看板管理精益生產技法
看板管理(精益生產技法)
一、看板的機能和種類
(一)什么是看板管理
JIT生產方式是以降低成本為基本目的,在生產系統的各個環節全面展開的一種使生產有效進行的新型生產方式。JIT又采用了看板管理工具,看板猶如巧妙連接各道工序的神經而發揮著重要作用。
1、看板管理的概念
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式,它需要從成型通過信息流向針車/組底/裁斷傳遞信息,這種傳遞信息的載體就是看板。如現在車間里的白板/大籮筐/小籮筐/電子顯示屏也可視為看板,沒有看板,JIT是無法進行的。因此,JIT生產方式有時也被稱作看板生產方式。
倉庫各物料出庫指令
針車組底各車間生產指令
成型生產計劃
如上圖所示,一但成型生產計劃確定以后,就會向/針車/組底生產車間下達生產指令,然后針車又向裁斷下達生產指令,最后再向倉庫管理部門、采購部門下達相應的指令。這些生產指令的傳遞都是通過看板來完成的。
2、看板與-RP的關系
隨著信息技術的飛速發展,當前的看板方式呈現出逐漸電腦所取代的趨勢。現在最為流行的-RP系統就是將JIT生產之間的看板用電腦來代替,每個車間都進行聯網,指令的下達、工序之間的信息溝通都通過電腦來完成。
目前國內有很多企業都在推行-RP,但真正獲得成功的卻很少,其中的主要原因就是企業在沒有實行JIT的情況下直接推行-RP。實際上,-RP只不過是一種將眾多復雜的手工操作電腦化的軟件,雖然能夠大大提高生產效率,但是并不能處理JIT的基礎之上。如果企業沒有推行JIT就去直接使用-RP,那只會浪費時間和金錢。
看板的四大機能:①生產以及運送工作指令。②防止過量生產和過量運送。
③進行“目視管理”的工具。④改善的工具。
(二)看板的機能
看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到啟示,作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的,經過近50年的發展和完善,目前已經在很多方面都發揮著重要的機能。
1、生產及運送工作指令
生產及運送工作指令是看板最基本的機能,公司生管部的生產管理根據訂單而制定的生產指令只下達到成型,針車/裁斷的生產都根據看板來進行,看板中記載著生產和運送的數量/時間/目的地/放置場所/搬運工具等信息。
2、防止過量生產和過量運送
看板必須按照既定的運用規則來使用。其中的規則之一是:“沒有看板不能生產,也不能運送”。根據這一規則各工序如果沒有看板,就既不進行生產,也不進行運送,看板數量減少,則生產量也相應減少。由于看板所標示的只是必要的量,因此運用看板能夠做到自動防止過量生產、過量運送。
3、進行“目視管理”的工具
看板的另一條運用規則是“看板必須附在實物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則,現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然,很容易管理。只要通過看板所表示的信息,就可知道后工序的作業進展情況,本工序的生產能力利用情況、庫存情況以及人員的配置情況等。
4、改善的工具
看板的改善功能主要通過減少看板的數量來實現。看板數量的減少意味著車間鞋面庫存量的減少,如果鞋面存量較高,即使設備出現故障、不良品數目增加,也不會影響到后工序的生產,所以容易掩蓋問題。在JIT生產方式中,通過不斷減少數量來減少鞋面庫存,就使得上述問題不可能被發現。這樣通過改善活動不僅解決了問題,還使流水線的“體質”得到了加強。
(三)看板操作的六個使用規則
看板是JIT生產方式中獨具特色的管理工具,看板的操作必須嚴格符合規范,否則就會陷入形式主義的泥潭,起不到應有的效果。概括地講,看板操作過程中應該注意以下六個使用原則。
看板操作的六個原則:
①沒有看板不能生產也不能搬送。②看板只能來看后工序。
③前工序只能生產取走的部分。④前工序按收到看板的順序進行生產
⑤看板必須與實物在一起。⑥不能把不良品交給后工序。
(四)看板的種類
看板的本質是在需要的時間,按需要的量對所需零部件發出生產指令的一種信息媒介體,而實現這一功能的形式可以是多種多樣的。看板總體上分為三大類,傳送看板/生產看板和臨時看板,如下圖所示:
工序間看板
傳送看板
外協看板
看板工序內看板
生產看板
信號看板
臨時看板(設備維護、臨時任務用)
1、工序內看板
工序內看板是指某工序進行加工時所用的看板。這種看板用于流水線以及即使生產多種型體也不需要實質性的作業更換時間(作業更換時間接近于零)的工序。例如更換型體等。
2、信號看板
信號看板是在不得不進行成批生產的工序之間所使用的看板。
3、工序間看板
工序間看板是指工廠成型到針車/裁斷領取所需的配件時所使用的看板。
4、外協看板
外協看板是針對外部的協作廠家所使用的看板。
5、臨時看板
臨時看板是在進行設備保全/設備修理/臨時任務或需要加班生產的時候所使用的看板,與其它種類的看板不同的是,臨時看板主要是為了完成非計劃內的生產或設備維護等任務,因而靈活性比較大。
二、看板使用實務
(一)看板的使用方法
看板有若干種類,因而看板的使用方法也不盡相同。如果不周密地制定看板的使用方法,生產就無法正常進行,我們從看板的使用方法上可以進一步領會JIT生產方式的獨特性。在使用看板時,可將針車流水線上小籮筐視為一個看板,每一個傳送看板只對應一雙鞋面,每雙鞋面總是存放在規定的、相應的籮筐內,因此,每個傳送看板對應的籮筐也是一定的。
1、工序內看板的使用方法
工序內看板的使用方法中最重要的一點是看板必須隨實物,即與鞋包一起移動,后工序來領取鞋面時,只需摘取小籮筐里的鞋包,完成后再掛上后工序的看板(即將鞋包連同籮筐掛流水線上)。該工序然后按照看板被摘下的順序以及這些看板所表示的數量進行生產,如果摘下的看板數量變為零,則停止生產,這樣既不會延誤也不會產生過量地存儲。
2、信號看板的使用方法
信號看板掛在成批制品上面,即針車流水線前面掛
的小黑板,如果該批產品的數量減少到基準數時就摘下看板,送回到生產工序,然后生產工序按照看板的指示開始生產。沒有摘牌則說明數量足夠,不需要再生產。
3、工序間看板的使用方法
工序間看板掛在從前工序領來的鞋面籮筐里,當該鞋面被使用后,取下看板,放到針車流水線上。針車流水線上小籮筐所表示的意思是“該鞋面前工序已車,請下一道工序使用”,現場捆包人員定時回收看板(小籮筐),集中起來后再繳到鞋面中倉。
4、外協看板的使用方法
外協看板的摘下和回收與工序間看板基本相同。
(二)用看板組織生產的過程
JIT是拉動式的生產,通過看板來傳遞信息,從最后一道工序一步一步往前工序拉動。上圖所示的生產過程共有三道工序,從第三道工序的入口存放處向第二道工序的出口存放處傳遞信息,第二道工序從其入口存放處向第一道工序出口存放處傳遞信息,而第一道工序則從其入口存放處向原料庫領取原料。這樣,通過看板就將整個生產過程有機的組織起來。
(三)代替看板發出生產請求的其他目視化方法
看板的形式并不局限于記載有各種信息的某種卡片形式,在實際的JIT生產方式中,還有很多種代替看板發出生產請求的目視化方法,如彩色乒乓球、空容器、地面空格標識和信號標志等,詳見下表。
其它可視化方法
方法介紹
彩色乒乓球
在彩色的乒乓球上標明提供生產的品種數量,使用時只需要將彩色乒乓球放到前一道工序,前一道工序就可以知道所需的產品。
空容器
使用空容器作為周轉箱,每個周轉箱中放置一定數量的產品或中間品在里面,使用時將裝有中間品的箱子拿走,并補放相應的空箱,后工序就可知道前工序的需求。
地面空格標識
在地面上繪制空格,將產品放置在格子中間,一旦格子中的產品被取走,則進行生產補足空格。
信號標志
由于很多工序不在同一個車間之內,這時候就可用信號燈來傳遞信息,當信號燈發亮后,前工序迅速將產品送到后工序,并重新生產新的產品。
篇2:看板管理精益生產技法
看板管理(精益生產技法)
一、看板的機能和種類
(一)什么是看板管理
JIT生產方式是以降低成本為基本目的,在生產系統的各個環節全面展開的一種使生產有效進行的新型生產方式。JIT又采用了看板管理工具,看板猶如巧妙連接各道工序的神經而發揮著重要作用。
1、看板管理的概念
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式,它需要從成型通過信息流向針車/組底/裁斷傳遞信息,這種傳遞信息的載體就是看板。如現在車間里的白板/大籮筐/小籮筐/電子顯示屏也可視為看板,沒有看板,JIT是無法進行的。因此,JIT生產方式有時也被稱作看板生產方式。
倉庫各物料出庫指令
針車組底各車間生產指令
成型生產計劃
如上圖所示,一但成型生產計劃確定以后,就會向/針車/組底生產車間下達生產指令,然后針車又向裁斷下達生產指令,最后再向倉庫管理部門、采購部門下達相應的指令。這些生產指令的傳遞都是通過看板來完成的。
2、看板與-RP的關系
隨著信息技術的飛速發展,當前的看板方式呈現出逐漸電腦所取代的趨勢。現在最為流行的-RP系統就是將JIT生產之間的看板用電腦來代替,每個車間都進行聯網,指令的下達、工序之間的信息溝通都通過電腦來完成。
目前國內有很多企業都在推行-RP,但真正獲得成功的卻很少,其中的主要原因就是企業在沒有實行JIT的情況下直接推行-RP。實際上,-RP只不過是一種將眾多復雜的手工操作電腦化的軟件,雖然能夠大大提高生產效率,但是并不能處理JIT的基礎之上。如果企業沒有推行JIT就去直接使用-RP,那只會浪費時間和金錢。
看板的四大機能:①生產以及運送工作指令。②防止過量生產和過量運送。
③進行“目視管理”的工具。④改善的工具。
(二)看板的機能
看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到啟示,作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的,經過近50年的發展和完善,目前已經在很多方面都發揮著重要的機能。
1、生產及運送工作指令
生產及運送工作指令是看板最基本的機能,公司生管部的生產管理根據訂單而制定的生產指令只下達到成型,針車/裁斷的生產都根據看板來進行,看板中記載著生產和運送的數量/時間/目的地/放置場所/搬運工具等信息。
2、防止過量生產和過量運送
看板必須按照既定的運用規則來使用。其中的規則之一是:“沒有看板不能生產,也不能運送”。根據這一規則各工序如果沒有看板,就既不進行生產,也不進行運送,看板數量減少,則生產量也相應減少。由于看板所標示的只是必要的量,因此運用看板能夠做到自動防止過量生產、過量運送。
3、進行“目視管理”的工具
看板的另一條運用規則是“看板必須附在實物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則,現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然,很容易管理。只要通過看板所表示的信息,就可知道后工序的作業進展情況,本工序的生產能力利用情況、庫存情況以及人員的配置情況等。
4、改善的工具
看板的改善功能主要通過減少看板的數量來實現。看板數量的減少意味著車間鞋面庫存量的減少,如果鞋面存量較高,即使設備出現故障、不良品數目增加,也不會影響到后工序的生產,所以容易掩蓋問題。在JIT生產方式中,通過不斷減少數量來減少鞋面庫存,就使得上述問題不可能被發現。這樣通過改善活動不僅解決了問題,還使流水線的“體質”得到了加強。
(三)看板操作的六個使用規則
看板是JIT生產方式中獨具特色的管理工具,看板的操作必須嚴格符合規范,否則就會陷入形式主義的泥潭,起不到應有的效果。概括地講,看板操作過程中應該注意以下六個使用原則。
看板操作的六個原則:
①沒有看板不能生產也不能搬送。②看板只能來看后工序。
③前工序只能生產取走的部分。④前工序按收到看板的順序進行生產
⑤看板必須與實物在一起。⑥不能把不良品交給后工序。
(四)看板的種類
看板的本質是在需要的時間,按需要的量對所需零部件發出生產指令的一種信息媒介體,而實現這一功能的形式可以是多種多樣的。看板總體上分為三大類,傳送看板/生產看板和臨時看板,如下圖所示:
工序間看板
傳送看板
外協看板
看板工序內看板
生產看板
信號看板
臨時看板(設備維護、臨時任務用)
1、工序內看板
工序內看板是指某工序進行加工時所用的看板。這種看板用于流水線以及即使生產多種型體也不需要實質性的作業更換時間(作業更換時間接近于零)的工序。例如更換型體等。
2、信號看板
信號看板是在不得不進行成批生產的工序之間所使用的看板。
3、工序間看板
工序間看板是指工廠成型到針車/裁斷領取所需的配件時所使用的看板。
4、外協看板
外協看板是針對外部的協作廠家所使用的看板。
5、臨時看板
臨時看板是在進行設備保全/設備修理/臨時任務或需要加班生產的時候所使用的看板,與其它種類的看板不同的是,臨時看板主要是為了完成非計劃內的生產或設備維護等任務,因而靈活性比較大。
二、看板使用實務
(一)看板的使用方法
看板有若干種類,因而看板的使用方法也不盡相同。如果不周密地制定看板的使用方法,生產就無法正常進行,我們從看板的使用方法上可以進一步領會JIT生產方式的獨特性。在使用看板時,可將針車流水線上小籮筐視為一個看板,每一個傳送看板只對應一雙鞋面,每雙鞋面總是存放在規定的、相應的籮筐內,因此,每個傳送看板對應的籮筐也是一定的。
1、工序內看板的使用方法
工序內看板的使用方法中最重要的一點是看板必須隨實物,即與鞋包一起移動,后工序來領取鞋面時,只需摘取小籮筐里的鞋包,完成后再掛上后工序的看板(即將鞋包連同籮筐掛流水線上)。該工序然后按照看板被摘下的順序以及這些看板所表示的數量進行生產,如果摘下的看板數量變為零,則停止生產,這樣既不會延誤也不會產生過量地存儲。
2、信號看板的使用方法
信號看板掛在成批制品上面,即針車流水線前面掛
的小黑板,如果該批產品的數量減少到基準數時就摘下看板,送回到生產工序,然后生產工序按照看板的指示開始生產。沒有摘牌則說明數量足夠,不需要再生產。
3、工序間看板的使用方法
工序間看板掛在從前工序領來的鞋面籮筐里,當該鞋面被使用后,取下看板,放到針車流水線上。針車流水線上小籮筐所表示的意思是“該鞋面前工序已車,請下一道工序使用”,現場捆包人員定時回收看板(小籮筐),集中起來后再繳到鞋面中倉。
4、外協看板的使用方法
外協看板的摘下和回收與工序間看板基本相同。
(二)用看板組織生產的過程
JIT是拉動式的生產,通過看板來傳遞信息,從最后一道工序一步一步往前工序拉動。上圖所示的生產過程共有三道工序,從第三道工序的入口存放處向第二道工序的出口存放處傳遞信息,第二道工序從其入口存放處向第一道工序出口存放處傳遞信息,而第一道工序則從其入口存放處向原料庫領取原料。這樣,通過看板就將整個生產過程有機的組織起來。
(三)代替看板發出生產請求的其他目視化方法
看板的形式并不局限于記載有各種信息的某種卡片形式,在實際的JIT生產方式中,還有很多種代替看板發出生產請求的目視化方法,如彩色乒乓球、空容器、地面空格標識和信號標志等,詳見下表。
其它可視化方法
方法介紹
彩色乒乓球
在彩色的乒乓球上標明提供生產的品種數量,使用時只需要將彩色乒乓球放到前一道工序,前一道工序就可以知道所需的產品。
空容器
使用空容器作為周轉箱,每個周轉箱中放置一定數量的產品或中間品在里面,使用時將裝有中間品的箱子拿走,并補放相應的空箱,后工序就可知道前工序的需求。
地面空格標識
在地面上繪制空格,將產品放置在格子中間,一旦格子中的產品被取走,則進行生產補足空格。
信號標志
由于很多工序不在同一個車間之內,這時候就可用信號燈來傳遞信息,當信號燈發亮后,前工序迅速將產品送到后工序,并重新生產新的產品。
篇3:日企精益生產水平評估清單2
精益生產水平評估清單2(日企)
Ⅱ作業的改善
兔子再多也拉不了車。將員工培養成具有改善意識和技能的精英們,只有這樣,才可能從“根基”開始向更高水平的狀態轉變。
執行課題1小集團活動和提案活動
水平1沒有激活員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少,人人處于競爭的關系狀態和自我封閉的狀態中。
水平2小集團活動、提案活動因為上層的命令而在形式上存在(從全體年間的提案數量看不活躍,評價的標準也不明確。)
水平3提案活動被固定下來,員工的意識較高;但是,對于小集團活動的意義和效果還不十分理解。(提案活動持續2年為5件/人?年。小集團活動在下班后進行。)
水平4小集團活動、提案活動的規定、標準轉變成為員工的自主管理。因為有組織制度上的支持,因而在工廠內被完全穩定下來。(提案活動繼續保持1件/人?月,小集團活動成為每周的固定活動。)
水平5提案活動和小集團活動相互補充并螺旋式上升,企業業績得到提高,該狀態已持續2年以上。前輩循序漸進地向后輩傳授技術和技能,工廠上下充滿了生氣。
執行課題2排除不合格和微缺陷
水平1對于不合格、微缺陷沒有概念。不明原因的機械停滯經常發生,因為稍微調整一下機械就又正常了,所以作業人員對此不太在乎,只顧繼續作業。
水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在現場面對問題時卻變得暖昧,沒有采取適當的措施。
水平3對于由短暫停滯、不合格引起的作業損耗,每次都能進行應急處理,并提交報告,但是還不能做到對根本原因進行追究,并為防止作業損耗再次發生而采取行動。此外,知識技能沒有被共享,而僅停留在個別人的身上。
水平4建立了改善委員會,作業人員對于不合格、微缺陷帶給生產效率的影響具有充分的理解,并能在改善提案、小集團活動中進行檢討,結果使得短暫停滯劇減。開發了應對不合格、發現微缺陷以及追究原因和提出對策方案的有效工具,并將知識和技能在車間里進行共享。
水平5每次都把對于不合格、微缺陷采取的方法的結果加入作業標準書中,每次都進行改版、繼承,并在所有的車間里橫向展開。此外,把這些方法作為新產品、工序設計的重要知識技能資料進行有效利用。
執行課題3加工條件的改善
水平1認為目前的加工條件是最適合的,沒有要進行改善的意識。僅僅利用
過去獲得的固有的技能和知識。
水平2將個人的加工知識技能(條件)作為廠內共有的技術進行收集、整理、積累。但是沒有將作為企業技術積蓄力的作業標準書、工序標準書進行歸納整理。
水平3力圖以公司現狀為基礎實施標準化,將作業標準書、工序標準書用明確的形式規定下來。
水平4為了找到最佳的加工條件,設置生產技術部門或技術專員,負責試生產,公司內部信息、外部最新信息的收集、確認,并向車間現場反饋。
水平5經常地在最適合的加工條件下進行加工,并維持該狀態。
執行課題4縮短安搏作業的時間
水平1作業時間因人而異,即使是使用同一機械,不同的人所花的時間也各不相同。此外,作業人員認為“進行作業當然需要時間”,“時間是作業人員技能水平的測量器”。
水平2作業人員認識到修改作業準備的重要性,著手作業準備的標準化。在切實把握現狀后,首先著手“基于現狀的作業準備的標準化”。
水平3制定了將作業準備的時間縮短在30分鐘以內的目標,力爭使內部作業準備轉化為外部作業準備。通內部作業準備的作業分析,向外部作業準備推進。
水平4制定了將作業準備的時間縮短在20分鐘以內的目標,力爭使內部作業準備時間縮短,外部作業準備削減。進行外部作業準備的作業分析及其標準化、工具化和小的改善。
水平5實現了單獨的作業準備(不滿10分鐘),并維持了3年以上。為達到內部作業準備的單獨作業準備化、外部作業準備的極小化,正在采取各種的辦法。
執行課題5工具的改善
水平1工作人員所使用的工具的保養并不很好,但他們還是若無其事地使用。面對生銹、破損、磨耗,人們置之不理。
水平2工作人員會簡單修理、保養破損的物品。此外,有了“整理、整頓在某種程度上是必需的”認識。
水平3工作人員有意識地進行工具的改善和改進,并積極地提出改善的方案。
水平4企業設置了工具的設計和制造部門,從車間現場采納好的主意,并結合世界的最新信息進行標準化。此外,開放了制造部門的一部分,建立了由車間里的技術能手自發組織的,兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。
水平5企業成立了工具改善委員會,已連續3年不間斷地提供符合加工特性的工具,也為生產提供了幫助。
執行課題6設備的小改善
水平1對于購買的機械和設備不存在任何疑問地使用。對機械設備的異常聲音、生銹、磨耗、污漬、油漆剝落等,作業人員并不關心。
水平2企業建立了機械設備的事后保養維護體制。員工雖然理解了小改善的重要性,但由于沒有執行的體制,因而意識較薄弱。
水平3確立了機械設備的預防維修體制,在機械設備等更新時,將小改善的項目編人所要求的式樣書的制度也建立起來了。
水平4建立了設備小改善委員會,改善提案和各種.主意被具體化(例如在休息天向員工開放工作場所,以提高全體員工的改善欲望及技能)。
水平5結合世界的技術動向和信息,迅速掌握現場的信息,不間斷地進行改善活動,在質量方面、生產方面領先于同行業的其他企業。
執行課題7監視作業的廢除
水平1“監視作業是一份挺不錯的工作”,大家都這么認為。
水平2每個人都知道監視作業不會生產附加價值,但是他們并不知道怎么辦才好,也沒有與實際的行動掛鉤。
水平3對監視作業進行分析,并對從下而上的以車間為主體采取對策方案的體制進行了整頓,并根據實施計劃書有計劃地推進。
水平4開展了以所有主要的生產設備為對象的自動化。與此同時,捧除微缺陷及設備的小改善成果開始顯現,從而為全面廢除監視作業鋪平了道路。
水平5實現了監視作業的負荷無限接近零的狀態,并且已維持了3年以上。
執行課題8明確管理者的責任和作業人員的責任
水平1不知道“管理者的責任”和“作業人員的責任”分別是什么,屬于管理者責任的內容和屬于作業人員責任的內容處于混亂的狀態。發生問題時,一方總認為是另一方不講道理,而平常誰也
不對這些大的問題抱有疑問。
水平2管理者和作業人員各自的職責已經明確了,但是由于沒有設置對應的職位,或者雖設置了相應的職位,但沒有對其職責進行更新而使之有名無實。
水平3對業務分工、職務分工進行了明確的規定,管理者責任和作業人員的職責明確。管理者每天檢查作業日報,并加入自己的意見返回作業人員。不過,具體的行動、指導以及之后的評價基準仍是不明確的。
水平4除了編制針對職務、能力的評價基準書之外,還完善了年間實施計劃的流程體制,并以此為基礎積極推進ON.J.T/OFF.J.T。
水平5建立了有明確的責任、權限以及評價基準的自主管理體制,能公正地評價個人的能力、實際績效,同時管理者責任、作業人員責任也得以明確,因而管理者、作業者都士氣高漲,企業維持著高效率的生產。