公司20**年5S推進工作(改革)會議

(5S活動說明會)

改革會議內容:

1、對5S檢查區域進行了重新劃分。

原則:"誰使用、誰管理、誰負責"。詳見:《5S劃分區域表》,內部共享路徑:ZW005。

2、檢查時間更改:

每月的25~26號(遇休息時向后推遲1天)。

3、檢查方式的改變:

檢查時,分新廠、舊廠2個檢查小組,2個檢查小組人員不同,采用交叉進行的方式(可同時進行,可分開進行)。

4、獎金的設定:

新廠、舊廠設2名優勝獎,1名進步獎,獎金各為:300元。

5、每個檢查區域每個月都要制作一個5S改善課題:(例:8月份5S工作改善計劃【計劃、分擔表、改善事項、完成日期(檢查后的7個工作日之內)、效果確認】,標示。用A4紙)

A、取消目前張貼在二樓樓梯走廓的5S張貼欄,改為各責任區域分別張貼。

B、各責任區域劃分一個板塊,題目為:《5S改善專欄》。(大約占6張豎A4紙的面積,用于張貼工作計劃,需改善的圖片)

C、每次5S檢查后,由5S委員長把各區域需要整改的項目張貼在《5S改善專欄》,然后各區域責任人根據項目進行改善,改善后的項目圖片貼在右邊,以備查考。

D、每次5S檢查小組來檢查時主要是聽取各區域擔當者陳述本月的改善課題,然后查看現場。如果沒有改善課題或上次改善項目沒能改善,本次檢查扣10分。(公司高層的另一個意思是看各責任區域管理人員的工作能力)

6、制作3面錦旗:

2面"先進集體獎",1面"工作進步獎",分別掛在表揚的責任區域顯眼的地方。(此旗為流動錦旗)

7、每月進行1次5S工作會議:

會議內容:優秀事跡展播,檢查的問題點,整改事項確認,下一步的工作計劃等。

8、每個區域責任人是指定的5S執行專員,協助5S委員長日常工作。

對策:

1、80分以上為合格,不足之處自行改善,60~80分的須向檢查小組作出書面改善報告(書面報告要區域責任人直接上司簽字確認),60分以下,除寫書面報告外,還將全廠通報批評。

2、如果有必要將增加1名"尚需努力獎",獎給每月5S評審最后一名。

設想:

1、每月舉辦一次"5S宣傳專欄"。(要求每個部門每月至少提供2篇有關5S的文章)

2、5S會議最好能采用PPT展播。

缺點:

1、采分標準不明確,打分的隨機性比較強。(暫不考慮)

2、評分標準太統一,不同的部門應采用不同的評分標準。(暫不考慮)

3、5S檢查員沒能很好的履行自己的職責。

需要配備的資源:

1、需配備1名助手或文員。專用照相機一部。

篇2:5S推進組織職責

設定5S方針和目標

確定5S推進的方法、方案

制訂推進計劃及策劃推進活動

實施5S教育訓練

制訂5S考核評價標準

建立5S監督檢查體系

建立一個推進組織的注意事項層次不能過多,可以分為三到四層人員一定要精干,要有主見和熱情的,甚至要有影響力或號召力活動過少達不到預期的效果,過多又會影響到正常工作,最好是一個禮拜進行一次匯總,或進行一次會議責任明確,分工協作,各展所長領導者要賦予權利,配備齊足夠的資源,比方說經費、辦公的文具、場所等。

注:1、董事長:職責:任命執行長,批準5S推進計劃書,評價5S的推進改善成果,是5S活動成敗的最終責任者

2、執行者:策劃整體的推進活動,組織委員負責具體的推進工作,定期向最高責人者匯報推進情況

3、委員:推進工作的實施,各部門改善評價條件

一個5S推動委員會的最高責任者可能就是董事長,執行長就是總經理,那總經理下面可能有一個秘書,或一個文員。下面還要再分幾個委員,有監督、有文宣推動、執行、督導執行、策劃等各種委員。把幾個委員結合起來,董事長、總經理、每一個委員,這就形成了三層,委員可能有兩個主員,上圖就是四層,這是一個5S推進委員會的組織構架及職責說明。

自檢:在公司內部應成立一個5S推行委員會,并明確各個組織及個人所負的職責。

篇3:戴卡輪轂TnPM推進案例

秦皇島戴卡輪轂TnPM推進背景

(1)戴卡公司必須成為一個世界級的企業

戴卡輪轂制造有限公司是中信公司所屬的生產汽車鋁合金輪轂制造企業。占地面積12萬平方米,職工總人數2527人。公司肩負著責任和希望,主動地提出”市場國際化戰略“、”技術創新“、”高質量低成本“企業發展戰略。目前具備低壓鑄造技術,又引進國際先進的鍛造、旋壓鋁合金輪轂技術和生產線,正在自主開發鑄旋合金輪轂技術。過去每三年以增長50萬件產能的速率上一個臺階,目前公司年產能1000萬件。戴卡當前已發展為由六個輪轂廠組成的戴卡集團,集團的產能達3000萬件。隨著汽車行業已成為國民經濟增長熱點,戴卡輪轂銷售不斷擴大,已覆蓋國內汽車銷售市場的60%,國內占據了所有高檔車市場如上海大眾、廣州本田、一汽大眾、天津夏利、天津豐田。德國寶馬公司確認戴卡為沈陽寶馬的獨家配套商。取得藍鳥、皇冠等七種車型的獨家供貨資格。20**年實現了給德國奧迪等汽車廠供貨,2003年實現了通用、福特、戴姆-勒克萊斯樂北美大汽車廠的供貨,形成了北美、歐洲、日本為主的世界前12大汽車廠供貨的OEM體系。綜合實力達國際同行列第五位。2005年12月13日,通過了美國福特公司Q1質量體系能力評審,福特公司為我公司頒發旗幟和獎牌。在亞洲,我公司是第一家獲得美國福特公司鋁合金輪轂Q1的認證企業。2006年8月17日榮獲國務院商務部頒發的”國家汽車及零部件出口基地企業“證書。

目前,推動戴卡集團公司”十一五“發展戰略目標的實現。力爭2008年銷售收入達31.9億元,到”十一五“末銷售收入達42.4億元。力爭到2008年使戴卡牌產品成為國際知名品牌,生產銷售能力達到國際同行業前三名。民族要復興,中國要科學發展,中國是世界級的工廠,中國需要有世界級的企業,中國需要戴卡成為世界級的企業。戴卡公司為了盡快實現”戴卡“品牌的國際化戰略目標,達到世界級一流水平,滿足100%交付能力,在本公司范圍內必須開展TnPM(全面規范化生產維護)工作,逐步實現TnPM的5階6維評價。

(2)從夯實基礎管理工作,必須開展推進

)戴卡的生產特點:

生產活動是在高效率的條件下進行,設備在四班三運轉滿負荷進行生產;

工人的薪酬采用記件考核,極容易產生搶產拼設備;

建廠初期購置占公司70%的設備已運行了15年的時間;

地處秦皇島地區,機械制造業基礎比較落后,招來的工人普遍技術水平不是很高;

目前生產特點是靠大量人,不是全自動設備,而生產的是世界先進輪子。另外要適應”經濟規?！暗纳a的要求,安全、經濟地保證設備正常運行,滿足100%交付能力;

輪轂是汽車安全另部件,一旦出現問題是人命關天的事,連鎖丟掉的是整個市場。必須在生產的各個環節作到”人人“、”事事“、”處處“、”時時“、”件件“規范;

在設備配備和生產隨時出現不協調的情況下,充分利用現有設備潛力,必須探索一條有效途徑、尋找一種全新方法。

)1997年3月,參加中設協的深圳設備管理學習班,在中華人民大學沈亮安教授指導下,戴卡設備管理選擇推行”全員生產維修保養制“(TPM)。

年開始學習并推行廣州大學李葆文教授關于推行TnPM”全面規范化生產維護“.它是規范化的TPM,以設備綜合效率為目標,以設備時間、空間全系統為載體,全員參與的全面生產維護,是中國的TPM必經之路。

這個階段工作為保證生產,為企業生存與發展起到一定的積極推動作用。

但是,應該承認我們推行TnPM既不系統,又不規范。我們想以”主動“解決包括設備管理與維修各項工作中的態度、方式問題,沒有從根本得以解決。現場管理還存在不少的問題,與世界級的企業管理水平還存在很大的差距。必須要解決先進的發展方向和現場管理差距的矛盾。TnPM為我們提供先進科學的理念、方法、工具。我們要用TnPM夯實基礎管理工作。

)推進TnPM,實現MQHSE五標一體

戴卡公司1995年11月通過ISO-9000、1998年4月通過QS-9000、1999年9月通過VDA6.1、2003年7月通過TS16949質量體系認證、2004年7月通過14001體系認證。2006年1月通過”清潔生產“認證。2006年8月進行TS16949質量體系換證復審。這些體系推進推動了設備管理和各項工作的開展。也應該看到這些體系有它的獨立性,同時也具備根本共性的要素,彼此覆蓋和交叉,存在于現場工作中,存在于基礎管理工作中。如果處理不好各體系之間的關系,極容易做一些重復性的工作。通過推進TnPM,我們把現場工作、基礎管理工作做好,以不變應萬變,實現MQHSE(維護、質量、健康、安全、環境)五標一體。

秦皇島戴卡輪轂TnPM推進成效

年3月13日公司領導正式批準”TnPM(全面規范化生產維護)入階評審實施計劃“,4月18日和中國設備管理協會全面生產維護委員會簽定”關于指導TnPM體系一階段推進的合作及入階評價協議“.TnPM(全面規范化生產維護)工作正式開展推進。

為保證這次工作的順利進行,特成立以于文洲總經理為主任委員的全面生產維護委員會領導機構和以張明新副總經理為組長的推進領導小組。并于4月13日召開了戴卡公司推行全面規范化生產維護工作動員大會,會上委員會副主任、推進組組長、張明新副總經理作了熱情洋溢的動員發言。會上宣讀戴卡輪轂制造有限公司《2006》15號文件”關于推進全面規范化生產維護(TnPM)工作和建立領導機構的決定“.為了以點帶面推進工作,確立設備管理維修部維修車間和噴涂車間為樣板車間,4月28日召開這兩個單位的TnPM推進動員大會。

同時,公司聘請以中國設備管理協會全面生產維護委員會主任委員李葆文教授等專家組成的專家組于4月13日~16日、5月22日~24日、7月3日~5日別進行調研、培訓和檢查指導工作。

公司為了規范化的開展工作,成立了專項領導小組,建立和完善單位TnPM領導小組、班組TnPM活動小組,編制”全面規范化生產維護(TnPM)入階評審計劃實施進度表“,系統、科學、有序地推進TnPM工作。半年來,各車間和部門在公司推進領導小組的指導下,制定推進計劃,編寫培訓教材,對員工進行培訓和考試。積極主動的開展6S、清除6源、可視化和定置化工作,自查、聯查整改項目共計194項,通過幾個月的整改工作,整改合格率達92%,工作取得一定的成效,明顯的改善了生產現場和辦公環境的情況,提高了生產效率并且使企業形象得到良好的提升。上半年戴卡公司生產輪轂400萬件,銷售收入12億,綜合成品率95%,設備總效率79.58%,設備可利用率99.42%.

月25~27日由中國設備管理協會全面生產維護委員會組織的TnPM評價師對秦皇島戴卡輪轂制造有限公司進行了TnPM入階評價。

入階評價結論是入階等級二級,評價總分為751.8分。于9月1日在戴卡公司舉行”TnPM二階證書頒發儀式“,由中國設備管理協會全面生產維護委員會頒發二階入階評價證書。戴卡公司成為中國,也是世界上第一個進行五階六維評價的企業。

秦皇島戴卡輪轂TnPM推進的工作目標

我們深深知道目前開展的TnPM推進和入階評價工作只能是開始步入TnPM體系,我們還要有許多工作需要腳踏實地地去做,還要有相當一段路要走。下一步要做的工作:

對于全面生產維護委員會評價提出的六點意見,特別有些屬于體系、機制、策略的問題我們將提交公司級領導和公司全面生產維護委員會領導機構認真仔細研究,作出決策。我們確實要建立戴卡自己的企業文化,因為它勝過1萬句叮囑,它可以起到規程、規范沒能涉及而作用不到的作用。

現場評價診斷報告中戴卡在六維得分比率來看,1.1領導重視和積極作用(89%)、2.1規范環境(87%)、5.3員工素養水平(87%)得分較高,但仍然要改善。而4.3知識資產管理(50%)、6.1指標系統合理性(60%)、4.1信息管理領域和覆蓋程度(69%)得分較低,和一些中等分數的項目都是要繼續改進和提高。

對于現場診斷報告提出44項的觀測項、標準要求、問題描述、改善建議,我們要以學習、整改為指導思想,把專家意見認真整理。然后召開整改會議,分部門、車間進行整改。整改中要從根源上解決問題,要作到舉一反三。

下一步工作要從如下步驟入手:從劃立分工到位、確立責任明確、建立制度嚴細、培訓學習有效、制定計劃可行、過程實施求真務實、督導檢查認真、量化評價與質化評估確切、持續改進不斷、績效考核獎罰以正激勵為主。

在原來檢查組的基礎上建立”TnPM日常督導檢查改進小組“,按建立的階段主計劃督導推進工作和改善現場,達到改善人