn)水平評估清單2(日企)

Ⅱ作業(yè)的改善

兔子再多也拉不了車。將員工培養(yǎng)成具有改善意識和技能的精英們,只有這樣,才可能從“根基”開始向更高水平的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。

執(zhí)行課題1小集團活動和提案活動

水平1沒有激活員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少,人人處于競爭的關(guān)系狀態(tài)和自我封閉的狀態(tài)中。

水平2小集團活動、提案活動因為上層的命令而在形式上存在(從全體年間的提案數(shù)量看不活躍,評價的標準也不明確。)

水平3提案活動被固定下來,員工的意識較高;但是,對于小集團活動的意義和效果還不十分理解。(提案活動持續(xù)2年為5件/人?年。小集團活動在下班后進行。)

水平4小集團活動、提案活動的規(guī)定、標準轉(zhuǎn)變成為員工的自主管理。因為有組織制度上的支持,因而在工廠內(nèi)被完全穩(wěn)定下來。(提案活動繼續(xù)保持1件/人?月,小集團活動成為每周的固定活動。)

水平5提案活動和小集團活動相互補充并螺旋式上升,企業(yè)業(yè)績得到提高,該狀態(tài)已持續(xù)2年以上。前輩循序漸進地向后輩傳授技術(shù)和技能,工廠上下充滿了生氣。

執(zhí)行課題2排除不合格和微缺陷

水平1對于不合格、微缺陷沒有概念。不明原因的機械停滯經(jīng)常發(fā)生,因為稍微調(diào)整一下機械就又正常了,所以作業(yè)人員對此不太在乎,只顧繼續(xù)作業(yè)。

水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在現(xiàn)場面對問題時卻變得暖昧,沒有采取適當?shù)拇胧?/p>

水平3對于由短暫停滯、不合格引起的作業(yè)損耗,每次都能進行應(yīng)急處理,并提交報告,但是還不能做到對根本原因進行追究,并為防止作業(yè)損耗再次發(fā)生而采取行動。此外,知識技能沒有被共享,而僅停留在個別人的身上。

水平4建立了改善委員會,作業(yè)人員對于不合格、微缺陷帶給生產(chǎn)效率的影響具有充分的理解,并能在改善提案、小集團活動中進行檢討,結(jié)果使得短暫停滯劇減。開發(fā)了應(yīng)對不合格、發(fā)現(xiàn)微缺陷以及追究原因和提出對策方案的有效工具,并將知識和技能在車間里進行共享。

水平5每次都把對于不合格、微缺陷采取的方法的結(jié)果加入作業(yè)標準書中,每次都進行改版、繼承,并在所有的車間里橫向展開。此外,把這些方法作為新產(chǎn)品、工序設(shè)計的重要知識技能資料進行有效利用。

執(zhí)行課題3加工條件的改善

水平1認為目前的加工條件是最適合的,沒有要進行改善的意識。僅僅利用

過去獲得的固有的技能和知識。

水平2將個人的加工知識技能(條件)作為廠內(nèi)共有的技術(shù)進行收集、整理、積累。但是沒有將作為企業(yè)技術(shù)積蓄力的作業(yè)標準書、工序標準書進行歸納整理。

水平3力圖以公司現(xiàn)狀為基礎(chǔ)實施標準化,將作業(yè)標準書、工序標準書用明確的形式規(guī)定下來。

水平4為了找到最佳的加工條件,設(shè)置生產(chǎn)技術(shù)部門或技術(shù)專員,負責試生產(chǎn),公司內(nèi)部信息、外部最新信息的收集、確認,并向車間現(xiàn)場反饋。

水平5經(jīng)常地在最適合的加工條件下進行加工,并維持該狀態(tài)。

執(zhí)行課題4縮短安搏作業(yè)的時間

水平1作業(yè)時間因人而異,即使是使用同一機械,不同的人所花的時間也各不相同。此外,作業(yè)人員認為“進行作業(yè)當然需要時間”,“時間是作業(yè)人員技能水平的測量器”。

水平2作業(yè)人員認識到修改作業(yè)準備的重要性,著手作業(yè)準備的標準化。在切實把握現(xiàn)狀后,首先著手“基于現(xiàn)狀的作業(yè)準備的標準化”。

水平3制定了將作業(yè)準備的時間縮短在30分鐘以內(nèi)的目標,力爭使內(nèi)部作業(yè)準備轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)準備。通內(nèi)部作業(yè)準備的作業(yè)分析,向外部作業(yè)準備推進。

水平4制定了將作業(yè)準備的時間縮短在20分鐘以內(nèi)的目標,力爭使內(nèi)部作業(yè)準備時間縮短,外部作業(yè)準備削減。進行外部作業(yè)準備的作業(yè)分析及其標準化、工具化和小的改善。

水平5實現(xiàn)了單獨的作業(yè)準備(不滿10分鐘),并維持了3年以上。為達到內(nèi)部作業(yè)準備的單獨作業(yè)準備化、外部作業(yè)準備的極小化,正在采取各種的辦法。

執(zhí)行課題5工具的改善

水平1工作人員所使用的工具的保養(yǎng)并不很好,但他們還是若無其事地使用。面對生銹、破損、磨耗,人們置之不理。

水平2工作人員會簡單修理、保養(yǎng)破損的物品。此外,有了“整理、整頓在某種程度上是必需的”認識。

水平3工作人員有意識地進行工具的改善和改進,并積極地提出改善的方案。

水平4企業(yè)設(shè)置了工具的設(shè)計和制造部門,從車間現(xiàn)場采納好的主意,并結(jié)合世界的最新信息進行標準化。此外,開放了制造部門的一部分,建立了由車間里的技術(shù)能手自發(fā)組織的,兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。

水平5企業(yè)成立了工具改善委員會,已連續(xù)3年不間斷地提供符合加工特性的工具,也為生產(chǎn)提供了幫助。

執(zhí)行課題6設(shè)備的小改善

水平1對于購買的機械和設(shè)備不存在任何疑問地使用。對機械設(shè)備的異常聲音、生銹、磨耗、污漬、油漆剝落等,作業(yè)人員并不關(guān)心。

水平2企業(yè)建立了機械設(shè)備的事后保養(yǎng)維護體制。員工雖然理解了小改善的重要性,但由于沒有執(zhí)行的體制,因而意識較薄弱。

水平3確立了機械設(shè)備的預(yù)防維修體制,在機械設(shè)備等更新時,將小改善的項目編人所要求的式樣書的制度也建立起來了。

水平4建立了設(shè)備小改善委員會,改善提案和各種.主意被具體化(例如在休息天向員工開放工作場所,以提高全體員工的改善欲望及技能)。

水平5結(jié)合世界的技術(shù)動向和信息,迅速掌握現(xiàn)場的信息,不間斷地進行改善活動,在質(zhì)量方面、生產(chǎn)方面領(lǐng)先于同行業(yè)的其他企業(yè)。

執(zhí)行課題7監(jiān)視作業(yè)的廢除

水平1“監(jiān)視作業(yè)是一份挺不錯的工作”,大家都這么認為。

水平2每個人都知道監(jiān)視作業(yè)不會生產(chǎn)附加價值,但是他們并不知道怎么辦才好,也沒有與實際的行動掛鉤。

水平3對監(jiān)視作業(yè)進行分析,并對從下而上的以車間為主體采取對策方案的體制進行了整頓,并根據(jù)實施計劃書有計劃地推進。

水平4開展了以所有主要的生產(chǎn)設(shè)備為對象的自動化。與此同時,捧除微缺陷及設(shè)備的小改善成果開始顯現(xiàn),從而為全面廢除監(jiān)視作業(yè)鋪平了道路。

水平5實現(xiàn)了監(jiān)視作業(yè)的負荷無限接近零的狀態(tài),并且已維持了3年以上。

執(zhí)行課題8明確管理者的責任和作業(yè)人員的責任

水平1不知道“管理者的責任”和“作業(yè)人員的責任”分別是什么,屬于管理者責任的內(nèi)容和屬于作業(yè)人員責任的內(nèi)容處于混亂的狀態(tài)。發(fā)生問題時,一方總認為是另一方不講道理,而平常誰也

不對這些大的問題抱有疑問。

水平2管理者和作業(yè)人員各自的職責已經(jīng)明確了,但是由于沒有設(shè)置對應(yīng)的職位,或者雖設(shè)置了相應(yīng)的職位,但沒有對其職責進行更新而使之有名無實。

水平3對業(yè)務(wù)分工、職務(wù)分工進行了明確的規(guī)定,管理者責任和作業(yè)人員的職責明確。管理者每天檢查作業(yè)日報,并加入自己的意見返回作業(yè)人員。不過,具體的行動、指導(dǎo)以及之后的評價基準仍是不明確的。

水平4除了編制針對職務(wù)、能力的評價基準書之外,還完善了年間實施計劃的流程體制,并以此為基礎(chǔ)積極推進ON.J.T/OFF.J.T。

水平5建立了有明確的責任、權(quán)限以及評價基準的自主管理體制,能公正地評價個人的能力、實際績效,同時管理者責任、作業(yè)人員責任也得以明確,因而管理者、作業(yè)者都士氣高漲,企業(yè)維持著高效率的生產(chǎn)。

篇2:日企精益生產(chǎn)水平評估清單

精益生產(chǎn)水平評估清單1(日企)

I根基的改善

好的樹木因其根基健康而能夠頑強地生長。工廠也是一樣,當它的根基處于健康的狀態(tài)時,才有可能實施QCD的改善。但是欲速則不達,讓我們首先從眼前的事情開始做起吧。

執(zhí)行課題1以高層為主導(dǎo)進行工廠現(xiàn)場巡視

水平1工廠高層幾乎不去現(xiàn)場。出現(xiàn)了問題、不良現(xiàn)象都無人問津,或者雖然提出了改善的方案,但都是不了了之。

水平2工廠高層1天巡視現(xiàn)場1次以上。

水平3工廠高層每天定時去最終工序檢查進度。

水平4將巡視現(xiàn)場與排除不良、進行改善相聯(lián)系,想辦法解決問題。

水平5按照工廠高層的指示,PDCA的管理能經(jīng)常地循環(huán)實施。

執(zhí)行課題2整理

水平1必要的和不需要的東西混雜在一起,空間被無用的東西占去很大一部分。

水平2讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的(為什么?)以及實施的辦法,并制定了執(zhí)行計劃。

水平3將無用的東西作廢棄處理。

水平4把陳舊的、沒有用的規(guī)定、標準或步驟手冊作廢棄處理。對于必需品的維護,重新改版、制定了執(zhí)行計劃。進一步廢除舊的廣告?zhèn)鲉蔚取?/p>

水平5進一步地對手冊進行了整理,制定了防止再次發(fā)生的對策,并得以固定下來。

執(zhí)行課題3整頓

水平1不知道什么東西放在哪里,尋找的時間很多。是什么,在哪里,哪一個,誰也不很清楚。

水平2以倉庫為主要對象,原材料、采購的零部件和儲藏晶的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時候,零部件能夠容易且安全地出、入庫。材料的損耗也顯著減少。

水平3對于在制品的整頓完成了。對于批次的進展狀況和移動情況,大家都能一目了然。對于工序間滯留品的滯留原因和滯留時間,大家都有一定的認識。

水平4對于工具、測試儀器的整頓完成了,做到了“容易拿出來,放進去,不容易損傷,沒有歪斜,不易弄臟”。

水平5對于賬本、票據(jù)、圖紙和資料及事務(wù)用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。

執(zhí)行課題4清掃、檢點、整備

水平1地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。機械、設(shè)備有污潰,隨意放置。

水平2對地板,地板與墻壁的接觸點,臺階等隱蔽處,機械和設(shè)備等,進行了初期的大掃除。對墻壁與天井等相交的墻面、水的設(shè)施、廁所等制定了初期的清掃計劃。

水平3針對碎屑的隨意丟棄,工具、手套和棉紗及其他的隨意放置,開關(guān)部位隨意打開后不關(guān)等制定了“3不隨意”并固定下來。

水平4機械的褶動部位、旋轉(zhuǎn)部位、工具、測試工具的清掃和檢點整備的執(zhí)行被固定下來。

水平5對于機械設(shè)備的內(nèi)部、潤滑油系統(tǒng)、油壓系統(tǒng)、空壓系統(tǒng)、冷卻水系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)等“難于清掃檢點的地方”,實施了清掃、檢點、整備,并持續(xù)努力斷絕垃圾、污潰的發(fā)生源。在車間現(xiàn)場走動時,鞋子、衣服上幾乎不粘污潰物。

執(zhí)行課題53直3現(xiàn)

水平1當問題發(fā)生時,向現(xiàn)場主管詢問相關(guān)事由,并讓他們提供數(shù)據(jù)。但實際上腦子里已有“理當如此”、“應(yīng)該是這樣”的先人為主的想法。分析數(shù)據(jù)也不能抓住真正的原因。隨著時間的流逝,問題仍然躺在雜草叢中。

水平2接到問題的報告后,立即趕往現(xiàn)場。直接觀察實物,或用手觸摸,總之,動用5個感官努力把握現(xiàn)狀。盡可能地排除先人為主的想法,而直接面對現(xiàn)實,努力把握原因。

水平3對操作人員進行機械設(shè)備的結(jié)構(gòu)、動作原理以及設(shè)定基準生產(chǎn)條件的根據(jù)等“規(guī)則”的教育,使操作人員在理解的基礎(chǔ)上進行操作。確實找到了異常發(fā)生的原因和處理辦法。

水平4向現(xiàn)場管理者和操作者傳授“為什么?為什么分析”的方法,展開“5次為什么運動”(也可采取其他行之有效的辦法)。

水平5向全體員工傳授根據(jù)5W1H把握各個層次的現(xiàn)象并進行描述的方法,和把現(xiàn)象和規(guī)則進行對照來解釋原因的方法。在操作人員當中,培養(yǎng)那些理解力和運用能力都較強的人才,在排除除異常原因方面取得了成績。

執(zhí)行課題6目視管理

水平1任何東西都是亂七八糟。對于工序間滯留品滯留的原因,加工的步驟,除了具體的操作者以外誰也不清楚。設(shè)備在發(fā)生故障時也難被發(fā)覺,在生產(chǎn)過程中不良品隨意流向后序工序。

水平2以材料倉庫為對象實施了目視管理。在制造現(xiàn)場,對工具、測試儀器、手套、棉紗、潤滑油、操作油等,也在實施目視管理。

水平3在進度管理板、移動單或?qū)嵨飭紊线M行目視管理,使得不同批次的開始、完成計劃和進度一目了然。滯留品以及滯留原因也是清清楚楚。

水平4建立了在機械設(shè)備發(fā)生故障時能迅速通知異常的體制,即使在遠處,工作人員也能把握異常情況。

水平5出現(xiàn)異常發(fā)生的信號時,工作人員毫不疏忽,能敏捷地捕捉它并采取迅速的行動。“一旦發(fā)覺,立即行動”的認識固定下來了。

執(zhí)行課題7杜絕浪費

水平1何謂浪費?幾乎所有的人對此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費,可誰也沒意識到。

水平2展開了杜絕浪費的啟蒙運動,全體員工對于浪費有一定的理解。

水平3各車間開展了“挖掘浪費”的運動。以所在車間和工序為對象,通過各自的努力開展“杜絕浪費”的運動。

水平4學習杜絕浪費的技巧,并向更高層次的浪費挑戰(zhàn)。此外,還應(yīng)該跨部門實施杜絕浪費的活動。

水平5在全工廠實施“杜絕浪費競賽”,發(fā)表各自的成果,并對優(yōu)勝者進行表彰、獎勵。讓“發(fā)現(xiàn)浪費的眼睛”和”杜絕浪費的技巧”的活動得到發(fā)揚。使杜絕浪費作為我工廠的文化被完全固定下來。

執(zhí)行課題8凡事徹底

水平1不打招呼,沒穿鞋也不在乎。此外自我封閉,缺乏“互相交流”的開放式氣氛。對于決定好的事情、約定,以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光說”、“光做”、“不好好收拾”等,不管做什么都不徹底是工廠的風氣。

水平2逐漸地對上級,下級,同事,公司外的人,對所有的人都能愉快地打招呼了。

水平3能夠認真謹慎地使用零部件、賬本、機械設(shè)備,工具、測試工具以及其他東西。能夠認真地完成作業(yè)。全體員工懂得了提高作業(yè)速度并不等于是“犧牲謹慎”。“認真謹慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。

水平4“遵守相互的約定”、“履行大家一致達成的事情”、“接受指示后就要負責地執(zhí)行”等作為工廠的座右銘,不斷地對員工進

行教育培訓,為盡可能把工作做得徹底而繼續(xù)努力。

水平5安裝機械后再次確認“行了嗎”?零部件安裝后確認位置是否適當?操作按鈕按了后確認有無異常,寫好票據(jù)后確認有無差錯等等,即做完葉件事后還應(yīng)進行確認、總結(jié),而不是做完就萬事大吉。還有,一系列的作業(yè)完成后,應(yīng)清掃油污、碎屑,檢點機械設(shè)備的狀態(tài),做好要求的報告等等,認真做好最后的“收拾”。像這樣的“總結(jié)”、“收拾”,有必要作為一個良好的習慣對員工進行徹底的教育、培訓。

篇3:日企精益生產(chǎn)水平評估清單8

精益生產(chǎn)水平評估清單8(日企)

ⅦI成本減半

從“I根基的改善”到“Ⅶ壓縮庫存”的過程中,我們將設(shè)計圖紙和機械設(shè)備作為“既定之物”,從改善對象中排除出去。即使存在這種制約,成本的降低仍然可以達到一個相當高的水平。在1,中,產(chǎn)品構(gòu)成和基本設(shè)計成為既定的制約條件,因而我們應(yīng)在生產(chǎn)設(shè)計以后的改善和對機械設(shè)備根本修正的基礎(chǔ)上,力爭更大的成本降低。

執(zhí)行課題1易于生產(chǎn)的設(shè)計

水平1設(shè)計部門和制造現(xiàn)場之間的合作非常缺乏,設(shè)計者對于來自現(xiàn)場的“易于生產(chǎn)”的呼聲和用戶提出的“易于維護”等要求毫不理會,隨意地進行設(shè)計。

水平2重視設(shè)計部門和制造部門之間的合作,并開始努力推倒相互之間無形的壁壘;但目前還停留在發(fā)行圖紙時召開設(shè)計說明會,即單方面地傳達制造的注意事項的水平上。

水平3召開由設(shè)計部門主持的設(shè)計構(gòu)想說明會,在開發(fā)的初期階段就聽取制造現(xiàn)場的信息,力爭提高設(shè)計水平。

水平4由設(shè)計部門主持的設(shè)計討論會定期舉行,具備了在初期流動階段排除質(zhì)量問題以及縮短交貨期的基本體制。

水平5參考同行業(yè)的信息和特別許可信息,開發(fā)了由設(shè)計、制造支撐的世界一流的低成本設(shè)計系統(tǒng)。

執(zhí)行課題2VA/VE活動的推進

水平1完全不知道VA/VE價值分析法。

水平2通過外部信息、講座等了解到VA/VE的有效性,并就本工廠如何有效地利用以及具體的推進方法進行了探討。此外,在公司內(nèi)成立了專門的隊伍,開始了啟蒙運動。

水平3成立了VA/VE項目小組,開始了有組織的活動。

水平4通過成立全公司的VA/VE委員會,擴大、強化了組織隊伍,在全公司范圍內(nèi)對主要的零部件進行了徹底的研究討論,并開始取得了成本大幅降低的成果。

水平5VA/VE委員會在構(gòu)思設(shè)計的階段就參與進來,制定了成本最小化、交貨期最短化的具體實施計劃。像這種有組織的活動已經(jīng)持續(xù)3年以上。

執(zhí)行課題3成本數(shù)據(jù)庫的制作

水平1成本數(shù)據(jù)沒有被記錄和整理,或者處于分散的、個別的保管狀態(tài),誰都無法方便地參考利用。

水平2企業(yè)已經(jīng)開始了成本數(shù)據(jù)的集中和整理,同時還開始學習成本數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建和運用。

水平3企業(yè)以比較容易獲取的最近階段的成本數(shù)據(jù)為中心開始進行數(shù)據(jù)的集中整理。與此同時,完善了項目小組等的組織體系,進一步推進和確立了成本數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建。

水平4對主要的產(chǎn)品或零部件,根據(jù)以往的制造實績完成了數(shù)據(jù)庫的建設(shè),并在系統(tǒng)上運行。由于能實時、準確地進行更新,可靠性高,為精確計算報價和成本管理等有效地利用。

水平5建立了全部產(chǎn)品或零部件的成本數(shù)據(jù)庫,經(jīng)常進行維護更新,以此為基礎(chǔ)不斷推進成本的大幅下降。

執(zhí)行課題4通用零部件的擴大

水平1完全按照顧客的要求,形成產(chǎn)品系列、零部件群的構(gòu)成,產(chǎn)品的品種沒有一定的規(guī)律,因而呈現(xiàn)出多樣化。結(jié)果使企業(yè)的設(shè)計、計劃、準備和生產(chǎn)實施等變得復(fù)雜、混亂,并表現(xiàn)出庫存的膨脹、交貨期的混亂,或者出現(xiàn)質(zhì)量問題,這些都是成本增加的主要原因。

水平2通過對產(chǎn)品系列的根本的修正,著手削減零部件的種類;同時也開始

制定有關(guān)標準晶的規(guī)程。

水平3通過削減主要式樣的單元盤種類,繼續(xù)推進系統(tǒng)的、零部件種類的削減活動。同時,開始開展了推進標準化體制的活動。

水平4削減選擇性單元盤、個別單元盤、零部件、原材料等的種類。

水平5以全公司所有零部件為對象推進標準化的實施,擴大通用品,徹底削減日常生產(chǎn)零部件或采購零部件的種類。

執(zhí)行課題5零部件數(shù)量的削減

水平1根據(jù)工廠內(nèi)外的情況照章辦事,大量使用在無計劃狀況下生產(chǎn)的零部件。無法挪用的零部件被分散在零部件倉庫、工序場地及其他地方,其中大部分成為長期庫存。

水平2企業(yè)對零部件敷量的無限制增多帶來弊害有了深刻的認識,并開始呼吁重視削減零部件數(shù)量。

水平3通過對構(gòu)造以及機能方面的修正和總結(jié)的近似系統(tǒng)的方法開始了削減零部件數(shù)量的努力。以制定的削減目標為指南,盡可能地追求外部所要求的式樣書和技術(shù)的可能性,以及外部資源等多方面實施的可能性,并迅速地投入到具體的執(zhí)行之中。

水平4通過新技術(shù)以及對市場標準晶的采用,從根本上9J減零部件數(shù)量。

水平5領(lǐng)先于同行業(yè),確定、穩(wěn)固了以省的零部件設(shè)計為基本方針的產(chǎn)品設(shè)計體系。

執(zhí)行課題6削減工時

水平1面對現(xiàn)在的制造設(shè)備、工序編制和布局,卻仍然按照以前的工序步驟和作業(yè)方法進行加工、裝配作業(yè),而沒有人提出任何的疑問。

水平2注意到工序數(shù)量的多少在很大程度上影響著成本和交貨期以及關(guān)于“工序編制的狀況”,并打破慣例,開始了根本性的探討。

水平3開始建立工序編制委員會等的組織體制,對所有產(chǎn)品重新進行認識、修正。與此同時,還建立了教育體制,開始講授工序編制所必需的知識、技術(shù)和技能。

水平4針對全體人員,進行包括裝配工序在內(nèi)的削減總工時或?qū)嵤┕ば蚵?lián)合的教育培訓。

水平5在進行新設(shè)計或改良設(shè)計時,把是否能夠削減工序作為設(shè)計討論會的重點,并連續(xù)3年以上有效地發(fā)揮作用。

執(zhí)行課題7設(shè)備的靈活性和工序的重新編制

水平1對于利用“單位時間生產(chǎn)量大的笨重型機械設(shè)備”的持續(xù)的生產(chǎn)活動沒有任何疑問。為了應(yīng)對多種少量短交貨期生產(chǎn)的要求,在計劃和制造上都不切實際地追求大生產(chǎn)量,因而也帶來在制產(chǎn)品過多和產(chǎn)品的積壓。

水平2從“整體最優(yōu)”的觀點看待根據(jù)笨重型機械設(shè)備制定的工序編制,就會發(fā)覺它并沒有帶來效率,(而是使效率降低),并在進行全面修正的前提下開始了研究討論。

水平3終于認識到“生產(chǎn)不能銷售的產(chǎn)品對整個工廠都是重大的損失,只會帶來庫存的增加和成本的惡化;最好的方式就是適時地生產(chǎn)暢銷的或預(yù)計好銷的產(chǎn)品”,因而開始探索對機械設(shè)備、工序布局等進行改善的需求和要求,并開始實施。

水平4通過機械設(shè)備的小型化、低價格,來提高對開工率變化風險的應(yīng)變能力,對于生產(chǎn)品種的改變,也可通過工序、機械設(shè)備靈活的改組替換進行應(yīng)對。此外,針對最大限度地把由某機械設(shè)備的故障引起的不良影響局部化等的措施,以及技術(shù)的可能性進行了徹底的探討。

水平5在生產(chǎn)品種的QO分析上,實施了以多種少量乃至變量生產(chǎn)產(chǎn)品為對象的小型、低價格設(shè)備的再定位和U字型生產(chǎn)線、單元生產(chǎn)線及其他的工序編制的改革。對于中量或大量繼續(xù)生產(chǎn)品種,企業(yè)也從“整體最優(yōu)”的

觀點對最合適的生產(chǎn)設(shè)備和工序編制在根本上進行了認識和修正。

執(zhí)行課題8合作管理

水平1營業(yè)、設(shè)計、制造、管理等各部門各自為政,各自為內(nèi)部的調(diào)整傾注了大量的精力,而從工廠整體來看,由于缺乏合作,導(dǎo)致作業(yè)重復(fù)、沖突,或者重要信息沒有傳達,并因此出現(xiàn)浪費和損耗。

水平2通過實施“易于生產(chǎn)的設(shè)計”、“VA/VE推進”等,以設(shè)計、制造、銷售等之間關(guān)系的改善為基礎(chǔ),提出了更高的改善目標,在全工廠范圍內(nèi)大規(guī)模推進“業(yè)務(wù)流程的分析”和“業(yè)務(wù)的并行化”以及“排除阻礙部門間合作的主要因素”的活動。

水平3站在“業(yè)務(wù)流程應(yīng)該從全工廠角度出發(fā)進行最優(yōu)化”的觀點,利用CE技法,重新進行構(gòu)建,逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)效率的提高和管理成本的降低。

水平4從各工廠的最優(yōu)化到精簡多個事務(wù)所后的全公司最優(yōu)化,繼續(xù)推進業(yè)務(wù)流程的重組。

水平5力爭使包括顧客、采購和外協(xié)廠家、甚至物流業(yè)者在內(nèi)的整個生產(chǎn)量得到質(zhì)的提高,不斷推進在多個企業(yè)合作下的業(yè)務(wù)流程的重組。