某公司精益生產推行思路

1精益生產推導內容

任何一個想法的的達成,首先要有目標,其次要有組織,再次,還需要激勵和方法;所以,公司需要設立全廠效率達成目標并全廠通報(根據計算,目前的生產效率為60%左右,建議以80%為目標)。再成立輔導項目領導小組。原則上,應由企業最高管理者擔任領導小組組長,項目推行經理擔任副組長。領導小組負責本輔導方案的執行和推廣,并對實施效果進行跟蹤和評估。另外,還需要制定項目激勵機制和推行方法;

1.15S改造與目視化管理

有很多人錯誤地認為,5S就是打掃衛生擺放整齊。其實不然,5S管理是現場管理的基礎,5S管理水平的高低,直接代表著管理者對現場管理認識的高低,從而決定了現場管理水平的高低。而現場管理水平的高低,則制約著ISO、TPM、TQM活動能否順利、有效地推行。通過5S管理活動,從現場管理著手改進企業"體質",能起到事半功倍的效果。

5S改造與目視化管理

標準推行時間:12周;

效果跟蹤與持續改善:2年

當前狀況

¨區域劃分不明顯,沒有5S管理標準、細則

¨在制品堆積嚴重

¨工具擺放無序

¨浪費大量時間用于尋找、整理、搬運

¨良品、不良品區分、標示不清晰

¨無法知道當前的工作內容與運行狀況

推導內容

¨全體管理人員5S理論與目視化管理培訓

¨成立5S推行小組

¨明確每個員工的5S規范(全員參與制定)

¨5S實施的推行、檢查(現行檢查制度不完善)與評估

¨建立看板管理體系

改善后的效果

¨現場整潔有序,各項工作一目了然,客戶查廠不需準備

¨提高員工整體素質,營造良好工作環境

¨提高現場質量管理水平,降低不良品率

¨有利于生產效率的提高,為后續改善打下堅實的基礎

2.2企業KPI績效考核

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,并以此為基礎,明確部門人員的業績?量指標。建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。

企業KPI績效考核

標準推行時間:12周;

效果跟蹤與持續改善:1年

當前狀況

¨目前統計數據還不夠完善

¨考核數據不科學,目標與實際相差太大

¨沒有將考核指標再次分解到各部門一線工作人員

輔導內容

¨對收集數據的準確度進行管控,最好建立糾錯機制;

¨指導部門主管依據企業級KPI建立部門級KPI,并對相應部門的KPI進行分解,確定相關的要素目標

¨指導部門將目標分解為更細的KPI及各職位的業績?量指標

¨對指標進行重新測評、審核、修訂。

改善后的效果

¨提升員工積極性,提高工作效率

¨保障企業戰略目標的完成

¨提高企業中長期的競爭力

2.3模切作業精益化改造

模切是整個生產過程中品質控制的源頭,也是保障整個生產計劃順利進行的關鍵。前道的品質控制好了才能保證后面工序的順利進行,減少后工序的浮余動作及返工的浪費等。在這里精益生產的工作主要是優化流程,按照后拉式需求安排生產,最大限度地減少搬運、查找、半成品庫存的浪費。

模切作業精益化改造

標準推行時間:12周;

效果跟蹤與持續改善:1年

當前狀況

¨物料管理漏洞,導致模切車間自有“物料小金庫”,成本積壓;

¨模切未按需生產,在制品堆積過多;

¨過程控制基本失效,較多的異常都是生產完成后才發現;

輔導內容

¨優化物料原料物料管理,避免“小金庫”建立;

¨??切生產計劃重新優化,模切按需生產,減少積壓;

¨制定模切品質控制流程;

¨建立后拉式生產系統(JIT);

¨模切流程品質效果的反饋和完善;

¨實行TPM項目(全面生產維護),減少機器故障率,提高生產效率。

改善后的效果

¨減少模切浪費

¨庫存降低,減少積壓資金;

¨提高模切以及生產車間的效率;

2.4SMT作業精益化改造

SMT生產線是整個背光源生產過程的關鍵程序。這里強調的是如何讓SMT作業線的排布更加順暢、生產周期最短、品質問題更早的得到解決,成為工廠在激烈的市場競爭取勝的關鍵因素。目前來講,SMT已經基本實現小批量生產流動方式,但還有些許細節需要改進;

SMT作業精益化改造

標準推行時間:12周;

效果跟蹤與持續改善:2年

當前狀況

¨員工時間利用率較低;

¨車間生產工序雜亂,空間較小,不易排布。

¨印錫膏方式較為“山寨”,不能保證品質;

¨組與組之間很很難區分,目視管理難。

¨物流不暢,造成搬運的浪費。

輔導內容

¨員工定崗定位,管理基礎的加強;

¨重新布局,有效利用空間,對各不同的工序/產品建立短線管理;

¨采用半自動印刷機/錫膏印刷臺進行印錫膏操作,取消菲林片印錫膏的方式;

¨各生產小組進行區分、標示;將各自的生產情況、品質情況進行分別統計、考量;進行目視化看板化管控;

¨實行TPM項目(全面生產維護),減少機器故障率,提高生產效率。

¨生產線每日早會/晚會制度改變,提升員工士氣、強調已經發生的品質問題需要注意的品質問題及確定每日目標。

改善后的效果

¨提高生產效率、良品率;

¨員工技能的提升;

¨降低成本;

¨管理容易。

2.5

側背光/彩屏作業精益化??造

側背光/彩屏是公司重點產品,也是盈利能力體現的車間,是生產過程中最后的一道關卡,下一個點面對的就是客戶,整個過程中的品質控制也是相當關鍵的。

側背光/彩屏作業精益化改造

標準推行時間:84周;

效果跟蹤與持續改善:2年

當前狀況

¨生產效率嚴重低下,不足60%;

¨在制品堆積嚴重,生產周期長;

¨一次合格率低至55%左右。

輔導內容

¨成立精益生產試驗線;

¨試驗線員工能力培訓,培養多能工及全能工

¨生產管理者、試驗線全員意識改革及硬件設施的準備;

¨建立產線準備流程及實施運行;

¨根據公司現狀建立建立機動組(后期考慮);

¨來料模塊化進一步實施,減少內部加工處理時間、倒倉時間;

¨對流動人員進行管理,集中休息,減少過程中人員流動;拉長提前生產前期準備、物料發放,安排清潔等工作,使員工上班第一時間立即進入工作狀態開始生產;

¨優化產線及車間的布局,使搬運最少,物流更順暢;

¨制定背光品質控質流程;

¨建立作業員績效考核體系;

¨PE參與設計/樣品階段,提前發現問題、改善問題;

¨過程控制點設立,IPQC/拉長巡線指導員工,做該做的事。

¨SQE到來料品質不穩定的供應商處駐點,協助提升品質;

¨精益生產運作成熟后在車間推廣(預計每月新增加1條線,精益生產覆蓋率80%以上);

改善后的效果

¨縮減產品的交貨周期時間;

¨提高側背光的生產效率;

¨減少在制品積壓,降低運營成本;

¨異常問題暴露加速,品質問題處理成本的降低;

¨少人化,降低成本。

2.6、庫存精益管理改造

庫存是萬惡的根源,庫存管理水平決定著企業的運作效率。庫存是一把雙刃劍,好的方面,庫存可以在復雜不確???的環境下,為企業生產增添安全感;壞的方面,持有庫存的成本是很高的,不僅占用大量的流動資金,而且占用了許多寶貴的系統空間。我們的改善就是要找到一個平衡點,使企業在庫存成本最低的情況下保持一定量的安全庫存。

庫存精益管理改造

標準推行時間:12周;

效果跟蹤與持續改善:2年

當前狀況

¨倉庫物流不順暢,空間沒有合理利用;

¨先進先出沒有得到徹底執行;;

¨倉庫管理沒有目視化、定位化、數據管理不準確,庫存多。

¨積壓物料、成品較多。供應商來料量大,成品生產后庫存;

輔導內容

¨倉庫現狀流程及物流分析;

¨優化倉庫的布局,使搬運最少,物流更順暢,空間最大化利用;

¨建立庫存管理作業標準;建立庫存報警管理機制;

¨目視化、定置定位管理;每月盤點,數據糾錯;

¨深入分析整個物流價值流向,確定每日供應商送貨量及送貨時間;每日按需給產線配料;

¨對成品庫存時間與營銷人員進行掛鉤考核,超期付租;

¨按照后拉式進行庫存管理,建立輔料超市,控制庫存成本。

改善后的效果

¨倉庫庫存管理目視化清晰;

¨提高倉庫空間利用率;

¨降低庫存成本。

2.7人力資源體系

人力資源管理愈來愈被重視。在經濟發展成熟的體系下,人力資源管理必須配合以爭取最佳的資源效益,若將不適當的人力配對不適當的職位,資源效益不但全無,甚至可能有損耗。

人力資源體系

標準推行時間:12周;

效果跟蹤與持續改善:2年

當前狀況

¨崗位與人員能級不匹配

¨人才儲備還需健全

¨人員的素質限制了組織效率的提高

¨缺乏系統的晉升機制、評級機制、考核機制、薪資機制;

輔導內容

¨管理人員人力資源課程培訓

¨設立人力資源架構框架,用最合適的人做最合適的工作

¨招聘重點從以前的重技能重經驗改變為重素質重態度

¨建立完善的晉升、評級、考核機制

¨建立完善的薪資標準及系統

改善后的效果

¨人力資源效率最大化

¨人員與崗位匹配,形成人才梯次結構

¨人員有效激勵,員工積極性高

篇2:日企精益生產水平評估清單

精益生產水平評估清單1(日企)

I根基的改善

好的樹木因其根基健康而能夠頑強地生長。工廠也是一樣,當它的根基處于健康的狀態時,才有可能實施QCD的改善。但是欲速則不達,讓我們首先從眼前的事情開始做起吧。

執行課題1以高層為主導進行工廠現場巡視

水平1工廠高層幾乎不去現場。出現了問題、不良現象都無人問津,或者雖然提出了改善的方案,但都是不了了之。

水平2工廠高層1天巡視現場1次以上。

水平3工廠高層每天定時去最終工序檢查進度。

水平4將巡視現場與排除不良、進行改善相聯系,想辦法解決問題。

水平5按照工廠高層的指示,PDCA的管理能經常地循環實施。

執行課題2整理

水平1必要的和不需要的東西混雜在一起,空間被無用的東西占去很大一部分。

水平2讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的(為什么?)以及實施的辦法,并制定了執行計劃。

水平3將無用的東西作廢棄處理。

水平4把陳舊的、沒有用的規定、標準或步驟手冊作廢棄處理。對于必需品的維護,重新改版、制定了執行計劃。進一步廢除舊的廣告傳單等。

水平5進一步地對手冊進行了整理,制定了防止再次發生的對策,并得以固定下來。

執行課題3整頓

水平1不知道什么東西放在哪里,尋找的時間很多。是什么,在哪里,哪一個,誰也不很清楚。

水平2以倉庫為主要對象,原材料、采購的零部件和儲藏晶的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時候,零部件能夠容易且安全地出、入庫。材料的損耗也顯著減少。

水平3對于在制品的整頓完成了。對于批次的進展狀況和移動情況,大家都能一目了然。對于工序間滯留品的滯留原因和滯留時間,大家都有一定的認識。

水平4對于工具、測試儀器的整頓完成了,做到了“容易拿出來,放進去,不容易損傷,沒有歪斜,不易弄臟”。

水平5對于賬本、票據、圖紙和資料及事務用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。

執行課題4清掃、檢點、整備

水平1地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。機械、設備有污潰,隨意放置。

水平2對地板,地板與墻壁的接觸點,臺階等隱蔽處,機械和設備等,進行了初期的大掃除。對墻壁與天井等相交的墻面、水的設施、廁所等制定了初期的清掃計劃。

水平3針對碎屑的隨意丟棄,工具、手套和棉紗及其他的隨意放置,開關部位隨意打開后不關等制定了“3不隨意”并固定下來。

水平4機械的褶動部位、旋轉部位、工具、測試工具的清掃和檢點整備的執行被固定下來。

水平5對于機械設備的內部、潤滑油系統、油壓系統、空壓系統、冷卻水系統、電氣系統、給排水系統等“難于清掃檢點的地方”,實施了清掃、檢點、整備,并持續努力斷絕垃圾、污潰的發生源。在車間現場走動時,鞋子、衣服上幾乎不粘污潰物。

執行課題53直3現

水平1當問題發生時,向現場主管詢問相關事由,并讓他們提供數據。但實際上腦子里已有“理當如此”、“應該是這樣”的先人為主的想法。分析數據也不能抓住真正的原因。隨著時間的流逝,問題仍然躺在雜草叢中。

水平2接到問題的報告后,立即趕往現場。直接觀察實物,或用手觸摸,總之,動用5個感官努力把握現狀。盡可能地排除先人為主的想法,而直接面對現實,努力把握原因。

水平3對操作人員進行機械設備的結構、動作原理以及設定基準生產條件的根據等“規則”的教育,使操作人員在理解的基礎上進行操作。確實找到了異常發生的原因和處理辦法。

水平4向現場管理者和操作者傳授“為什么?為什么分析”的方法,展開“5次為什么運動”(也可采取其他行之有效的辦法)。

水平5向全體員工傳授根據5W1H把握各個層次的現象并進行描述的方法,和把現象和規則進行對照來解釋原因的方法。在操作人員當中,培養那些理解力和運用能力都較強的人才,在排除除異常原因方面取得了成績。

執行課題6目視管理

水平1任何東西都是亂七八糟。對于工序間滯留品滯留的原因,加工的步驟,除了具體的操作者以外誰也不清楚。設備在發生故障時也難被發覺,在生產過程中不良品隨意流向后序工序。

水平2以材料倉庫為對象實施了目視管理。在制造現場,對工具、測試儀器、手套、棉紗、潤滑油、操作油等,也在實施目視管理。

水平3在進度管理板、移動單或實物單上進行目視管理,使得不同批次的開始、完成計劃和進度一目了然。滯留品以及滯留原因也是清清楚楚。

水平4建立了在機械設備發生故障時能迅速通知異常的體制,即使在遠處,工作人員也能把握異常情況。

水平5出現異常發生的信號時,工作人員毫不疏忽,能敏捷地捕捉它并采取迅速的行動。“一旦發覺,立即行動”的認識固定下來了。

執行課題7杜絕浪費

水平1何謂浪費?幾乎所有的人對此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費,可誰也沒意識到。

水平2展開了杜絕浪費的啟蒙運動,全體員工對于浪費有一定的理解。

水平3各車間開展了“挖掘浪費”的運動。以所在車間和工序為對象,通過各自的努力開展“杜絕浪費”的運動。

水平4學習杜絕浪費的技巧,并向更高層次的浪費挑戰。此外,還應該跨部門實施杜絕浪費的活動。

水平5在全工廠實施“杜絕浪費競賽”,發表各自的成果,并對優勝者進行表彰、獎勵。讓“發現浪費的眼睛”和”杜絕浪費的技巧”的活動得到發揚。使杜絕浪費作為我工廠的文化被完全固定下來。

執行課題8凡事徹底

水平1不打招呼,沒穿鞋也不在乎。此外自我封閉,缺乏“互相交流”的開放式氣氛。對于決定好的事情、約定,以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光說”、“光做”、“不好好收拾”等,不管做什么都不徹底是工廠的風氣。

水平2逐漸地對上級,下級,同事,公司外的人,對所有的人都能愉快地打招呼了。

水平3能夠認真謹慎地使用零部件、賬本、機械設備,工具、測試工具以及其他東西。能夠認真地完成作業。全體員工懂得了提高作業速度并不等于是“犧牲謹慎”。“認真謹慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。

水平4“遵守相互的約定”、“履行大家一致達成的事情”、“接受指示后就要負責地執行”等作為工廠的座右銘,不斷地對員工進

行教育培訓,為盡可能把工作做得徹底而繼續努力。

水平5安裝機械后再次確認“行了嗎”?零部件安裝后確認位置是否適當?操作按鈕按了后確認有無異常,寫好票據后確認有無差錯等等,即做完葉件事后還應進行確認、總結,而不是做完就萬事大吉。還有,一系列的作業完成后,應清掃油污、碎屑,檢點機械設備的狀態,做好要求的報告等等,認真做好最后的“收拾”。像這樣的“總結”、“收拾”,有必要作為一個良好的習慣對員工進行徹底的教育、培訓。

篇3:日企精益生產水平評估清單2

精益生產水平評估清單2(日企)

Ⅱ作業的改善

兔子再多也拉不了車。將員工培養成具有改善意識和技能的精英們,只有這樣,才可能從“根基”開始向更高水平的狀態轉變。

執行課題1小集團活動和提案活動

水平1沒有激活員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少,人人處于競爭的關系狀態和自我封閉的狀態中。

水平2小集團活動、提案活動因為上層的命令而在形式上存在(從全體年間的提案數量看不活躍,評價的標準也不明確。)

水平3提案活動被固定下來,員工的意識較高;但是,對于小集團活動的意義和效果還不十分理解。(提案活動持續2年為5件/人?年。小集團活動在下班后進行。)

水平4小集團活動、提案活動的規定、標準轉變成為員工的自主管理。因為有組織制度上的支持,因而在工廠內被完全穩定下來。(提案活動繼續保持1件/人?月,小集團活動成為每周的固定活動。)

水平5提案活動和小集團活動相互補充并螺旋式上升,企業業績得到提高,該狀態已持續2年以上。前輩循序漸進地向后輩傳授技術和技能,工廠上下充滿了生氣。

執行課題2排除不合格和微缺陷

水平1對于不合格、微缺陷沒有概念。不明原因的機械停滯經常發生,因為稍微調整一下機械就又正常了,所以作業人員對此不太在乎,只顧繼續作業。

水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在現場面對問題時卻變得暖昧,沒有采取適當的措施。

水平3對于由短暫停滯、不合格引起的作業損耗,每次都能進行應急處理,并提交報告,但是還不能做到對根本原因進行追究,并為防止作業損耗再次發生而采取行動。此外,知識技能沒有被共享,而僅停留在個別人的身上。

水平4建立了改善委員會,作業人員對于不合格、微缺陷帶給生產效率的影響具有充分的理解,并能在改善提案、小集團活動中進行檢討,結果使得短暫停滯劇減。開發了應對不合格、發現微缺陷以及追究原因和提出對策方案的有效工具,并將知識和技能在車間里進行共享。

水平5每次都把對于不合格、微缺陷采取的方法的結果加入作業標準書中,每次都進行改版、繼承,并在所有的車間里橫向展開。此外,把這些方法作為新產品、工序設計的重要知識技能資料進行有效利用。

執行課題3加工條件的改善

水平1認為目前的加工條件是最適合的,沒有要進行改善的意識。僅僅利用

過去獲得的固有的技能和知識。

水平2將個人的加工知識技能(條件)作為廠內共有的技術進行收集、整理、積累。但是沒有將作為企業技術積蓄力的作業標準書、工序標準書進行歸納整理。

水平3力圖以公司現狀為基礎實施標準化,將作業標準書、工序標準書用明確的形式規定下來。

水平4為了找到最佳的加工條件,設置生產技術部門或技術專員,負責試生產,公司內部信息、外部最新信息的收集、確認,并向車間現場反饋。

水平5經常地在最適合的加工條件下進行加工,并維持該狀態。

執行課題4縮短安搏作業的時間

水平1作業時間因人而異,即使是使用同一機械,不同的人所花的時間也各不相同。此外,作業人員認為“進行作業當然需要時間”,“時間是作業人員技能水平的測量器”。

水平2作業人員認識到修改作業準備的重要性,著手作業準備的標準化。在切實把握現狀后,首先著手“基于現狀的作業準備的標準化”。

水平3制定了將作業準備的時間縮短在30分鐘以內的目標,力爭使內部作業準備轉化為外部作業準備。通內部作業準備的作業分析,向外部作業準備推進。

水平4制定了將作業準備的時間縮短在20分鐘以內的目標,力爭使內部作業準備時間縮短,外部作業準備削減。進行外部作業準備的作業分析及其標準化、工具化和小的改善。

水平5實現了單獨的作業準備(不滿10分鐘),并維持了3年以上。為達到內部作業準備的單獨作業準備化、外部作業準備的極小化,正在采取各種的辦法。

執行課題5工具的改善

水平1工作人員所使用的工具的保養并不很好,但他們還是若無其事地使用。面對生銹、破損、磨耗,人們置之不理。

水平2工作人員會簡單修理、保養破損的物品。此外,有了“整理、整頓在某種程度上是必需的”認識。

水平3工作人員有意識地進行工具的改善和改進,并積極地提出改善的方案。

水平4企業設置了工具的設計和制造部門,從車間現場采納好的主意,并結合世界的最新信息進行標準化。此外,開放了制造部門的一部分,建立了由車間里的技術能手自發組織的,兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。

水平5企業成立了工具改善委員會,已連續3年不間斷地提供符合加工特性的工具,也為生產提供了幫助。

執行課題6設備的小改善

水平1對于購買的機械和設備不存在任何疑問地使用。對機械設備的異常聲音、生銹、磨耗、污漬、油漆剝落等,作業人員并不關心。

水平2企業建立了機械設備的事后保養維護體制。員工雖然理解了小改善的重要性,但由于沒有執行的體制,因而意識較薄弱。

水平3確立了機械設備的預防維修體制,在機械設備等更新時,將小改善的項目編人所要求的式樣書的制度也建立起來了。

水平4建立了設備小改善委員會,改善提案和各種.主意被具體化(例如在休息天向員工開放工作場所,以提高全體員工的改善欲望及技能)。

水平5結合世界的技術動向和信息,迅速掌握現場的信息,不間斷地進行改善活動,在質量方面、生產方面領先于同行業的其他企業。

執行課題7監視作業的廢除

水平1“監視作業是一份挺不錯的工作”,大家都這么認為。

水平2每個人都知道監視作業不會生產附加價值,但是他們并不知道怎么辦才好,也沒有與實際的行動掛鉤。

水平3對監視作業進行分析,并對從下而上的以車間為主體采取對策方案的體制進行了整頓,并根據實施計劃書有計劃地推進。

水平4開展了以所有主要的生產設備為對象的自動化。與此同時,捧除微缺陷及設備的小改善成果開始顯現,從而為全面廢除監視作業鋪平了道路。

水平5實現了監視作業的負荷無限接近零的狀態,并且已維持了3年以上。

執行課題8明確管理者的責任和作業人員的責任

水平1不知道“管理者的責任”和“作業人員的責任”分別是什么,屬于管理者責任的內容和屬于作業人員責任的內容處于混亂的狀態。發生問題時,一方總認為是另一方不講道理,而平常誰也

不對這些大的問題抱有疑問。

水平2管理者和作業人員各自的職責已經明確了,但是由于沒有設置對應的職位,或者雖設置了相應的職位,但沒有對其職責進行更新而使之有名無實。

水平3對業務分工、職務分工進行了明確的規定,管理者責任和作業人員的職責明確。管理者每天檢查作業日報,并加入自己的意見返回作業人員。不過,具體的行動、指導以及之后的評價基準仍是不明確的。

水平4除了編制針對職務、能力的評價基準書之外,還完善了年間實施計劃的流程體制,并以此為基礎積極推進ON.J.T/OFF.J.T。

水平5建立了有明確的責任、權限以及評價基準的自主管理體制,能公正地評價個人的能力、實際績效,同時管理者責任、作業人員責任也得以明確,因而管理者、作業者都士氣高漲,企業維持著高效率的生產。