精益生產水平評估清單5(日企)

V質量保證

沒有必要的質量保證,縮短交貨期和降低成本就只能是紙上談兵。企業應把ISO和PL法作為推進工廠改善的工具積極地運用。在這個基礎上,對QC的7個工具以及傳統的質量改善方法的作用重新進行全面的認識。

執行課題1追溯源頭的質量檢查

水平1接收檢查、工序間的檢查、甚至最終檢查只是有名無實。實際情況就是,以“交貨期來不及”為借口,胡亂地檢查一番,不良晶的出現就失控了。

水平2堅決地、努力做好最終檢查,出現了不良則堅決不出廠。但對于清理源頭的工作還沒有實施。

水平3收到顧客的不滿投訴后,能在當場給出回答。但并不追究根本的原因,也沒有根本的對策,全依賴于作業人員個人對問題的注意程度。

水平4出現不良品時,能夠調查直接原因,并制作防止再發生的對策。由于人的注意力有限,因此開始實施“由粗心引起的錯誤的預防對策”。

水平5追究發生不良的“真正的原因和根本的原因”,針對發生的機制或者類似的產品、類似作業制定對策,建立一個能防患于未然的系統?？紤]到人本來就是會犯錯誤的,因此,企業需要采取適當的失效保護,即采取自動防止故障發生的措施。

執行課題2防止粗心和自動化

水平1沒有“防止粗心”的意識和知識,

全依鞍作業人員的注意和感覺。

水平2“防止粗心”的方法。

水平3正在推進自動化進程,通過工具的組合,能夠進行自動檢查。

水平4改良經濟型通用機械,不斷地“自動化”。但是,對作業人員的監視作業仍然存在。

水平5完成了防患于未然的自動化操作,即使在沒有人的情況下,處于將要發生不良晶的狀態時,機械也將會自動停止作業。

執行課題3防止再次發生

水平1處理完不良品后,就認為萬事大吉了。

水平2出現不良晶時,企業能夠對整個流水線采取對策,以防止今后在流水線上再次出現不良品。

水平3調查發生不良品的原因,并要求提出解決方案。

水平4追究發生不良的真正原因,在要求從設計開始提出對策時,將信息反饋到設計部門,采取防止再次發生的措施。

水平5解析發生不良的機構,徹底查明原因,并在生產類似產品的流水線或從事類似作業的車間,水平采取對策,以便通過這種預先采取的對策防患不良于未然;簡單地說,就是采取預防措施。

執行課題4成本和質量保證

水平1沒有考慮讓設計部門以外的全體相關人員參與設計的討論。

水平2建立了由營業、材料購買、生產技術、制造以及其他相關部門參加設計討論的體制,并正在開始實施之中。

水平3在設計討論中,會把其他部門提出的意見反映到設計的改善中。

水平4在設計討論會上,全體人員積極發育,設計部門則認真聽取意見,將原有設計更改為易于制造的設計。并通過此舉來降低成本。

水平5收集“易于制造的設計”案例,對設計者進行定期的培訓,使之能夠從試生產開始考慮進行容易加工、容易裝配的設計。

執行課題5工序設計和制造技術

水平1沒有進行工序的設計討論,僅僅是“冒失”地在完成作業。

水平2生產技術部門開始在考慮制造技術的實際情況下,進行工序設計。

水平3生產技術部門積極地吸取制造車間的經驗知識,致力于進行易于操作的工序設計,同時還開始鉆研制造技術。

水平4設計部門每次完成新產品的設計后,努力和生產技術、制造部門進行共同作業,有效利用最適合該產品的制造技術,使之成為作業效率高,并且材料浪費少的工序設計。

水平5走上了現場操作的自主改善以及現場和生產技術部門之間的合作軌道,不斷地朝著較高作業效率,較少浪費,以及最小成本,短時間地完成產品的制造工序的方向改變。

執行課題6產品責任

水平1對顧客的安全問題沒有認識。

水平2理解我們所說的安全中包括了顧客的安全,但沒有在具體的行動中表現出來。

水平3通過實施制造產品責任制,大家都站在顧客的立場上考慮產品安全的對策。

水平4站在顧客的角度來考慮安全的本質是什么?如何防止粗心?并開始制定具體的產品解決方案。

水平5認識到人的注意力本來就是有限的,所以為了使用者的安全而絞盡腦汁,做到即便使用方法不當,也可以切換到安全的狀態;同時還特別關注工具、生產設備以及制造技術,總之,將根本的安全融人到整個產品設計的思想中。

執行課題7跟蹤能力的確保

水平1發生問題時,工作人員慌張地查看資料,卻什么都不清楚,非常被動。他們完全不知道哪里有什么樣的記錄,以及是否有記錄中所說的情況?

水平2保管了記錄的資料,但沒有進行整理,因而不能隨時找到所需資料。

水平3為了從原材料到制造工序,甚至到用戶都能進行跟蹤管理,重新確定了應該保管的資料,并開始了信息的積累和整理。

水平4為確保跟蹤管理所需要的記錄數據不斷增多,使得信息量變得龐大起來,制定保管的方法以及可以迅速查詢的體系成為當前的課題。

水平5從最上游到最下游,規定必要的記錄數據井進行文件化或數據庫化管理,在必要時可以迅速調出使用。發生不良時可以迅速調查、追究原因;在需要回收時,可以參考最終用戶清單。將所有這些步驟都整理成手冊。

執行課題8規定和執行的一體化

水平1具備了一些規定,但是沒有人遵守,也沒有進行整理,處于不適合使用的狀態;現場與規定沒有關聯,生產人員全憑感覺和經驗,采用過去的老方法進行作業。

水平2企業認識到應該修改規定使之與實際相符合,但還沒有著手實施,不過開始了ISO9001的學習。

水平3作為實施ISO9001和準備質量手冊的開端,首先制定了符合現場實際的規定,建立了與實際相吻合的體系。

水平4實現了所有的作業文件化,建立了ISO9001的質量體系,正在實施內部質量檢查,并建立質量體系。確定了每次進行現場改善、設計變更時,對制定的規定進行修改的原則。

水平5順利通過ISO9001質量體系的申報審查,通過了每年兩次的對保持狀況的審查和之前的內部質量審查以及管理討論會的評審,質量體系得以穩定并維持。規定和執行保持一致,一體化的體系被完全固定下來。

篇2:日企精益生產水平評估清單

精益生產水平評估清單1(日企)

I根基的改善

好的樹木因其根基健康而能夠頑強地生長。工廠也是一樣,當它的根基處于健康的狀態時,才有可能實施QCD的改善。但是欲速則不達,讓我們首先從眼前的事情開始做起吧。

執行課題1以高層為主導進行工廠現場巡視

水平1工廠高層幾乎不去現場。出現了問題、不良現象都無人問津,或者雖然提出了改善的方案,但都是不了了之。

水平2工廠高層1天巡視現場1次以上。

水平3工廠高層每天定時去最終工序檢查進度。

水平4將巡視現場與排除不良、進行改善相聯系,想辦法解決問題。

水平5按照工廠高層的指示,PDCA的管理能經常地循環實施。

執行課題2整理

水平1必要的和不需要的東西混雜在一起,空間被無用的東西占去很大一部分。

水平2讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的(為什么?)以及實施的辦法,并制定了執行計劃。

水平3將無用的東西作廢棄處理。

水平4把陳舊的、沒有用的規定、標準或步驟手冊作廢棄處理。對于必需品的維護,重新改版、制定了執行計劃。進一步廢除舊的廣告傳單等。

水平5進一步地對手冊進行了整理,制定了防止再次發生的對策,并得以固定下來。

執行課題3整頓

水平1不知道什么東西放在哪里,尋找的時間很多。是什么,在哪里,哪一個,誰也不很清楚。

水平2以倉庫為主要對象,原材料、采購的零部件和儲藏晶的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時候,零部件能夠容易且安全地出、入庫。材料的損耗也顯著減少。

水平3對于在制品的整頓完成了。對于批次的進展狀況和移動情況,大家都能一目了然。對于工序間滯留品的滯留原因和滯留時間,大家都有一定的認識。

水平4對于工具、測試儀器的整頓完成了,做到了“容易拿出來,放進去,不容易損傷,沒有歪斜,不易弄臟”。

水平5對于賬本、票據、圖紙和資料及事務用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。

執行課題4清掃、檢點、整備

水平1地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。機械、設備有污潰,隨意放置。

水平2對地板,地板與墻壁的接觸點,臺階等隱蔽處,機械和設備等,進行了初期的大掃除。對墻壁與天井等相交的墻面、水的設施、廁所等制定了初期的清掃計劃。

水平3針對碎屑的隨意丟棄,工具、手套和棉紗及其他的隨意放置,開關部位隨意打開后不關等制定了“3不隨意”并固定下來。

水平4機械的褶動部位、旋轉部位、工具、測試工具的清掃和檢點整備的執行被固定下來。

水平5對于機械設備的內部、潤滑油系統、油壓系統、空壓系統、冷卻水系統、電氣系統、給排水系統等“難于清掃檢點的地方”,實施了清掃、檢點、整備,并持續努力斷絕垃圾、污潰的發生源。在車間現場走動時,鞋子、衣服上幾乎不粘污潰物。

執行課題53直3現

水平1當問題發生時,向現場主管詢問相關事由,并讓他們提供數據。但實際上腦子里已有“理當如此”、“應該是這樣”的先人為主的想法。分析數據也不能抓住真正的原因。隨著時間的流逝,問題仍然躺在雜草叢中。

水平2接到問題的報告后,立即趕往現場。直接觀察實物,或用手觸摸,總之,動用5個感官努力把握現狀。盡可能地排除先人為主的想法,而直接面對現實,努力把握原因。

水平3對操作人員進行機械設備的結構、動作原理以及設定基準生產條件的根據等“規則”的教育,使操作人員在理解的基礎上進行操作。確實找到了異常發生的原因和處理辦法。

水平4向現場管理者和操作者傳授“為什么?為什么分析”的方法,展開“5次為什么運動”(也可采取其他行之有效的辦法)。

水平5向全體員工傳授根據5W1H把握各個層次的現象并進行描述的方法,和把現象和規則進行對照來解釋原因的方法。在操作人員當中,培養那些理解力和運用能力都較強的人才,在排除除異常原因方面取得了成績。

執行課題6目視管理

水平1任何東西都是亂七八糟。對于工序間滯留品滯留的原因,加工的步驟,除了具體的操作者以外誰也不清楚。設備在發生故障時也難被發覺,在生產過程中不良品隨意流向后序工序。

水平2以材料倉庫為對象實施了目視管理。在制造現場,對工具、測試儀器、手套、棉紗、潤滑油、操作油等,也在實施目視管理。

水平3在進度管理板、移動單或實物單上進行目視管理,使得不同批次的開始、完成計劃和進度一目了然。滯留品以及滯留原因也是清清楚楚。

水平4建立了在機械設備發生故障時能迅速通知異常的體制,即使在遠處,工作人員也能把握異常情況。

水平5出現異常發生的信號時,工作人員毫不疏忽,能敏捷地捕捉它并采取迅速的行動?！耙坏┌l覺,立即行動”的認識固定下來了。

執行課題7杜絕浪費

水平1何謂浪費?幾乎所有的人對此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費,可誰也沒意識到。

水平2展開了杜絕浪費的啟蒙運動,全體員工對于浪費有一定的理解。

水平3各車間開展了“挖掘浪費”的運動。以所在車間和工序為對象,通過各自的努力開展“杜絕浪費”的運動。

水平4學習杜絕浪費的技巧,并向更高層次的浪費挑戰。此外,還應該跨部門實施杜絕浪費的活動。

水平5在全工廠實施“杜絕浪費競賽”,發表各自的成果,并對優勝者進行表彰、獎勵。讓“發現浪費的眼睛”和”杜絕浪費的技巧”的活動得到發揚。使杜絕浪費作為我工廠的文化被完全固定下來。

執行課題8凡事徹底

水平1不打招呼,沒穿鞋也不在乎。此外自我封閉,缺乏“互相交流”的開放式氣氛。對于決定好的事情、約定,以及上司的指示常常不能履行或遵守?！肮庹f”、“光做”、“不好好收拾”等,不管做什么都不徹底是工廠的風氣。

水平2逐漸地對上級,下級,同事,公司外的人,對所有的人都能愉快地打招呼了。

水平3能夠認真謹慎地使用零部件、賬本、機械設備,工具、測試工具以及其他東西。能夠認真地完成作業。全體員工懂得了提高作業速度并不等于是“犧牲謹慎”?！罢J真謹慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。

水平4“遵守相互的約定”、“履行大家一致達成的事情”、“接受指示后就要負責地執行”等作為工廠的座右銘,不斷地對員工進

行教育培訓,為盡可能把工作做得徹底而繼續努力。

水平5安裝機械后再次確認“行了嗎”?零部件安裝后確認位置是否適當?操作按鈕按了后確認有無異常,寫好票據后確認有無差錯等等,即做完葉件事后還應進行確認、總結,而不是做完就萬事大吉。還有,一系列的作業完成后,應清掃油污、碎屑,檢點機械設備的狀態,做好要求的報告等等,認真做好最后的“收拾”。像這樣的“總結”、“收拾”,有必要作為一個良好的習慣對員工進行徹底的教育、培訓。

篇3:日企精益生產水平評估清單8

精益生產水平評估清單8(日企)

ⅦI成本減半

從“I根基的改善”到“Ⅶ壓縮庫存”的過程中,我們將設計圖紙和機械設備作為“既定之物”,從改善對象中排除出去。即使存在這種制約,成本的降低仍然可以達到一個相當高的水平。在1,中,產品構成和基本設計成為既定的制約條件,因而我們應在生產設計以后的改善和對機械設備根本修正的基礎上,力爭更大的成本降低。

執行課題1易于生產的設計

水平1設計部門和制造現場之間的合作非常缺乏,設計者對于來自現場的“易于生產”的呼聲和用戶提出的“易于維護”等要求毫不理會,隨意地進行設計。

水平2重視設計部門和制造部門之間的合作,并開始努力推倒相互之間無形的壁壘;但目前還停留在發行圖紙時召開設計說明會,即單方面地傳達制造的注意事項的水平上。

水平3召開由設計部門主持的設計構想說明會,在開發的初期階段就聽取制造現場的信息,力爭提高設計水平。

水平4由設計部門主持的設計討論會定期舉行,具備了在初期流動階段排除質量問題以及縮短交貨期的基本體制。

水平5參考同行業的信息和特別許可信息,開發了由設計、制造支撐的世界一流的低成本設計系統。

執行課題2VA/VE活動的推進

水平1完全不知道VA/VE價值分析法。

水平2通過外部信息、講座等了解到VA/VE的有效性,并就本工廠如何有效地利用以及具體的推進方法進行了探討。此外,在公司內成立了專門的隊伍,開始了啟蒙運動。

水平3成立了VA/VE項目小組,開始了有組織的活動。

水平4通過成立全公司的VA/VE委員會,擴大、強化了組織隊伍,在全公司范圍內對主要的零部件進行了徹底的研究討論,并開始取得了成本大幅降低的成果。

水平5VA/VE委員會在構思設計的階段就參與進來,制定了成本最小化、交貨期最短化的具體實施計劃。像這種有組織的活動已經持續3年以上。

執行課題3成本數據庫的制作

水平1成本數據沒有被記錄和整理,或者處于分散的、個別的保管狀態,誰都無法方便地參考利用。

水平2企業已經開始了成本數據的集中和整理,同時還開始學習成本數據庫的構建和運用。

水平3企業以比較容易獲取的最近階段的成本數據為中心開始進行數據的集中整理。與此同時,完善了項目小組等的組織體系,進一步推進和確立了成本數據庫的構建。

水平4對主要的產品或零部件,根據以往的制造實績完成了數據庫的建設,并在系統上運行。由于能實時、準確地進行更新,可靠性高,為精確計算報價和成本管理等有效地利用。

水平5建立了全部產品或零部件的成本數據庫,經常進行維護更新,以此為基礎不斷推進成本的大幅下降。

執行課題4通用零部件的擴大

水平1完全按照顧客的要求,形成產品系列、零部件群的構成,產品的品種沒有一定的規律,因而呈現出多樣化。結果使企業的設計、計劃、準備和生產實施等變得復雜、混亂,并表現出庫存的膨脹、交貨期的混亂,或者出現質量問題,這些都是成本增加的主要原因。

水平2通過對產品系列的根本的修正,著手削減零部件的種類;同時也開始

制定有關標準晶的規程。

水平3通過削減主要式樣的單元盤種類,繼續推進系統的、零部件種類的削減活動。同時,開始開展了推進標準化體制的活動。

水平4削減選擇性單元盤、個別單元盤、零部件、原材料等的種類。

水平5以全公司所有零部件為對象推進標準化的實施,擴大通用品,徹底削減日常生產零部件或采購零部件的種類。

執行課題5零部件數量的削減

水平1根據工廠內外的情況照章辦事,大量使用在無計劃狀況下生產的零部件。無法挪用的零部件被分散在零部件倉庫、工序場地及其他地方,其中大部分成為長期庫存。

水平2企業對零部件敷量的無限制增多帶來弊害有了深刻的認識,并開始呼吁重視削減零部件數量。

水平3通過對構造以及機能方面的修正和總結的近似系統的方法開始了削減零部件數量的努力。以制定的削減目標為指南,盡可能地追求外部所要求的式樣書和技術的可能性,以及外部資源等多方面實施的可能性,并迅速地投入到具體的執行之中。

水平4通過新技術以及對市場標準晶的采用,從根本上9J減零部件數量。

水平5領先于同行業,確定、穩固了以省的零部件設計為基本方針的產品設計體系。

執行課題6削減工時

水平1面對現在的制造設備、工序編制和布局,卻仍然按照以前的工序步驟和作業方法進行加工、裝配作業,而沒有人提出任何的疑問。

水平2注意到工序數量的多少在很大程度上影響著成本和交貨期以及關于“工序編制的狀況”,并打破慣例,開始了根本性的探討。

水平3開始建立工序編制委員會等的組織體制,對所有產品重新進行認識、修正。與此同時,還建立了教育體制,開始講授工序編制所必需的知識、技術和技能。

水平4針對全體人員,進行包括裝配工序在內的削減總工時或實施工序聯合的教育培訓。

水平5在進行新設計或改良設計時,把是否能夠削減工序作為設計討論會的重點,并連續3年以上有效地發揮作用。

執行課題7設備的靈活性和工序的重新編制

水平1對于利用“單位時間生產量大的笨重型機械設備”的持續的生產活動沒有任何疑問。為了應對多種少量短交貨期生產的要求,在計劃和制造上都不切實際地追求大生產量,因而也帶來在制產品過多和產品的積壓。

水平2從“整體最優”的觀點看待根據笨重型機械設備制定的工序編制,就會發覺它并沒有帶來效率,(而是使效率降低),并在進行全面修正的前提下開始了研究討論。

水平3終于認識到“生產不能銷售的產品對整個工廠都是重大的損失,只會帶來庫存的增加和成本的惡化;最好的方式就是適時地生產暢銷的或預計好銷的產品”,因而開始探索對機械設備、工序布局等進行改善的需求和要求,并開始實施。

水平4通過機械設備的小型化、低價格,來提高對開工率變化風險的應變能力,對于生產品種的改變,也可通過工序、機械設備靈活的改組替換進行應對。此外,針對最大限度地把由某機械設備的故障引起的不良影響局部化等的措施,以及技術的可能性進行了徹底的探討。

水平5在生產品種的QO分析上,實施了以多種少量乃至變量生產產品為對象的小型、低價格設備的再定位和U字型生產線、單元生產線及其他的工序編制的改革。對于中量或大量繼續生產品種,企業也從“整體最優”的

觀點對最合適的生產設備和工序編制在根本上進行了認識和修正。

執行課題8合作管理

水平1營業、設計、制造、管理等各部門各自為政,各自為內部的調整傾注了大量的精力,而從工廠整體來看,由于缺乏合作,導致作業重復、沖突,或者重要信息沒有傳達,并因此出現浪費和損耗。

水平2通過實施“易于生產的設計”、“VA/VE推進”等,以設計、制造、銷售等之間關系的改善為基礎,提出了更高的改善目標,在全工廠范圍內大規模推進“業務流程的分析”和“業務的并行化”以及“排除阻礙部門間合作的主要因素”的活動。

水平3站在“業務流程應該從全工廠角度出發進行最優化”的觀點,利用CE技法,重新進行構建,逐步實現業務效率的提高和管理成本的降低。

水平4從各工廠的最優化到精簡多個事務所后的全公司最優化,繼續推進業務流程的重組。

水平5力爭使包括顧客、采購和外協廠家、甚至物流業者在內的整個生產量得到質的提高,不斷推進在多個企業合作下的業務流程的重組。