企業如何對考核者進行訓練
企業如何對考核者進行訓練
一個健全的考核體系,首先是要有一套科學的考核制度,有一套符合實際的指標體系。除此之外,還有一個不可或缺的問題,就是考核者的訓練手冊。
經過資格考試才能執法
我們知道在績效考核當中,考核員工或各級經理的應該是他的直接上司,公司每一次的考核都是在企業內的執法,如果法官誤判,一方面可能給員工造成利益的損失,影響到一個員工對公司整體上的認同,而且更嚴重的是不公正的執法將給以后的企業管理埋下隱患。
因此考核者的訓練手冊非常重要。考核者往往處于一個法官或裁判的位置,法官和裁判都要持證上崗,只有經過專業的訓練上崗,他才能做出比較公正的、專業的判斷。
而現在我們的經理人當他處在考核者的位置上的時候,很多人是沒有經過訓練,就匆匆忙忙去對別人進行考核和評判的,這樣的法官和裁判不出錯才叫怪事!
考核者不光意味著權力還意味著責任。怎么擔當這個責任就是要對考核者進行訓練,一般來講有5個環節,這5個環節正好構成了我們平常所說的"績效循環"。
第一個環節,設定績效標準
考核者一定要按照指揮鏈為他的下屬設定考核標準,否則就會出現混亂。考核標準怎么設定這個問題我們上一期已經講過了。
第二個環節,績效觀察
設定了績效的考核標準以后,就要對員工進行績效觀察,以便做出準確的判斷。但現在很多的經理是憑感覺、憑印象在評判,主觀隨意性比較大,極易造成下屬不服。怎么克服這個問題呢
1、合理安排考核期。有兩種情況很容易造成績效觀察的失敗:一種是考核時間過長,比如按年度考核,這樣很容易造成你只記得你感興趣的或者你印象最深的事情。一種是考核太頻繁,使考核流于形式。
比較合理的安排是,普通的員工按月度考核,中層按照季度,高層按照年度。高層主要是看整個年度組織目標的達成,中層主要是看階段性目標的達成,執行層的員工要么是關注目標,要么就關注過程。
2、先設定關鍵事件,再觀察關鍵事件。比如創新能力怎么考核呢可以先設定關鍵事件:假定你能夠在考核期內提出三條以上新的建議并且獲得采納了,這就算你有創新能力。因為工作過程當中會發生很多事情,我們一定要抓住主要的,否則,員工不知道朝什么方向努力,我們也不知道怎么來判斷。
第二個關鍵要點就是,所謂的關鍵事件一定要在設定考核標準的時候就要讓員工也知道。你不能把員工蒙在鼓里,到時候你就拿自己設定的這幾條來評判他,這種考核就毫無意義了。
3、避免在工作過程當中對下屬喋喋不休、指手劃腳。對下屬的執行能力不放心,老是叫他這么干叫他那么干,這樣在評判的時候,很容易著眼于一些很細節的事情上,而對于下屬來說,你的評判也往往是撿了芝麻漏了西瓜,事先設定的關鍵事件忘了,把下屬要補的短板也給忘了,所以我們要對考核者進行訓練。
第三個環節,績效考評
對于績效考核,企業常見的一個現象就是打分有越來越集中的趨勢,給大家打的分都差不多,特別好的沒有,特別差的也沒有,解決這個問題也比較好辦,有幾種思路。
1、強制性分配。所謂的強制性分配有一個特點,就是在一定的樣本量里面按比例分配,比如5%優秀,10%良好,60%一般,20%較差,5%最差,不過這要在部門比較大、人數比較多的企業才好操作,如果只有3個人就沒法分啦。
2、按職類考核。就是在公司分若干個職級,比如M級代表的是管理者(manager)、S級代表的是文員(secretary)、W級代表的是職工(worker),然后把相同的職級放在一起考核,比如說所有文秘的薪酬都處于同一個等級,這樣就可以避免集中的趨勢。這也是我在很多企業里都倡導的。
3、絕對考核法。絕對考核法有很多地方在做,年薪制是最常見的形式,它主要是按照你階段性的目標達成了沒有,來付薪,至于公司虧損不虧損,這和你沒關系,你只要把這個目標達成,我就承諾你多少年薪,這就是絕對標準。
部門里的絕對標準就是我給你設定目標,然后看你達到沒有。我是拿你和給你事先設定的目標達到沒有來比,而不是拿你和別人比,別人是否完成任務都不影響最后給你的薪酬(包括獎勵)。
第四個環節,績效面談
談到績效面談大家都覺得流于形式,主要的原因有這么幾個,一個是沒有從績效面談中嘗到甜頭,一個是整個公司的管理水平比較低,你要談績效面談,他覺得你在瞎扯,或者就把它當作一個玩笑。再一個就是對績效面談的技巧和方法還不太掌握。
由于中國企業績效面談的方法很多時候是學的國外的,國外的績效面談一般和績效評估結合在一起,而我們更多的是和考核結合在一起,也就是說我們以打分為主,一打分就牽扯到錢上去了。如果打的分高,你我都高興不就完了嗎,還有什么好談的打的分低了的話,大家心理都不痛快,還提什么改進啊,心里很有情緒。
要解決這個問題,我想第一項就是做好面談的準備工作,最有效的不是面談的時間,地點的準備,而是先寫好個人總結和述職報告。這個非常重要。因為這是員工的自我評價,如果他自己的評價與我們的評價接近的話,那我們跟他做績效面談的時候,溝通就相對容易些。
個人總結或述職報告寫法關鍵還是要符合績效考核的基本原理,原理很簡單,就是先設立一把尺子放在這里,再拿這個尺子來?量工作表現。一般而言可以分為四個部分來寫:
第一步,回顧績效。先回顧一下那???尺子是什么,因為時間一長,尺子長什么樣他都忘了,他忘了你也忘了,雙方都按照各自的理解去評判,這樣不出錯才怪!
第二步,對應著績效標準描述工作表現。凡是績效標準里沒有寫沒有要求的東西,在這里都沒有必要去描述,有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨,你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關系我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨,這也不是我的考核目標呀。
第三步,自我評價。如果他回顧的這把尺子和我們的是一致的,它對應的這把尺子描述的工作表現和我們又是接近的,雙方就有了一定的基礎進行面談和交流,否則就都是一些扯不清楚的事情。
第四步,提出改進的計劃。
第五個環節,績效改進計劃
通過前面四個環節,我們幫助下屬找到他的短板,然后把它作為下次考核的標準。這實際上是一個不斷循環的過程。
所謂的考核者訓練就是圍繞績效循環展開的,而考核者的訓練手冊實際上就包含了考核者應該具備的一些基本技能以及工具表單。
過去考核的工作都是人事部門的事,那么現在我們知道了,考核的第一責任人應該是它的直接上司,不是人事部門也不是老板。那么就要對考核者進行訓練,就要建立和完善考核者的訓練手冊。
篇2:企業如何對考核者進行訓練
企業如何對考核者進行訓練
一個健全的考核體系,首先是要有一套科學的考核制度,有一套符合實際的指標體系。除此之外,還有一個不可或缺的問題,就是考核者的訓練手冊。
經過資格考試才能執法
我們知道在績效考核當中,考核員工或各級經理的應該是他的直接上司,公司每一次的考核都是在企業內的執法,如果法官誤判,一方面可能給員工造成利益的損失,影響到一個員工對公司整體上的認同,而且更嚴重的是不公正的執法將給以后的企業管理埋下隱患。
因此考核者的訓練手冊非常重要。考核者往往處于一個法官或裁判的位置,法官和裁判都要持證上崗,只有經過專業的訓練上崗,他才能做出比較公正的、專業的判斷。
而現在我們的經理人當他處在考核者的位置上的時候,很多人是沒有經過訓練,就匆匆忙忙去對別人進行考核和評判的,這樣的法官和裁判不出錯才叫怪事!
考核者不光意味著權力還意味著責任。怎么擔當這個責任就是要對考核者進行訓練,一般來講有5個環節,這5個環節正好構成了我們平常所說的"績效循環"。
第一個環節,設定績效標準
考核者一定要按照指揮鏈為他的下屬設定考核標準,否則就會出現混亂。考核標準怎么設定這個問題我們上一期已經講過了。
第二個環節,績效觀察
設定了績效的考核標準以后,就要對員工進行績效觀察,以便做出準確的判斷。但現在很多的經理是憑感覺、憑印象在評判,主觀隨意性比較大,極易造成下屬不服。怎么克服這個問題呢
1、合理安排考核期。有兩種情況很容易造成績效觀察的失敗:一種是考核時間過長,比如按年度考核,這樣很容易造成你只記得你感興趣的或者你印象最深的事情。一種是考核太頻繁,使考核流于形式。
比較合理的安排是,普通的員工按月度考核,中層按照季度,高層按照年度。高層主要是看整個年度組織目標的達成,中層主要是看階段性目標的達成,執行層的員工要么是關注目標,要么就關注過程。
2、先設定關鍵事件,再觀察關鍵事件。比如創新能力怎么考核呢可以先設定關鍵事件:假定你能夠在考核期內提出三條以上新的建議并且獲得采納了,這就算你有創新能力。因為工作過程當中會發生很多事情,我們一定要抓住主要的,否則,員工不知道朝什么方向努力,我們也不知道怎么來判斷。
第二個關鍵要點就是,所謂的關鍵事件一定要在設定考核標準的時候就要讓員工也知道。你不能把員工蒙在鼓里,到時候你就拿自己設定的這幾條來評判他,這種考核就毫無意義了。
3、避免在工作過程當中對下屬喋喋不休、指手劃腳。對下屬的執行能力不放心,老是叫他這么干叫他那么干,這樣在評判的時候,很容易著眼于一些很細節的事情上,而對于下屬來說,你的評判也往往是撿了芝麻漏了西瓜,事先設定的關鍵事件忘了,把下屬要補的短板也給忘了,所以我們要對考核者進行訓練。
第三個環節,績效考評
對于績效考核,企業常見的一個現象就是打分有越來越集中的趨勢,給大家打的分都差不多,特別好的沒有,特別差的也沒有,解決這個問題也比較好辦,有幾種思路。
1、強制性分配。所謂的強制性分配有一個特點,就是在一定的樣本量里面按比例分配,比如5%優秀,10%良好,60%一般,20%較差,5%最差,不過這要在部門比較大、人數比較多的企業才好操作,如果只有3個人就沒法分啦。
2、按職類考核。就是在公司分若干個職級,比如M級代表的是管理者(manager)、S級代表的是文員(secretary)、W級代表的是職工(worker),然后把相同的職級放在一起考核,比如說所有文秘的薪酬都處于同一個等級,這樣就可以避免集中的趨勢。這也是我在很多企業里都倡導的。
3、絕對考核法。絕對考核法有很多地方在做,年薪制是最常見的形式,它主要是按照你階段性的目標達成了沒有,來付薪,至于公司虧損不虧損,這和你沒關系,你只要把這個目標達成,我就承諾你多少年薪,這就是絕對標準。
部門里的絕對標準就是我給你設定目標,然后看你達到沒有。我是拿你和給你事先設定的目標達到沒有來比,而不是拿你和別人比,別人是否完成任務都不影響最后給你的薪酬(包括獎勵)。
第四個環節,績效面談
談到績效面談大家都覺得流于形式,主要的原因有這么幾個,一個是沒有從績效面談中嘗到甜頭,一個是整個公司的管理水平比較低,你要談績效面談,他覺得你在瞎扯,或者就把它當作一個玩笑。再一個就是對績效面談的技巧和方法還不太掌握。
由于中國企業績效面談的方法很多時候是學的國外的,國外的績效面談一般和績效評估結合在一起,而我們更多的是和考核結合在一起,也就是說我們以打分為主,一打分就牽扯到錢上去了。如果打的分高,你我都高興不就完了嗎,還有什么好談的打的分低了的話,大家心理都不痛快,還提什么改進啊,心里很有情緒。
要解決這個問題,我想第一項就是做好面談的準備工作,最有效的不是面談的時間,地點的準備,而是先寫好個人總結和述職報告。這個非常重要。因為這是員工的自我評價,如果他自己的評價與我們的評價接近的話,那我們跟他做績效面談的時候,溝通就相對容易些。
個人總結或述職報告寫法關鍵還是要符合績效考核的基本原理,原理很簡單,就是先設立一把尺子放在這里,再拿這個尺子來?量工作表現。一般而言可以分為四個部分來寫:
第一步,回顧績效。先回顧一下那???尺子是什么,因為時間一長,尺子長什么樣他都忘了,他忘了你也忘了,雙方都按照各自的理解去評判,這樣不出錯才怪!
第二步,對應著績效標準描述工作表現。凡是績效標準里沒有寫沒有要求的東西,在這里都沒有必要去描述,有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨,你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關系我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨,這也不是我的考核目標呀。
第三步,自我評價。如果他回顧的這把尺子和我們的是一致的,它對應的這把尺子描述的工作表現和我們又是接近的,雙方就有了一定的基礎進行面談和交流,否則就都是一些扯不清楚的事情。
第四步,提出改進的計劃。
第五個環節,績效改進計劃
通過前面四個環節,我們幫助下屬找到他的短板,然后把它作為下次考核的標準。這實際上是一個不斷循環的過程。
所謂的考核者訓練就是圍繞績效循環展開的,而考核者的訓練手冊實際上就包含了考核者應該具備的一些基本技能以及工具表單。
過去考核的工作都是人事部門的事,那么現在我們知道了,考核的第一責任人應該是它的直接上司,不是人事部門也不是老板。那么就要對考核者進行訓練,就要建立和完善考核者的訓練手冊。
篇3:公司組織的拓展訓練心得體會
公司組織的拓展訓練心得體會
4月11日，我有幸參加了公司組織的戶外拓展訓練。說實話，這是我第一次聽說拓展訓練這個活動，最開始感覺就是出去在戶外做些游戲搞點活動鍛煉一下。參加之后我才發現，拓展訓練并不簡單，讓我學到了很多東西，我很感謝公司組織的這次活動。在活動的第一天李教練就把我們分成了兩個隊伍，并讓我們自己推選隊長、起隊名、編隊歌、畫隊旗、編隊訓，在這個過程中我們忘記了年齡，忘記了職位，我們每個人都全身心的投入到活動中，我們還給隊伍起了一個青春又響亮的隊名――夢想隊，我們高唱隊歌“夢想就是希望”，高呼我們的隊訓“堅持夢想，挑戰自我”，我們的訓練項目包括：七巧板、蛟龍出海、高空斷橋、撲克牌、猜數字、空方陣、穿越電網等。
通過這次拓展訓練，大家在兩天里共同克服了一個又一個的困難，增強了對彼此的了解。這對于我們在今后的工作中樹立相互配合、互相支持的團隊精神和整體意識，增加相互間的溝通和信息交流等都是很有益處的。同時，在完成項目時也暴露了我自己很多的缺點：項目開始時在還沒有明確目標沒有制定可行的工作方案的情況下，因為盲動、草率而忽略了集體的力量就開始行動，使得原本可以更加輕松合理完成的任務事倍功半，訓練中的每個項目都讓我領悟到不少日常工作中應當注意到的細節和靈活性，讓我在訓練中體悟，在體悟中受益，這次拓展訓練給了我一次難忘的經歷，更給了我一筆寶貴的精神財富。
在高空斷橋訓練項目中，當我看到足足有8米多高的斷橋，距離1.2米的時候，我就心里打顫了，怎么可能，這橋結實嗎?萬一我沒跳過去教練沒抓緊我，站那么高掉下來怎么辦?我腦海里浮現出的是一個又一個失敗的畫面，當看到隊友們一個又一個完成了這個項目，使我內心也輕松了很多，對完成這個項目增加了很大的信心，輪到我的時候，當我一步步爬到斷橋上時，我的腿有些顫抖，心里非常緊張，只聽見我的隊友再喊，相信自己，慢慢的，你能行。最終我心一橫，輕輕一邁居然很輕松的就跳過去了，再向回邁的時候，心里就沒什么恐懼感了，最后我也很好的完成了這個項目，通過這個拓展項目訓練，我更加堅信我自己，只要面對困難不退縮，勇敢向前走，相信所有問題都不是問題，所有困難都不是困難，只要我們勇敢的面對，總能找到解決的辦法，總能跨越眼前的障礙，你將會有不一樣的人生體驗。
七巧板游戲這是給我觸動最大的游戲。規則很簡單：全體隊員分成不等份的七組，合計五套七巧板均分在七個組里。其中第七組作為總指揮。七個小組既有分工又有協作，每個組既要在規定時間內完成用七巧板拼擺出規定的圖形的任務，又要在第七組的指揮下相互協作完成各隊的任務，并拼出正方形和拼出3個由三色板子組成的長方形，并最終贏得1000分。圖板的數量是有限的，各組之間可相互借用，但只能由第七組進行傳遞。由于開始的時候大家都沒有仔細的閱讀任務說明單，導致各自為政，光顧著完成自己的任務，沒有更多的為大家的著想，在活動中第七組一直忙于為大家傳遞板塊，在長達四十分鐘的游戲結束后，我們組一共拼出了六幅圖片，得了分，最終我們七個組總成績是分。活動結束后大家分別做了活動感言。我總結了一下，主要有以下幾點：
1、團隊成員間要有主動溝通的意識，而且要注意溝通渠道的溝通方法。
2、信息與資源共享，利用資源的合理配來提高任務完成的速度和效率以及成效。
3、隊員之間要加強合作的重要性，合理處理競爭關系，實現良性循環。
4、領導在團隊中的角色很重要，不同的領導風格對于團隊完成任務的影響起著重要作用。
5、還有創新精神，任務中的長方形和正方形是沒有圖紙的，特別是正方形難度較大，這點至關重要。
在今后的日常工作中，這些細節和方法我們都是可以直接拿來用的。當然這個游戲給我們的啟發遠遠不止這些，需要我們更多的去思考，去挖掘。以我現在的工作團隊，如果我們在以后的工作中，多注意一下協作，多注意一下方法，我們就會取得更大的成績!“共贏”，是這個游戲要表達的意思。
最后，真心感謝董事長帶領我們參加這次活動，讓我受益匪淺，每一個體會都會給我以后的工作和生活都帶來積極的影響。通過每個項目給我的啟發，在以后的工作中我會不斷的改變，完善自己，為公司的發展盡自己的一份力量。