地產控股集團新成立地產公司工作指引

一、總則

為明確新地產公司成立之初與成立后,人力資源各項工作要求,特制訂本指引。

二、公司組織架構、人員編制及配置

1.組織架構

a)

初始階段:總經辦、財務部、營銷部、成本部、工程部;

b)開工階段:總經辦、財務部、營銷部、成本部、工程部、技術部、(商業前期);

c)發展階段:總經辦、財務部、營銷部、成本部、工程部、技術部;

d)收尾階段:財務部、成本部;

備注:在商業公司未注冊前,商業公司的物業和招商團隊暫由地產公司兼管人事、財務等工作。

2.人員編制及配置

a)嚴格遵照《地產公司架構、崗位配置與編制》執行;

b)總部和人力資源管理中心選擇和確定各公司第一負責人及管理班子成員(指副總級以上管理人員),雙線管理人員(財務、成本、人力)由各所屬中心負責主薦;

c)人力資源或財務負責人必須在總部有1年以上工作經歷或至少在總部交流學習1-3個月;

d)當地產公司編制超過30人時,人力資源負責人需為經理或以上級別;

e)人力資源主管部門支持地產公司在當地組織大型招聘會,同時借招聘會機會做好ZZ品牌在當地推廣和營銷工作。

3.部門職責及崗位說明書

a)為保證地產公司的順利運營,各部門應嚴格履行《地產公司組織管理手冊》規定的相關職責,并根據地產公司的具體情況確定人員編制數量及招聘計劃;

b)地產公司《職位說明書》應根據總部提供的模塊編制,明確每個職位的任職資格及職責范圍,作為招聘人才的依據之一。

三、人力資源工作職責

1.負責建立、建全公司人力資源管理系統,確保各項人力資源工作按照公司發展目標日趨科學化,規范化。

2.負責制訂公司人力資源管理制度、實施細則及人力資源部工作流程,經審核批準后組織實施。根據公司的實際情況、發展戰略和經營計劃制定公司人力資源計劃。

3.制訂和實施人力資源部年度工作目標和工作計劃,按月制定預算及工作計劃。每年度根據公司的經營目標及公司人員需求計劃審核公司人員編制,對公司人員檔案進行統一管理。

4.負責人力資源信息化建設(EASHR)及各類人力資源統計報表的分析。

5.依據公司人力資源需求計劃,組織各種形式的招聘工作,包括招聘信息收集、人員招聘、選拔、聘用及配置、解聘不合格的員工等。

6.負責公司薪酬管理工作的實施和監控。

7.負責公司培訓體系的建立和完善,制定年度培訓計劃;協助集團人力資源管理中心開展管理層人員的能力開發與培訓工作。

8.根據公司發展規劃,對公司各個職能部門進行職務分析,編制各崗位的《崗位說明書》。

9.建立員工溝通渠道,定期收集信息,擬訂并不斷評估公司激勵機制、福利保障制度和勞動安全保護措施。

10.負責員工勞動合同的簽訂與管理工作,進行勞動關系管理,代表公司解決勞動爭議和糾紛。

11.負責辦理員工社會保險和住房公積金開戶、繳交、退繳等手續。

12.負責員工日常勞動紀律、考勤、績效考核工作;辦理員工晉升、獎懲等人事手續。

13.定期收集公司內外人力資源資訊,建立公司后備人才庫,保證人才儲備。

14.負責公司與外部各級組織及機構的業務聯系;負責對內、對外勞資審計工作。

四、人力資源管理權責

根據《ZZ地產權責手冊(管理板塊)》執行,如有更新,應及時組織人員培訓學習。

五、人力資源從業者的工作原則

1.工作原則

a)當出現公司人力資源負責人為堅持人力資源專業與各單位第一負責人意見發生沖突情況時,可提請上一級人力資源主管機構調解;

b)人力資源工作者需服從人力資源系統組織內統一調配、調動,保持人力資源管理隊伍的紀律性和專業性。

六、招聘管理

1.招聘的原則及要求

各公司應堅持“公開招聘、擇優錄用、優化配置”為原則,具體參照《人力資源管理制度匯編》相關內容。

2.編制招聘計劃

根據《崗位說明書》中對任職資格的要求,結合當地地產公司的招聘渠道,編寫人才招聘操作計劃《見附件》,向人力資源管理中心提交《**地產公司人員到位計劃表》,以確定到位時間及費用預算《見附件》。

3.選擇招聘渠道

各地產公司人力資源負責人根據當地實際情況選擇3~5種不同的渠道,例如:網絡、報紙、電視、專場招聘會、內部推薦等方式。

4.內部人員調配

遇到招聘難度較大的崗位,地產公司可向人力資源主管部門提出人員調配申請,并根據《人員異動管理規定》調配。

5.社會招聘與校園招聘

a)社會招聘:發布職位、篩選簡歷、面試(2-3輪)、背景調查、薪資溝通、發放錄用意向書、新員工報到;

b)校園招聘:網絡職位發布、校園宣講會、篩選簡歷、筆試、面試(2-3輪)、體檢、發放錄用意向書、就業協議書簽署等步驟。

七、人事福利管理

1.制定人事福利政策

a)依據總部《人力資源管理制度》,結合地產公司實際情況,掌握地方用工管理、社會福利、風俗習慣、文化特色等,編制《**地產公司人事管理制度》,報人力資源主管部門審批后執行;

b)薪酬由人力資源主管部門統一管理和制定,崗位薪金范圍根據級別和個人資歷來確定。

2.EASHR人力資源系統

當地產公司員工人數超過5人,人事負責人應向人力資源主管部門申請開通EASHR管理賬戶,由人力資源管理中心組織地產公司相關人員(人事、財務)進行EASHR四大模塊培訓。開通后,各地產公司必須使用EASHR核算薪酬,各地產公司財務負責人有責任進行監督,對于不使用EASHR核算工資的,財務部有權不予發放工資。

3.合同及人事檔案關系

a)新公司注冊成立后,具有法人資格的公司應從試用期開始與員工簽訂勞動合同,并經當

地勞動部門鑒定后,存入員工檔案;

b)沒有人事管理權的公司,可聯系當地人才交流機構,辦理檔案掛靠業務。

4.社會保險和公積金的管理

當地產公司人數達到當地政府要求后,與財務部配合開立社保

和公積金賬戶,并根據總部要求向人力資源管理中心報批社保和公積金繳交方案,經批準后開始執行。

5.職稱管理

公司在注冊及年檢時,需向當地建設部門提供一定要求的職稱證書,如數量不夠時,可向人力資源主管部門提出,由人力資源管理中心負責協調;提供職稱證書的員工簽訂相關協議后可享受一定的補貼。

6.后備人才管理

每個地產公司要定期對員工進行梳理,篩選出表現優秀或具有發展潛力的員工,作為總部后備人才,通過2~3年的培養成為符合ZZ要求的人才。

7.重大及突發事件管理

公司發生重大或突發事件時,須提前報備或及時上報上一級人力資源主管部門。重大事件包括:員工工傷、重大疾病、死亡、勞資糾紛、裁員、親屬回避、地質災害等。

八、培訓管理

1.培訓內容

a)基礎培訓:新公司成立之初,應做好新員工入職培訓,介紹企業的發展歷史,企業文化及

b)六大核心素質模型等;要求新員工所在部門給其指定崗位輔導員,做好新員工工作引導,明確其崗位職責、工作任務及績效標準,介紹部門工作目標;

c)專業培訓:明確各部門負責人同時也是各部門的培訓第一責任人,要求其主動承擔本部門

d)培訓管理和培訓講師職責。每個地產公司應組建以各部門專業人士、優秀管理者為代表的內部講師隊伍,定期組織內部講師與各部門及本部門員工進行專業交流,加強溝通與協作;

e)專項培訓:協助人力資源主管部門做好對副總級以上高層管理人員的專項培訓,如同濟大

f)學EDP培訓項目、房地產項目管理專項培訓、后備人才專項培訓等。

2.培訓形式

內部為主,外訓為輔。

3.培訓要求

a)總經辦每年至少8~12次公司級專題內訓,各部門每年至少舉行一次跨部門交流培訓;

b)總經辦應建立員工培訓檔案,詳細記錄員工全年參訓情況;

c)總經辦應每月給集團人力資源管理中心報送培訓月報。

九、績效管理

1.每次考核,上一級人力資源主管部門對下一級人力資源主管負責人考核權重占40%比例,下一級人力資源所有人員考核結果需報上級主管部門確認。

2.員工每個月制定月度工作計劃,按月度考評,季度匯總。

3.員工季度績效考核包括關鍵任務績效及核心素質兩方面,由總經辦在每季末負責組織實施。

員工績效考核匯總情況必須報備上一級總經辦門。

4.人力資源、財務、成本部門負責人考核,請參照《集團財務、成本、人力資源雙線管理辦法》。

考核結果將作為員工晉升、加薪、評優等的重要依據。

篇2:萬科新成立公司的HR指引范本

萬科新成立公司的HR指引

一、關于組織架構

根據新公司發展的階段,設定相應的組織架構。

1.初始階段

(1)第一階段的組織結構為:

總辦囊括行政、人事、信息、公關的工作;財務除了日常的會計核算、資債管理,還包括工程預算、成本控制方面的工作;設計、工程工作主要在總部設計工程部指導下進行準備工作,工程的報批報建工作由工程部負責;銷售部在總部企劃部的指導下進行品牌形象的推廣工作。

(2)第二階段的組織結構為:

進入此階段,新公司必須已經開始實際運作,并已經與總部各部門完成工作的移交,總部各部門從具體執行者過渡到指導、監督者。工程預決算、成本管理工作從財務部中脫離出來,歸口到成本管理部負責,物業管理公司開始介入項目。設計部、工程部、銷售部開始全面承擔相關職責。

(3)第三階段的組織結構為:

銷售部基本開始分為兩大塊工作,一是營銷、二是現場銷售;項目部一般在這個階段成立,但是也可以根據實際情況提前設立,其主要負責內容為政府關系的維持,新地塊的調研、競投標,工程報批報建工作也從工程部劃歸改部門負責;工程部專注于工程建設管理工作。

2.進入發展階段,其組織結構為:

關鍵的變化在于項目經理部的建立,每個項目經理部成為項目制造中心和成本控制中心。同時營銷部從銷售部中脫離出來,專注于營銷方面的工作;而銷售部則專注于現場銷售工作。工程部、成本管理部從具體的業務部門成為管理部門,分別專注于工程進度和質量、工程成本的把握,成為分公司內部對工程的監督部門和工程、審算人員的調配部門。總部設計工程部和財務部成為分公司外部的監督部門。

新成立公司根據人力資源工作的重要性與復雜程度配備人事專職人員;當公司人數超過100之后,人事工作成為公司關鍵工作之一,應當將人事工作從總辦獨立出來,成立單獨的人力資源部。

二、新公司人員配備

1.由集團高層和人力資源部選擇和確定合適的新公司第一負責人;第一負責人必須在赴任前參加總部組織的赴任培訓和交流。

2.總部人力資源部與財務部向新公司第一負責人推薦行政人事經理(總辦)和財務經理(財務部),實際人選由第一負責人與上述部門協商確定,形成新公司初期核心管理班子。上述兩位經理必須在總部有1年以上的工作經歷或者在總部交流工作1-3個月時間。

3.由總部人力資源部為主,新公司第一負責人、行政人事經理、財務經理、總部規劃設計部、工程管理部參與,在當地舉行大型招聘會,招聘會同時當作新公司營銷的第一步,整體包裝接受企劃部指導。招聘對象主要是各部門中層管理人員以及中高級技術人員。招聘人員將組成新公司的中級管理層。關鍵崗位的管理人員需要在總部交流培訓1-3個月時間。

4.新公司地域市場的前期調研,新項目的市場定位,項目可行性論證,土地招投標由總部企劃部、財務部協作完成。整體設計規劃可能有總部設計工程部做,也可能由新公司做,關鍵看新公司何時可以開始運作,但是正如前文所講,這又取決于土地獲得的確定性如何:如果確定性很高,則招聘、培訓時間可以提前,當獲得土地后,新公司就可以開始介入。但新公司核心管理班子首先必須從原工作中逐漸脫身出來,從土地招投標開始逐漸參與到新項目的前期工作中來,一旦土地協議簽訂,該核心管理班子也開始全職投入。

5.新公司招聘的負責人力資源工作的專職人員必須在總部人力資源部參加培訓和交流工作1-3個月。

6.招聘人員根據需要安排到總部進行集中入職培訓,然后到總部、各分公司對口部門

進行在職培訓,工程,設計,銷售方面的主要人員開始隨總部相關部門一起,參與項目前期工作。該培訓根據項目前期工作的進度來確定時間長短。

7.項目前期工作總體思路明確后,培訓結束,具體工作逐漸由總部轉交到新公司各部門手中,普通職員的招聘由新公司行政人事經理負責執行,總部人力資源部指導。

8.普通職員的培訓工作在總部培訓組的支持下進行。

三、新公司團隊的運作

1.團隊發展經歷的階段

對于新成立公司而言,在開始階段,成員間的信任尚未建立,目標與期望未確定,存有疑慮,有不明確及不安的感覺。個人未能袒露自己的需要,熱情中混合懷疑的態度,交往比較隔膜,沉靜,表面被動,極需要劃清方向、目標及結構。

在該階段,團隊領導人應做到(促進溝通):在不同的背景下營造使別人了解自己的場合;鼓勵透露個人經歷(要獲得別人的信息,首先應貢獻自己的信息);保證使團體成員充分放松;邀請成員們互通意見;通過事例制訂標準。

當成員間建立起支持、激勵及鞏固的關系時,需要訂立特定目標,接納每個成員扮演不同的角色,分工合作,正視每個成員的貢獻。目標漸趨一致,尋求和諧共識,內聚力增加,領導者必須大力支持,提供回饋,及誘發成員對前景的投入。

2.職務任免及董事會組成程序

新公司在確定了組織架構和骨干人員基本組成后,需要向總部呈報組織架構、部門設置、職務任免報告。

3.關于新職員招聘模式

新項目的驅動對人員需求僅僅靠集團內部調配是遠遠不夠的,在項目所在地利用本地資源,進行人員招聘是必然的。以下新項目人員招聘模式作為招聘操作參考:

(1)招聘職位

從新項目人力資源配置結構考慮,面向當地招聘的主要職位是專業技術人員與基層管理人員。高層管理人員及負責財務、人力資源的崗位由集團調配。

前期招聘崗位主要為:

(2)招聘甄選原則

新項目職員本地化,年齡上年輕化(以不超過30歲為限),學歷要求在本科水平――具備這種特征的人比較善于接收新事物,公司對其的培養期會相對較短。

在具體篩選簡歷和面試時,主要注意以下幾點:自我學習、適應、溝通、團隊合作能力。

(3)招聘方式的選擇和時間預測

在招聘方式的選擇上,將以萬科-(項目名稱)專場招聘會和網絡招聘相結合。一方面,

大型現場招聘會(建議在當地較高檔的會議場所舉行,類似校園招聘推介活動)在時效、短時期內的傳播效率上可以滿足要求,同時還可以擴大萬科在當地的品牌影響力;另一方面,考慮到現場招聘會的影響是短暫的,輔以網絡招聘,長期傳達萬科招聘信息,進行日常招聘。

這種方式需要在一段時間內實施高密度的招聘廣告投放,要求有專職人員進行操作。

(4)招聘人員的組成與基本操作程序

一般,在招聘人員的組成上將以總部人力資源部和臨近城市的分公司協助操作。如果有大區劃分的話,則以大區人力資源部和新項目經營骨干為

主,總部人力資源部輔助操作。考慮到某些職位比較專業化,在小組成員構成中,將會包括專業人員(如建筑工程、財務等)。沒有面試經驗的招聘小組成員將會在招聘實施前接受人力資源部相應面試技巧培訓。

招聘的基本操作程序為:

確定招聘職位及職責→確定招聘人員及相應分工→準備相關文件及聯系廣告公司→制作招聘廣告,聯系當地媒體→申請舉行專場招聘(推介會)→發布招聘廣告→舉行萬科專場招聘會(萬科公司推介及簡歷的收取)→簡歷篩選及初步面試→專業面試→體檢、背景調查。(通過對招聘環節的嚴格控制,可以保證新錄用人員的合格率)當地強勢網站分析--選定投放網站,確立合作關系--不定期投放招聘信息

(5)招聘活動宣傳推廣

當地報刊、電視等平面媒體:選擇在當地的兩份主要報紙、1家電視臺發布招聘信息,版面均為1/2版,發布時間選擇在萬科專場招聘會召開前2周內,發布次數為每家媒體2次。

同時,通過媒體公關,邀請當地記者就萬科招聘和進入當地市場發表軟性新聞文章2篇,通稿由總部相應部門提供。

當地強勢網站:在當地的強勢網站(如廣州視窗、古城熱線等當地信息港)上投放文字鏈接廣告,投放時間為萬科專場招聘會前1周,投放頻道隨實際情況而定。

由于是新進入當地市場,招聘活動的宣傳推廣,還具有先期宣傳公司品牌形象的功能,某種程度上相當于是“進城宣言”。因此,招聘廣告建議由專業廣告公司設計制作,主要訴求點為:①萬科是一家大公司,將進入當地市場;②被錄用者將被派往深圳、上海、北京、沈陽等地交流學習。

此外,在萬科主頁及國內各主要招聘網站上面發布招聘信息。

(6)招聘活動的操作計劃表

(7)招聘費用預算

整個招聘過程大項費用支出一般情況:單純從招聘功能的角度看,以上招聘費用較高,但是如果結合公司形象市場推廣功能來看,需要實踐檢驗投入產出比。

四、薪酬福利:寬幅工資制

職員薪金體系由集團人力資源部統一管理。在集團范圍內,崗位薪金定級采用統一原則,即采用寬幅工資制,根據崗位評估級別和崗位勝任程度確定崗位薪金范圍,兼顧內部公平性與外部競爭性。

新成立公司的薪酬體系由集團人力資源部根據萬科集團薪酬體系統一制定。集團人力資源部負責牽頭安排新成立公司的崗位評估、薪酬指導原則及定薪指引,并負責安排新成立公司人力資源工作人員的工作培訓。