編制房地產開發流程計劃作業指導書

1.作業目的

一套科學的網絡計劃無論在項目管理的前期論證階段,還是在實施過程中和后期的評估考核中都有著不可替代的綱領性的地位和作用。只有綱舉才能目張,才能使項目中上百個環節高效地有序地協調地工作,達到預定的目標。當項目完成后,這張記錄著歷次實際進度前鋒線和調整痕跡的網絡計劃圖就是一份寶貴的原始資料。它可以對整個項目的進度管理作出評價,也可以檢討原計劃編制的科學性和準確性,為今后的計劃管理提供依據。

2.決策崗位總經理:負責批準計劃和批準計劃調整。

主管崗位總經濟師:在與總建筑師和總工程師協商一致的前提下負責落實在項目前期策劃階段的計劃編制,優化,過程檢查和調整。

總工程師:在與總建筑師和總經濟師協商一致的前提下負責落實在項目實施階段的計劃編制,優化,過程檢查和調整。

協管崗位總建筑師,總會計師:分別向主管總師提供分管范圍內的進度目標和調整意見。

主辦崗位營銷策劃:負責在標準流程計劃的基礎上按本項目的個性特點編制雙代號座標網絡計劃,并根據各總師的意見修改完善。

項目經理:在計劃實施過程中,根據具體情況提出調整意見,經各總師批示后報總經理批準。

3.緊前條件和作業持續時間

根據公司通用的雙代號座標網絡計劃的標準圖式和本項目的目標要求,總經濟師在土地中標后十天內完成?？偨洕鷰熀涂偣こ處煹闹鬓k交接界限為規劃方案定稿之后。定期檢查和調整的周期通常為一個月,遇緊急情況可以隨時檢查調整。

4.雙代號座標網絡計劃的四個要素

4.1工作要素

事件的內容稱為工作,也就是按需要的粗細程度拆分而成的消耗時間或同時也消耗資源的一個子項目或子任務。在座標雙代號網絡計劃中,采用一根連線和左右兩個圓圈來表示某一項工作。圓圈中的編號從左向右依此排列。整個計劃中編號不容許重復,所以某號到某號就能代表某一項特定的工作。

4.2時間要素

在網絡計劃的頂端設計一排以一個日歷天為單位的橫座標,稱為時間坐標軸。它的起始原點對應著第一項工作的開始日期,它的終點對應著最后一項工作的結束日期。也可以把原點設計為零,依此以天數后續,那么時間座標軸的最后刻度就表示為項目的總工期天數。

一項工作從開始到完成需要的合理時間稱為該工作的持續時間。在網絡圖中以連線的長度來表示,其起始端對應著該項工作在時間座標上的開始日期,結尾端對應著該項工作在時間座標上的結束日期。

兩各相鄰圓圈之間的時間段稱為時距。在關鍵路線上,時距和工作的持續時間是相等的。在非關鍵路線上,工作的持續時間小于時距。也就是說在時距里存在一定數量的可利用的時間空間,這段機動時間稱之為該項工作的自由時差。在網絡圖上用波形線表示并對應著時間座標。如何合理利用這段自由時差往往是在優化網絡計劃時最先考慮的潛力所在。

4.3邏輯要素

左側的工作必須完成后才有條件去完成右側相鄰的工作。同一垂直面內的工作必須同步完成,它們之間沒有先后依賴的關系。

持續時間和時距相同的工作稱為關鍵工作,自始至終全部由關鍵工作連接起來的路線,也就是線路上總的工作持續時間最長的線路稱之為關鍵線路。各項工作的次序位置和連線表示著工作相互之間的邏輯關系,這是網絡計劃的精髓所在。如果邏輯出現錯誤,網絡計劃也就從根本上失去了可操作性。

4.4責任要素

相關的工作可以列在對應部門和崗位的水平線上,使每個部門和崗位清楚地了解自己在整個項目中要按怎樣的順序做哪些工作,每件工作從什么時候必須開始,到什么時候必須結束,其中有沒有機動的時間,和其他工作有怎樣的相互制約的邏輯關系,等等。便于部門和崗位事先制定操作方案,配合默契地做好各自的工作。便于上級的檢查和職責考核。

5.雙代號座標網絡計劃的編制要點

5.1確定目標工期和計劃工期

根據對計劃執行的信心程度,將目標工期適當壓縮后作為計劃工期,以便給實施過程中的調整留有余地。

5.2建立座標系統

橫座標是工期,如果以天為單位,則起始原點是零,終點是目標工期的總天數。如以日歷的日期為單位,則原點是項目啟動的首日日期,終點是項目結束的日期。

縱座標是部門和崗位設置。網絡計劃中所有的工作都能對應縱座標上的具體負責操作的崗位。同時,所有的崗位都能歸屬在上一個管理層次的責任范圍內,而管理層又歸集到決策層。

5.3分解出項目的具體工作,落實到崗位,限定它的持續時間,明確它與其他工作的順序邏輯關系。可以預先列出草表,也可以按照限定的條件直接填寫到座標網上。

5.4檢查各工作的邏輯關系,所有節點自左向右表示工作的先后順序,如有部分工作的持續時間不足時距長度的,用波形線補足。

5.5把沒有自由時差的關鍵工作用粗黑線連接起來,形成關鍵路線。關鍵路線的盡端如沒有超出工期,可把持續時間相對緊張的關鍵工作適當延長。盡端如超出工期,則把持續時間尚有潛力的關鍵工作適當壓縮。反復調整到關鍵路線的盡端正好和工期平齊。重新謄清圖式,雙代號座標網絡計劃到此初步完成。

6.雙代號座標網絡計劃的優化和調整

6.1事先優化

成本目標,進度目標和過高的質量目標,只能三者兼顧,有所側重,而不可能三者兼得。這是業內人士的共識。過高質量要求的結果會使某些工藝性工作的持續時間延長和材料人工費用增加;壓縮工期的結果會導致資源消耗率增高,工作效率降低,從而使成本增加,出現安全和質量事故的概率提高;而削減成本又會打擊承攬企業的積極性,誘發偷工減料,減少資源投入,使工期拖延。計劃的優化能使三者兼顧,有所側重的原則得到充分的體現。

例如某個項目要求進度優先。我們可以首先在關鍵路線上選擇資源投入率相對較少,持續時間相對較長的關鍵工作著手,看它是否能通過采取增加資源投入力度的辦法使持續時間減少。當然這種調整引起的局部工作的效益下降必須控制在尚可忍受和不至于損害全局效益的程度范圍內。其次看與它平行搭接的非關鍵工作的自由時差是否由此變成零甚至成為負數。因為這樣會使非關鍵工作轉變為關鍵工作,而關鍵路線的路徑改變,將導致邏輯關系的變化,在多數情況下,不希望發生這種變化。

在計劃優化后如果仍達不到預期的進度目標,這只能說明預定的要求是不客觀和盲目的,需要請示或說服上級領導加以修正。

6.2過程檢查

在實施過程中會發生各種事先難以預料的事情,使實際進度發生變化。所以定期的檢查和及時地調整計劃不僅是難免的也是必須的。固定不變的計劃只能作為流于形式的裝飾品。

過程檢

查可以采用前鋒線方法,按檢查時點從時間座標上的相應刻度起向下畫一道垂直線,稱之為檢查時點基準線,然后再把各項工作在檢查時點時的實際進度所達到的前鋒點連接起來,形成一條垂直方向的折線,這條折線稱為實際進度前鋒線。前鋒線曲折越多,說明各項工作的同步性越差。其中折線段處在基準線左邊的工作進度為拖延,處在右邊的工作進度為提前,其幅度可按前鋒點到基準線的距離從時間坐標軸上量化而得。前鋒線是寶貴的信息資料,應該一直保留在圖上。

經多次的定期檢查后,通過對前后兩次前鋒線的對比分析,就可以在一定范圍內對項目未來的進度和變化趨勢作出定量的預測。在某個線路上前后兩條前鋒線所截取的線段長度(天數)除以前后兩次檢查的時間間隔(天數),所得的比值稱之為進度比。該比值大于1,小于1或等于1分別表示某線路的實際進展速度與原計劃相比是快,慢或者相等。如果保持實際的進展速度不變(即進度比不變),那么就不難預測若干天以后,線路的前鋒將要到達的位置。

需要說明的是,用進度比這種方法預測未來的進度,有其一定的局限性。因為同一條水平線路上的不同工作,進展的速度可能很不相同,也就是說某一工作的速度比并不一定可以套用在其他工作上。但是,對于同一道工作,特別是持續時間較長的工作(例如工程的結構階段),采用進度比預測方法對于指導施工,控制進度將是十分實用可靠的。

檢查在于摸清情況,分析在于找出原因,預測在于掌握趨勢,明確責任在于激勵崗位的責任感,在這些基礎上提出調整意見應該是胸有成竹了。

6.3及時調整

調整的原則是盡量使各條線路同步均衡地進展,這不僅是為了確保工期不拖延,對減少資源投入,控制工程成本同樣具有非常重要的意義。通常有以下幾種方法:

6.3.1關鍵工作拖延的,一定會影響總工期。常用的辦法是在后續的各項關鍵工作中選擇一項持續時間相對較長或資源投入率相對較小的關鍵工作,壓縮它的持續時間,這樣做有利于減少趕工費用,當然最好不要由此改變與其他工作的邏輯關系,否則容易引起總工期延長。

6.3.2非關鍵工作拖延的,如果僅消耗了原有的自由時差,當然無關大局,計劃不需作調整。如果超出了時距范圍,就可能發生兩種情況,一種是后續是關鍵工作的,那勢必引起關鍵路線的改變。另一種后續也是非關鍵工作而且可以借用其自由時差進行彌補的,計劃也不需要調整。如果不足以彌補的,就要設法盡量壓縮它的持續時間,避免使它變為關鍵工作而進入關鍵路線。

6.3.3當關鍵路線的實際進度比計劃進度提前時,先要確定計劃總工期是否也要縮短。打算縮短的,應把后續計劃當作一個新的計劃重新編排。其中有些工作可以參照以前已證明是合理的穩定的速度比來調整持續時間。要求保持原計劃總工期不變的,則可利用這個機會降低資源強度和費用。方法是選擇后續關鍵工作中資源占用量大的或直接費用高的予以適當延長。

6.3.4對于牽涉面不大的調整有時也采用以不變應萬變的做法,可以假設下一次檢查時點的前鋒線和基準線重合,要求承擔各項工作的部門和崗位自行調節持續時間,在下一次的檢查時點前達到原計劃的同步狀態。

篇2:酒店工程部能耗預算編制

酒店工程部能耗預算編制說明

能耗預算說明

2010年能耗預算編制的主要參考依據為09年度能源實耗數據,因柴油改蒸汽影響,對以往年度能耗主要參考水、電指標。酒店的能源消耗量既與天氣、溫濕度等環境因素密切相關,又與酒店營業情況與營業指標呈規律性的比率關系。因此本預算主要針對水、電、油、汽等能源消耗指標,并且相應地進行能耗營業額比的預測。能源單價的影響因素多,相對關乎民生的水價、電價較為穩定,油、汽價格的波動較為平凡,波動幅度也較大,本預算不考慮價格波動因素,即采用計劃單價的方式計算,水價含排污費3.18元/噸,電價因實行六時段峰谷電按去年實際托收平均數0.86元/度,汽價根據熱電廠定價240元/噸,柴油價格5.3元/升。

一、水耗預算。2006―2009年均水耗量為90028.25噸,平均水耗費用為286289.84元,考慮到2009年度工程部加強節水改造,先后進行了員工浴室、10-19F客房淋浴節水改造、冷凝水加收利用等節水改造項目,取得了較為明顯的節水效果,2010年水耗量預算基本與2009年實耗數量持平,預算耗量為85500噸,較歷年平均耗量減少4528噸,更大潛力空間有待明年挖掘。

二、電耗預算。2006―2009年均電耗量為260.27萬度,平均電耗費用為2238282.23元,根據2009年度電耗預算與實耗執行情況,電耗逐年遞減的執行難度較大,而目前大型用電設備的節能改造尚無明確可行性項目,除去中央空調水泵節能改造2009年針對節電工作大體局限于照明這一塊,效果甚微。綜合考慮現行用電設備結構分布,因中央空調主機選型偏大,造成換季時段大馬拉小車現象,明年計劃對增設75萬Kcal左右的溴化鋰空調主機,但經濟性、可行性、吊裝、位置空間等有待進一步分析研究,電梯節能及新型照明節能項目適時也可以采用。暫將全年電耗預算定為253萬度,電耗費用支出2175800元,月度預算額基本靠攏2009年實耗數。

三、柴油消耗預算。經過外部內部一系列的改造工程,今年4月投入使用的熱力蒸汽管道,給了酒店總能耗費用大幅下降的空間。目前,酒店僅剩二樓中廚房、員工廚房、二十樓西廚房使用柴油,柴油消耗的控制主要在餐飲部。根據歷年平均消耗數及2009年廚房柴油消耗情況,制定2010年柴油消耗預算為80800噸。明年計劃全面取消柴油,廚房改用煤氣燃具,屆時,柴油只作為儲存備用。

四、蒸汽消耗預算。蒸汽的耗量缺少歷史同期對比數據,因此只能通過確定蒸汽與柴油的換算關系,才能以歷年數據作為依據制定2010年的蒸汽耗量預算。理論計算法:柴油的熱值為42705KJ/KG,蒸汽的熱值按0.6Mpa查表為2696.8KJ/KG,換算后即每噸柴油可產生42705÷2696.8=15.8噸蒸汽,反算一噸蒸汽需要74.5升柴油。經驗換算法,今年4月份開始用汽以來至9月份總用汽量1786.7噸,而此期間鍋爐蒸油耗量預算為141000噸,換算后一噸蒸汽需要141000÷1786.7=78.9升柴油。據此,蒸汽耗量預算暫按歷年每月柴油消耗平均數為依據,按80升柴油換算1噸蒸汽的方式制定。

維修費用預算說明

分析2006―2009年來維修材料費用變化趨勢,見下表:

可以看出隨著酒店開業年數的遞增,因設備陳舊、運行時間長、磨損增大、故障率升高等一系列原因,維修改造材料費用對應地按時間跨度逐年遞增,近兩年增長率約為115%。按各個月份分布來看,12月、5月、9月、1月的維修材料費用相對較高。同理,我們對各部門的維修材料占比進行了分析,客房、廚房、KTV、餐飲、工程幾大部門占總的費用中的比重較大。

本次預算的主要依據就是根據歷年數據的相關規律制定,相應地全年預算總額較去年有所增加,全年預算總額為397500元,分月及分部門預算根據以往數據占比情況進行分配。

電梯維護費包括9臺電梯維護費、材料更換費用、年檢費用等,年度總額為60000元;中央空調維護費用為空調維護費用、配件更換費用等計18000元;系統維護費用為各類軟件更新維護費用具體請財務部列支;監控維護費已取消,相關工作已由工程部接手自行安排。

部門費用預算說明

部門費用預算總體比去年略有減少,相對增設了幾個必須發生的費用預算。

工資總額2010年的整體思路是不超過往年,但隨著國內CPI及周邊單位工資幅度的提高,招人難、養兵難、培養人難的問題突現,部門計劃在2010年,保證不突破工資總額的情況下,圍繞著提高人均工作量和工作強度,提高人員綜合技術素質,培養萬能工、多面手做文章,以此縮減人員,提高人均收入,增強員工的企業歸屬感。因此2010年度部門工資預算參考去年標準仍為400000元。

辦公費用與去年持平為600元;差旅費主要考慮培養后續人才需要安排員工外出培訓、學習等費用支出,增加此項預算1000元;清潔用品主要用于空調器、冷庫、冰箱等濾網、冷凝器等清潔,因明年計劃安排較多清潔保養工作,故增加此項預算1000元;電訊費因聯系各單位、施工人員、供應商、業務單位等需要,基本維持在400多元每月,本年度稍壓縮預算為4800元;印刷品費用主要用于能耗表、巡檢表、保養單據等印刷,目前倉庫有一定備量,只是能耗表因蒸汽加入及價格等變化需要重新印刷,預算為500元;電腦耗材預算為1500元,主要考慮部門兩臺電腦均為開業期間配備,相關硬隨時有損壞的可能,加上部門打印維修單的針式打印機耗材較多等因素;另預留部門其它費用預算2000元。

維修費用預算與今年持平,因部門管轄設備較多,包括電梯、鍋爐、中央空調、冷卻塔、管道、換熱器、水泵、排污泵、消防設備設施、配電設備等大型公共設備,這些設備的故障率逐年升高,本年度部門維修費用預算為40300元。

工程部

篇3:編制企業管理制度呢

如何編制企業管理制度呢

凡有企業必有管理制度,篇幅不一,多者洋洋萬言,少者僅有薄薄幾頁,但是它們都在不同程度地發揮著作用。多者的優點在于規定了所有的人做何事及所有的事如何做,可謂是面面俱到,管理有序;缺點在于增加了管理成本。少者的優點在于簡明扼要,運行成本較低;缺點在于規定的面較窄,例外情形較多,經常出現一事一議現象,不便于控制。那么企業到底需要什么樣的管理制度如何編制企業管理制度呢

一、管理制度的編制原則

服從于組織結構和規模的原則、簡明化原則、系統化原則、鎖鏈化原則、一般和特殊相結合原則。

二、管理制度的編制要點

管理制度的編制以做事為主線,以各部門、科室、班組、員工為點,以崗位責任制(包含崗位工作指引)、標準作業書、操作規程、技術標準和管理辦法等為枝干構成一個平面,結合五大部門和總則構成立體化的篇章。要站在公司和部門的角度來看問題,注意把握以下幾點:

表