萬(wàn)科新成立公司的HR指引

一、關(guān)于組織架構(gòu)

根據(jù)新公司發(fā)展的階段,設(shè)定相應(yīng)的組織架構(gòu)。

1.初始階段

(1)第一階段的組織結(jié)構(gòu)為:

總辦囊括行政、人事、信息、公關(guān)的工作;財(cái)務(wù)除了日常的會(huì)計(jì)核算、資債管理,還包括工程預(yù)算、成本控制方面的工作;設(shè)計(jì)、工程工作主要在總部設(shè)計(jì)工程部指導(dǎo)下進(jìn)行準(zhǔn)備工作,工程的報(bào)批報(bào)建工作由工程部負(fù)責(zé);銷售部在總部企劃部的指導(dǎo)下進(jìn)行品牌形象的推廣工作。

(2)第二階段的組織結(jié)構(gòu)為:

進(jìn)入此階段,新公司必須已經(jīng)開(kāi)始實(shí)際運(yùn)作,并已經(jīng)與總部各部門完成工作的移交,總部各部門從具體執(zhí)行者過(guò)渡到指導(dǎo)、監(jiān)督者。工程預(yù)決算、成本管理工作從財(cái)務(wù)部中脫離出來(lái),歸口到成本管理部負(fù)責(zé),物業(yè)管理公司開(kāi)始介入項(xiàng)目。設(shè)計(jì)部、工程部、銷售部開(kāi)始全面承擔(dān)相關(guān)職責(zé)。

(3)第三階段的組織結(jié)構(gòu)為:

銷售部基本開(kāi)始分為兩大塊工作,一是營(yíng)銷、二是現(xiàn)場(chǎng)銷售;項(xiàng)目部一般在這個(gè)階段成立,但是也可以根據(jù)實(shí)際情況提前設(shè)立,其主要負(fù)責(zé)內(nèi)容為政府關(guān)系的維持,新地塊的調(diào)研、競(jìng)投標(biāo),工程報(bào)批報(bào)建工作也從工程部劃歸改部門負(fù)責(zé);工程部專注于工程建設(shè)管理工作。

2.進(jìn)入發(fā)展階段,其組織結(jié)構(gòu)為:

關(guān)鍵的變化在于項(xiàng)目經(jīng)理部的建立,每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部成為項(xiàng)目制造中心和成本控制中心。同時(shí)營(yíng)銷部從銷售部中脫離出來(lái),專注于營(yíng)銷方面的工作;而銷售部則專注于現(xiàn)場(chǎng)銷售工作。工程部、成本管理部從具體的業(yè)務(wù)部門成為管理部門,分別專注于工程進(jìn)度和質(zhì)量、工程成本的把握,成為分公司內(nèi)部對(duì)工程的監(jiān)督部門和工程、審算人員的調(diào)配部門。總部設(shè)計(jì)工程部和財(cái)務(wù)部成為分公司外部的監(jiān)督部門。

新成立公司根據(jù)人力資源工作的重要性與復(fù)雜程度配備人事專職人員;當(dāng)公司人數(shù)超過(guò)100之后,人事工作成為公司關(guān)鍵工作之一,應(yīng)當(dāng)將人事工作從總辦獨(dú)立出來(lái),成立單獨(dú)的人力資源部。

二、新公司人員配備

1.由集團(tuán)高層和人力資源部選擇和確定合適的新公司第一負(fù)責(zé)人;第一負(fù)責(zé)人必須在赴任前參加總部組織的赴任培訓(xùn)和交流。

2.總部人力資源部與財(cái)務(wù)部向新公司第一負(fù)責(zé)人推薦行政人事經(jīng)理(總辦)和財(cái)務(wù)經(jīng)理(財(cái)務(wù)部),實(shí)際人選由第一負(fù)責(zé)人與上述部門協(xié)商確定,形成新公司初期核心管理班子。上述兩位經(jīng)理必須在總部有1年以上的工作經(jīng)歷或者在總部交流工作1-3個(gè)月時(shí)間。

3.由總部人力資源部為主,新公司第一負(fù)責(zé)人、行政人事經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總部規(guī)劃設(shè)計(jì)部、工程管理部參與,在當(dāng)?shù)嘏e行大型招聘會(huì),招聘會(huì)同時(shí)當(dāng)作新公司營(yíng)銷的第一步,整體包裝接受企劃部指導(dǎo)。招聘對(duì)象主要是各部門中層管理人員以及中高級(jí)技術(shù)人員。招聘人員將組成新公司的中級(jí)管理層。關(guān)鍵崗位的管理人員需要在總部交流培訓(xùn)1-3個(gè)月時(shí)間。

4.新公司地域市場(chǎng)的前期調(diào)研,新項(xiàng)目的市場(chǎng)定位,項(xiàng)目可行性論證,土地招投標(biāo)由總部企劃部、財(cái)務(wù)部協(xié)作完成。整體設(shè)計(jì)規(guī)劃可能有總部設(shè)計(jì)工程部做,也可能由新公司做,關(guān)鍵看新公司何時(shí)可以開(kāi)始運(yùn)作,但是正如前文所講,這又取決于土地獲得的確定性如何:如果確定性很高,則招聘、培訓(xùn)時(shí)間可以提前,當(dāng)獲得土地后,新公司就可以開(kāi)始介入。但新公司核心管理班子首先必須從原工作中逐漸脫身出來(lái),從土地招投標(biāo)開(kāi)始逐漸參與到新項(xiàng)目的前期工作中來(lái),一旦土地協(xié)議簽訂,該核心管理班子也開(kāi)始全職投入。

5.新公司招聘的負(fù)責(zé)人力資源工作的專職人員必須在總部人力資源部參加培訓(xùn)和交流工作1-3個(gè)月。

6.招聘人員根據(jù)需要安排到總部進(jìn)行集中入職培訓(xùn),然后到總部、各分公司對(duì)口部門

進(jìn)行在職培訓(xùn),工程,設(shè)計(jì),銷售方面的主要人員開(kāi)始隨總部相關(guān)部門一起,參與項(xiàng)目前期工作。該培訓(xùn)根據(jù)項(xiàng)目前期工作的進(jìn)度來(lái)確定時(shí)間長(zhǎng)短。

7.項(xiàng)目前期工作總體思路明確后,培訓(xùn)結(jié)束,具體工作逐漸由總部轉(zhuǎn)交到新公司各部門手中,普通職員的招聘由新公司行政人事經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行,總部人力資源部指導(dǎo)。

8.普通職員的培訓(xùn)工作在總部培訓(xùn)組的支持下進(jìn)行。

三、新公司團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作

1.團(tuán)隊(duì)發(fā)展經(jīng)歷的階段

對(duì)于新成立公司而言,在開(kāi)始階段,成員間的信任尚未建立,目標(biāo)與期望未確定,存有疑慮,有不明確及不安的感覺(jué)。個(gè)人未能袒露自己的需要,熱情中混合懷疑的態(tài)度,交往比較隔膜,沉靜,表面被動(dòng),極需要?jiǎng)澢宸较颉⒛繕?biāo)及結(jié)構(gòu)。

在該階段,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)做到(促進(jìn)溝通):在不同的背景下?tīng)I(yíng)造使別人了解自己的場(chǎng)合;鼓勵(lì)透露個(gè)人經(jīng)歷(要獲得別人的信息,首先應(yīng)貢獻(xiàn)自己的信息);保證使團(tuán)體成員充分放松;邀請(qǐng)成員們互通意見(jiàn);通過(guò)事例制訂標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)成員間建立起支持、激勵(lì)及鞏固的關(guān)系時(shí),需要訂立特定目標(biāo),接納每個(gè)成員扮演不同的角色,分工合作,正視每個(gè)成員的貢獻(xiàn)。目標(biāo)漸趨一致,尋求和諧共識(shí),內(nèi)聚力增加,領(lǐng)導(dǎo)者必須大力支持,提供回饋,及誘發(fā)成員對(duì)前景的投入。

2.職務(wù)任免及董事會(huì)組成程序

新公司在確定了組織架構(gòu)和骨干人員基本組成后,需要向總部呈報(bào)組織架構(gòu)、部門設(shè)置、職務(wù)任免報(bào)告。

3.關(guān)于新職員招聘模式

新項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)對(duì)人員需求僅僅靠集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,在項(xiàng)目所在地利用本地資源,進(jìn)行人員招聘是必然的。以下新項(xiàng)目人員招聘模式作為招聘操作參考:

(1)招聘職位

從新項(xiàng)目人力資源配置結(jié)構(gòu)考慮,面向當(dāng)?shù)卣衅傅闹饕毼皇菍I(yè)技術(shù)人員與基層管理人員。高層管理人員及負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人力資源的崗位由集團(tuán)調(diào)配。

前期招聘崗位主要為:

(2)招聘甄選原則

新項(xiàng)目職員本地化,年齡上年輕化(以不超過(guò)30歲為限),學(xué)歷要求在本科水平――具備這種特征的人比較善于接收新事物,公司對(duì)其的培養(yǎng)期會(huì)相對(duì)較短。

在具體篩選簡(jiǎn)歷和面試時(shí),主要注意以下幾點(diǎn):自我學(xué)習(xí)、適應(yīng)、溝通、團(tuán)隊(duì)合作能力。

(3)招聘方式的選擇和時(shí)間預(yù)測(cè)

在招聘方式的選擇上,將以萬(wàn)科-(項(xiàng)目名稱)專場(chǎng)招聘會(huì)和網(wǎng)絡(luò)招聘相結(jié)合。一方面,

大型現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)(建議在當(dāng)?shù)剌^高檔的會(huì)議場(chǎng)所舉行,類似校園招聘推介活動(dòng))在時(shí)效、短時(shí)期內(nèi)的傳播效率上可以滿足要求,同時(shí)還可以擴(kuò)大萬(wàn)科在當(dāng)?shù)氐钠放朴绊懥?另一方面,考慮到現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)的影響是短暫的,輔以網(wǎng)絡(luò)招聘,長(zhǎng)期傳達(dá)萬(wàn)科招聘信息,進(jìn)行日常招聘。

這種方式需要在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)施高密度的招聘廣告投放,要求有專職人員進(jìn)行操作。

(4)招聘人員的組成與基本操作程序

一般,在招聘人員的組成上將以總部人力資源部和臨近城市的分公司協(xié)助操作。如果有大區(qū)劃分的話,則以大區(qū)人力資源部和新項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)骨干為

主,總部人力資源部輔助操作。考慮到某些職位比較專業(yè)化,在小組成員構(gòu)成中,將會(huì)包括專業(yè)人員(如建筑工程、財(cái)務(wù)等)。沒(méi)有面試經(jīng)驗(yàn)的招聘小組成員將會(huì)在招聘實(shí)施前接受人力資源部相應(yīng)面試技巧培訓(xùn)。

招聘的基本操作程序?yàn)?

確定招聘職位及職責(zé)→確定招聘人員及相應(yīng)分工→準(zhǔn)備相關(guān)文件及聯(lián)系廣告公司→制作招聘廣告,聯(lián)系當(dāng)?shù)孛襟w→申請(qǐng)舉行專場(chǎng)招聘(推介會(huì))→發(fā)布招聘廣告→舉行萬(wàn)科專場(chǎng)招聘會(huì)(萬(wàn)科公司推介及簡(jiǎn)歷的收取)→簡(jiǎn)歷篩選及初步面試→專業(yè)面試→體檢、背景調(diào)查。(通過(guò)對(duì)招聘環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制,可以保證新錄用人員的合格率)當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)網(wǎng)站分析--選定投放網(wǎng)站,確立合作關(guān)系--不定期投放招聘信息

(5)招聘活動(dòng)宣傳推廣

當(dāng)?shù)貓?bào)刊、電視等平面媒體:選擇在當(dāng)?shù)氐膬煞葜饕獔?bào)紙、1家電視臺(tái)發(fā)布招聘信息,版面均為1/2版,發(fā)布時(shí)間選擇在萬(wàn)科專場(chǎng)招聘會(huì)召開(kāi)前2周內(nèi),發(fā)布次數(shù)為每家媒體2次。

同時(shí),通過(guò)媒體公關(guān),邀請(qǐng)當(dāng)?shù)赜浾呔腿f(wàn)科招聘和進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)發(fā)表軟性新聞文章2篇,通稿由總部相應(yīng)部門提供。

當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)網(wǎng)站:在當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)網(wǎng)站(如廣州視窗、古城熱線等當(dāng)?shù)匦畔⒏?上投放文字鏈接廣告,投放時(shí)間為萬(wàn)科專場(chǎng)招聘會(huì)前1周,投放頻道隨實(shí)際情況而定。

由于是新進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),招聘活動(dòng)的宣傳推廣,還具有先期宣傳公司品牌形象的功能,某種程度上相當(dāng)于是“進(jìn)城宣言”。因此,招聘廣告建議由專業(yè)廣告公司設(shè)計(jì)制作,主要訴求點(diǎn)為:①萬(wàn)科是一家大公司,將進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng);②被錄用者將被派往深圳、上海、北京、沈陽(yáng)等地交流學(xué)習(xí)。

此外,在萬(wàn)科主頁(yè)及國(guó)內(nèi)各主要招聘網(wǎng)站上面發(fā)布招聘信息。

(6)招聘活動(dòng)的操作計(jì)劃表

(7)招聘費(fèi)用預(yù)算

整個(gè)招聘過(guò)程大項(xiàng)費(fèi)用支出一般情況:單純從招聘功能的角度看,以上招聘費(fèi)用較高,但是如果結(jié)合公司形象市場(chǎng)推廣功能來(lái)看,需要實(shí)踐檢驗(yàn)投入產(chǎn)出比。

四、薪酬福利:寬幅工資制

職員薪金體系由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。在集團(tuán)范圍內(nèi),崗位薪金定級(jí)采用統(tǒng)一原則,即采用寬幅工資制,根據(jù)崗位評(píng)估級(jí)別和崗位勝任程度確定崗位薪金范圍,兼顧內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性。

新成立公司的薪酬體系由集團(tuán)人力資源部根據(jù)萬(wàn)科集團(tuán)薪酬體系統(tǒng)一制定。集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)牽頭安排新成立公司的崗位評(píng)估、薪酬指導(dǎo)原則及定薪指引,并負(fù)責(zé)安排新成立公司人力資源工作人員的工作培訓(xùn)。

篇2:停車場(chǎng)安全工作指引

1.目的

本程序的目的是確保停車場(chǎng)的安全運(yùn)作。

2.適用范圍

本公司停車場(chǎng)的安全運(yùn)作。

3.程序

3.1本公司停車場(chǎng)分為:本廠停車場(chǎng)、訪客停車場(chǎng)和貨柜車停車場(chǎng)(裝卸貨區(qū))。

3.2停車場(chǎng)與工場(chǎng)本體隔離。

3.3所有入廠的車輛由保安員引導(dǎo),必須按照劃定的區(qū)域停放。

3.4保安員每小時(shí)巡查一次,若發(fā)現(xiàn)不按規(guī)定停放的即時(shí)處理。

3.5貨柜車停車場(chǎng)(裝卸貨區(qū))屬禁區(qū),裝卸貨時(shí),必須在保安人員在場(chǎng)監(jiān)察。

3.6在貨柜車停車場(chǎng)(裝卸貨區(qū))工作人員必須配帶工作證,非授權(quán)人員及沒(méi)有職員陪同的訪客均不得入內(nèi),私人物品不能帶進(jìn)內(nèi)。

篇3:產(chǎn)品經(jīng)銷公司控參股公司管控體系導(dǎo)入實(shí)施指引

石油產(chǎn)品經(jīng)銷公司控參股公司管控體系導(dǎo)入實(shí)施指引

一、管控概述

(一)總體目標(biāo)

為加強(qiáng)陜西z石油(集團(tuán))有限責(zé)任公司產(chǎn)品經(jīng)銷公司(以下簡(jiǎn)稱“產(chǎn)品經(jīng)銷公司”或“公司”)對(duì)其代集團(tuán)公司管理的控參股公司的有效管控,在構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、適合自身企業(yè)特點(diǎn)、充分調(diào)動(dòng)下屬公司積極性的管控體系的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步明晰公司與所屬控參股公司的功能定位、責(zé)權(quán)利,明確產(chǎn)品經(jīng)銷公司對(duì)所屬控參股公司的管控要點(diǎn)和管控舉措,確保控參股子公司規(guī)范、高效、有序的運(yùn)作,特制訂本實(shí)施指引。

(二)適用范圍

本指引作為產(chǎn)品經(jīng)銷公司對(duì)下屬控參股公司管控的指導(dǎo)性意見(jiàn),適用于產(chǎn)品經(jīng)銷公司管理的控股子公司、參股子公司。

各控參股子公司應(yīng)遵循本指引的規(guī)定,并結(jié)合產(chǎn)品經(jīng)銷公司各項(xiàng)管理制度,根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和環(huán)境條件,制定具體實(shí)施措施,以保證本指引的貫徹執(zhí)行。

(三)基本原則

(1)管控合法合規(guī)化:在《公司法》及各控參股子公司的公司章程和出資協(xié)議框架內(nèi)對(duì)控參股下屬單位實(shí)施管控;

(2)分類管控差異化:依據(jù)下屬控參股公司戰(zhàn)略重要性、管理實(shí)際兩個(gè)維度,將控參股公司分成戰(zhàn)略控制型和戰(zhàn)略規(guī)劃型兩類,實(shí)行差異化管控;

(3)重大事項(xiàng)集體化:對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有重大影響的事項(xiàng)采用集體會(huì)議決策制度,避免個(gè)人決策風(fēng)險(xiǎn),提高決策質(zhì)量;

(4)日常運(yùn)營(yíng)下沉化:產(chǎn)品經(jīng)銷公司發(fā)揮其業(yè)務(wù)管理與運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、支持與共享服務(wù)職能,最大化利用各項(xiàng)資源,指導(dǎo)協(xié)調(diào)下屬單位開(kāi)展公司、產(chǎn)品與服務(wù)層面的整合與共享;對(duì)于高常態(tài)、規(guī)律性、程序性、固化事項(xiàng)盡量下放到控參股公司,落實(shí)控參股公司市場(chǎng)拓展中心、利潤(rùn)中心、安全管理中心定位,提高整體運(yùn)營(yíng)效率。

二、管控實(shí)施操作重點(diǎn)

為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)銷公司對(duì)控參股公司的專業(yè)化管理,提高管理效率,更好的將管控落地,需要重視以下兩方面的實(shí)施操作:

(一)夯實(shí)管控實(shí)施基礎(chǔ)

產(chǎn)品經(jīng)銷公司對(duì)控參股公司實(shí)施管控前,需夯實(shí)以下管控基礎(chǔ):

1.明確戰(zhàn)略重點(diǎn)

戰(zhàn)略是企業(yè)的總體目標(biāo)和規(guī)劃,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根本出發(fā)點(diǎn)和行為準(zhǔn)則,也是企業(yè)的首要管控職能。有效的公司戰(zhàn)略能確保公司上下一致性的發(fā)展,使公司更快地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),提供更優(yōu)質(zhì)的客戶價(jià)值,實(shí)現(xiàn)更快速的發(fā)展。基于自身及外部環(huán)境分析,產(chǎn)品經(jīng)銷公司確定了“3355”的戰(zhàn)略定位,確定了發(fā)展目標(biāo),理清了發(fā)展思路。

各股東方利益訴求一致是各控參股公司快速發(fā)展的基礎(chǔ)。因此,各控參股公司應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、外部市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品經(jīng)銷公司戰(zhàn)略要求及股東各方利益訴求等因素,制定自身發(fā)展戰(zhàn)略,明確戰(zhàn)略重點(diǎn),最終實(shí)現(xiàn)在不偏離自身戰(zhàn)略重點(diǎn)的同時(shí)達(dá)到各股東方訴求一致。

2.確定各層級(jí)定位

在集團(tuán)公司給出的定位框架下,結(jié)合產(chǎn)品經(jīng)銷公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn),將公司定位為:業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與策略中心、業(yè)務(wù)管理與運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心、業(yè)務(wù)支持與服務(wù)共享中心。

根據(jù)各控參股公司的業(yè)務(wù)和職能,將西部有限公司定位為集團(tuán)公司電商平臺(tái)(產(chǎn)品銷售、物資采購(gòu)、物資循環(huán)線上交易平臺(tái));將z殼牌系公司、高速z、交通z和交通燃?xì)舛ㄎ粸槭袌?chǎng)拓展中心、利潤(rùn)中心、安全管理中心。

3.選擇管控模式及治理模式

根據(jù)《陜西z石油(集團(tuán))有限責(zé)任公司二級(jí)公司對(duì)三級(jí)單位管控體系建設(shè)指引》中的要求,對(duì)絕對(duì)控股公司采取戰(zhàn)略控制型管控模式,對(duì)相對(duì)控股和參股公司采取戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式。(戰(zhàn)略控制型:公司對(duì)影響總體發(fā)展的關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行控制,如戰(zhàn)略規(guī)劃、重大事項(xiàng)及重要人事任免等,在此基礎(chǔ)上,還對(duì)下屬單位關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,同時(shí)下放其他業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)的一種控制模式。戰(zhàn)略規(guī)劃型:公司對(duì)影響總體發(fā)展的關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行控制,如戰(zhàn)略規(guī)劃、重大事項(xiàng)及重要人事任免等,在此基礎(chǔ)上,原則上下放業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán),由下屬單位自主開(kāi)展運(yùn)營(yíng)管理的一種控制模式。)

依據(jù)不同的股權(quán)比例和戰(zhàn)略重要程度,對(duì)控參股公司實(shí)現(xiàn)不同的治理模式,其中對(duì)絕對(duì)控股公司實(shí)行進(jìn)取型治理,對(duì)相對(duì)控股公司實(shí)行價(jià)值型治理,對(duì)參股公司實(shí)行合規(guī)型治理。(價(jià)值型治理主要適用于相對(duì)控股的下屬單位。公司對(duì)下屬單位不過(guò)多干涉具體業(yè)務(wù),通過(guò)專業(yè)的董事、監(jiān)事、高管等派駐,強(qiáng)化下屬單位的決策體系打造。合規(guī)型治理主要適用于參股的下屬單位。公司嚴(yán)格按照《公司法》、《公司章程》框架內(nèi)履行治理程序,公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)代表行使股權(quán)管理職能,下屬單位只需符合法規(guī)、遵照制度、注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行即可。)

4.規(guī)范管控程序

公司對(duì)于控參股公司的管控要通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)管理渠道來(lái)行使,各項(xiàng)管理意圖嚴(yán)格履行“內(nèi)部程序”加“法定程序”,保證產(chǎn)品經(jīng)銷公司對(duì)所屬公司的管控和行使出資人權(quán)利,即首先董監(jiān)事委員會(huì)就議題內(nèi)容形成產(chǎn)品經(jīng)銷公司內(nèi)部的決策意見(jiàn),然后通過(guò)外派董監(jiān)事在其所在的控參股公司的股東會(huì)和董事會(huì)上進(jìn)行表達(dá),使得公司的意志最終成為控參股公司的法定決議。

(二)建立有助于管控有效運(yùn)作的保障體系

產(chǎn)品經(jīng)銷公司可通過(guò)加強(qiáng)外派人員管理、財(cái)務(wù)管理、信息化建設(shè)、對(duì)標(biāo)管理,嘗試引入獨(dú)立董事、采取對(duì)參股公司的實(shí)際控制舉措等方式以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)銷公司對(duì)控參股公司管控的有效落地。

1.加強(qiáng)外派人員管理

經(jīng)銷公司管控意圖和各項(xiàng)專業(yè)意見(jiàn)主要通過(guò)外派人員來(lái)具體實(shí)現(xiàn),所以要強(qiáng)化對(duì)控參股公司外派人員的管理,主要包括:選拔、考核、薪酬以及溝通機(jī)制等方面。

(1)外派人員的選拔

按照持股比例和法定程序向控參股公司委派董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員。外派人員代替公司對(duì)控參股公司進(jìn)行管理,所以選取的外派人員一定要有能力勝任該項(xiàng)工作,包括其專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)等各方面能力。

外派人員的選拔過(guò)程要做到以下三點(diǎn):

①對(duì)于外派董監(jiān)事及高級(jí)管理人員的選派工作統(tǒng)一由公司黨群工作部組織進(jìn)行,經(jīng)經(jīng)銷公司推薦、初步考察后,提交集團(tuán)公司考察、任命;

②形成科學(xué)的外派董監(jiān)事及高級(jí)管理人員任職資格,嚴(yán)格按照任職資格進(jìn)行外派人員提名,確保其有能力維護(hù)股份方利益;

③制定規(guī)范的外派董監(jiān)事及高管人員考察程序和考察標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格按照程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行外派人員的遴選。

由于z殼牌相關(guān)事項(xiàng)比較多,所以在z殼牌實(shí)行外派專職董事,同時(shí)殼牌外派董事需要向殼牌上報(bào)的事項(xiàng),z外派董事要向經(jīng)銷公司上報(bào)。

(2)外派人員的考核

考慮控參股公司治理環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展差異性等特點(diǎn),建立針對(duì)控參股公司不同經(jīng)營(yíng)狀況的考核辦法,主要結(jié)合控參股公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況、個(gè)人綜合評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)外派人員進(jìn)行考核。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)包括派駐單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)得分(派駐單位實(shí)施績(jī)

效考核的),個(gè)人綜合評(píng)價(jià)包括對(duì)其工作態(tài)度、任職能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

考核分月度、年度及任期結(jié)束進(jìn)行;采取將薪酬與外派人員考核得分相掛鉤的方法對(duì)外派人員的工作進(jìn)行激勵(lì)約束,并作為其未來(lái)晉升與調(diào)離的重要參考依據(jù)。

(3)外派人員的薪酬

外派人員(控參股公司外派專職董事、外派高管)薪酬由產(chǎn)品經(jīng)銷公司發(fā)放。且對(duì)于外派的人員的薪資水平制定要遵循以下原則:

①本著外派人員薪酬收入不降的原則,當(dāng)外派人員年度薪酬總收入低于其在產(chǎn)品經(jīng)銷公司同職級(jí)人員收入時(shí),經(jīng)銷公司在調(diào)研核實(shí)的基礎(chǔ)上,結(jié)合個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)其工資差額予以補(bǔ)發(fā),在經(jīng)銷公司年度工資總額中列支。

②外派人員工資高于或等于其在經(jīng)銷公司同崗級(jí)工資收入時(shí),按照派駐單位工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

(4)強(qiáng)化外派人員的溝通機(jī)制

為實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督,產(chǎn)品經(jīng)銷公司需在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)信息統(tǒng)計(jì)匯報(bào)體系的基礎(chǔ)上,建立外派人員會(huì)議制度,加強(qiáng)對(duì)所屬公司的信息傳遞和監(jiān)督職能。外派人員會(huì)議是指產(chǎn)品經(jīng)銷公司與派駐所屬公司人員聯(lián)系溝通的一種會(huì)議機(jī)制,會(huì)議每個(gè)季度召開(kāi)一次,所有派駐所屬公司的人員和產(chǎn)品經(jīng)銷公司相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人參與會(huì)議,加強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)銷公司與所屬公司之間的溝通、提高協(xié)作效率。

派駐同一單位的董事監(jiān)事共同于下季度15日前將上季度派駐單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況以書面形式報(bào)經(jīng)銷公司董監(jiān)事管理委員會(huì)。每年1月15日前將派駐單位去年經(jīng)營(yíng)管理狀況及本人履職情況以書面形式報(bào)告產(chǎn)品經(jīng)銷公司董監(jiān)事管理委員會(huì)。外派高管遇到派駐單位發(fā)生重大事項(xiàng)時(shí)須盡快向產(chǎn)品經(jīng)銷公司企業(yè)管理部報(bào)告并提出本人意見(jiàn)。

外派人員在控參股公司決策會(huì)議上的發(fā)言要代表經(jīng)銷公司的態(tài)度,在表決之前外派人員必須向經(jīng)銷公司上報(bào)相關(guān)議題,通過(guò)與董監(jiān)事管理委員會(huì)或各相關(guān)專業(yè)部門討論后形成統(tǒng)一意見(jiàn)。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控

企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最終都將體現(xiàn)在資金活動(dòng)上,并通過(guò)相關(guān)財(cái)務(wù)記錄和財(cái)務(wù)報(bào)告綜合反映,所以及時(shí)掌握控參股公司資產(chǎn)、財(cái)務(wù)狀況就成為了管控體系的重點(diǎn)。財(cái)務(wù)管控要強(qiáng)化相關(guān)財(cái)務(wù)信息分析機(jī)制,外派財(cái)務(wù)人員管理、內(nèi)部審計(jì)管控建設(shè)。

鑒于z集團(tuán)在控參股公司中的股權(quán)比例以及《公司法》和合資協(xié)議的要求,將產(chǎn)品經(jīng)銷公司建立為投資決策中心的財(cái)務(wù)管控模式更為適合當(dāng)前的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀,以追求子公司資本價(jià)值最大化為目標(biāo),僅對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策,而日常財(cái)務(wù)決策與管理權(quán)限下放給子公司,以最大限度地發(fā)揮分權(quán)管理的優(yōu)勢(shì),在管理方式上以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主,以使控參股公司具有高度的靈活性,對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化能夠迅速的作出反應(yīng)。

(1)整理財(cái)務(wù)信息

法律法規(guī)、合資協(xié)議、公司章程等都賦予了股東必要的知情權(quán)等權(quán)益,控參股公司應(yīng)當(dāng)定期向經(jīng)銷公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表、年度報(bào)告等重要信息,經(jīng)銷公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)按月、按季、按年定期對(duì)控參股企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,及時(shí)掌握控參股企業(yè)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)狀況,對(duì)參股企業(yè)整體運(yùn)行情況作出專業(yè)、明確的判斷和評(píng)價(jià),以財(cái)務(wù)分析報(bào)告的形式揭示參股企業(yè)存在的問(wèn)題,分析問(wèn)題形成原因,提出改進(jìn)建議。

(2)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派管理

經(jīng)銷公司向控參股公司派財(cái)務(wù)主管或財(cái)務(wù)總監(jiān)以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控。由于外派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與駐派子公司的管理工作,能夠比較詳細(xì)地掌握控參股公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況及發(fā)展前景等相關(guān)信息,因此外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)于每半年向公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部遞交個(gè)人工作述職,隨時(shí)對(duì)所屬公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行報(bào)告,報(bào)告工作主要包括以下內(nèi)容:

①派駐單位執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和集團(tuán)公司、產(chǎn)品經(jīng)銷公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的情況;

②派駐單位經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量等情況;

③派駐單位重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)、重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和方案及其執(zhí)行情況;

④派駐單位落實(shí)集團(tuán)和產(chǎn)品經(jīng)銷公司年度重點(diǎn)財(cái)務(wù)工作情況;

⑤派駐單位生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理工作中存在的突出問(wèn)題及解決問(wèn)題擬采取的措施;

⑥對(duì)集團(tuán)和產(chǎn)品經(jīng)銷公司財(cái)務(wù)管理的意見(jiàn)建議;

⑦本人學(xué)習(xí)和廉潔自律情況,以及其他需要報(bào)告的有關(guān)情況。

(3)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)

審計(jì)的目的是確保預(yù)決算管理和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果的真實(shí)、合法,促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者準(zhǔn)確履行職責(zé),是整個(gè)監(jiān)控體系中非常重要的一環(huán)。對(duì)控參股公司的審計(jì)方式有:調(diào)查審計(jì)和遵循審計(jì)。(調(diào)查審計(jì):主要是根據(jù)控股公司年度中心任務(wù)、重點(diǎn)工作及實(shí)際工作需要所確定的事項(xiàng)進(jìn)行。遵循審計(jì),主要是看工作規(guī)范能不能落實(shí),是不是符合控股公司設(shè)計(jì)的規(guī)范的基本思想和原則,程序上是不是符合規(guī)定;做了還是沒(méi)有做,責(zé)任機(jī)制到位不到位。)

公司需要采用系統(tǒng)的方法對(duì)控參股公司的公司治理、內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程和效果進(jìn)行評(píng)價(jià),以及對(duì)環(huán)境變化所引起的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制評(píng)審等領(lǐng)域也要逐步開(kāi)展,為加強(qiáng)對(duì)控參股公司的內(nèi)部審計(jì),公司應(yīng)在以下兩方面進(jìn)行強(qiáng)化:

①要對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門的力度和權(quán)威性進(jìn)行加強(qiáng),根據(jù)審計(jì)業(yè)務(wù)配備審計(jì)人員,平?審計(jì)力量,建立系統(tǒng)完整的內(nèi)部審計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和與之對(duì)應(yīng)的審計(jì)項(xiàng)目業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,加強(qiáng)審計(jì)信息化,建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和內(nèi)部控制測(cè)試方面建立標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的流程和相關(guān)量化模型。

②擴(kuò)大審計(jì)人員知識(shí)面,培養(yǎng)或招聘“一專多能”的復(fù)合型審計(jì)人才,提高審計(jì)的專業(yè)化管理。

3.加強(qiáng)信息化建設(shè)

信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了上下級(jí)單位之間的信息交流和溝通,提高了上級(jí)公司對(duì)下屬單位的管控能力,信息管控作為經(jīng)銷公司實(shí)現(xiàn)對(duì)控參股公司管控的手段,其作用越來(lái)越重要。對(duì)于控參股公司,經(jīng)銷公司應(yīng)采取一種分散式的信息管控方式,將控制權(quán)交給控參股公司,經(jīng)銷公司通過(guò)系統(tǒng)或者專業(yè)技術(shù)人員對(duì)總體方向保持管控。

為了更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)控參股公司的管控,經(jīng)銷公司在信息化建設(shè)的時(shí)候需要做到以下幾點(diǎn):

(1)在整體信息化方面,設(shè)計(jì)并逐步??施通過(guò)信息化建設(shè)來(lái)固化管控模式和核心流程,實(shí)現(xiàn)信息資源共享。

(2)在數(shù)據(jù)信息化方面,應(yīng)在各控參股公司建立較為統(tǒng)一的信息格式,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、信息的標(biāo)準(zhǔn)化。

(3)在流程信息化方面,按照新的管控模式要求,進(jìn)一步建立覆蓋采購(gòu)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源、投資、價(jià)格監(jiān)控、物流等流程的整體信息系統(tǒng),增強(qiáng)公司的信息化功能,做到全方位對(duì)控參股公司信息的掌握,做到經(jīng)銷公司與控參股公司層面的信息對(duì)稱。

(4)借助信息化資源,為控參股公司重要決議(戰(zhàn)略信息、市場(chǎng)信息、價(jià)格信息等)提供更加專業(yè)化的指導(dǎo)意見(jiàn),同時(shí),在日常運(yùn)營(yíng)方面提供相應(yīng)的支持。

(5)外派人員應(yīng)承擔(dān)對(duì)所屬公司的信息傳遞和監(jiān)督的職能。

4.對(duì)標(biāo)管理

同業(yè)對(duì)標(biāo)管理模式是對(duì)控參股公司管理的有效手段,即建立同業(yè)對(duì)標(biāo)管控。在實(shí)際管控中可采取三種手段實(shí)現(xiàn):一是根據(jù)所屬行業(yè)實(shí)現(xiàn)

對(duì)標(biāo)管控,二是根據(jù)持股比例控制強(qiáng)弱來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管控,三是根據(jù)公司對(duì)不同公司確定的戰(zhàn)略重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管控。

在實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管控的過(guò)程中需要注意以下幾點(diǎn):

(1)重點(diǎn)圍繞“建標(biāo)、定標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”四個(gè)環(huán)節(jié)展開(kāi)對(duì)標(biāo)管理,幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。

(2)對(duì)標(biāo)管控的核心思想是有選擇的繼承和超越,對(duì)對(duì)標(biāo)企業(yè)的做法一定要有所揚(yáng)棄、有所借鑒,尋找合適自己的發(fā)展道路,打造切得核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(3)建立動(dòng)態(tài)調(diào)整及彈性變化的對(duì)標(biāo)管理機(jī)制。要根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)發(fā)展變化及外部環(huán)境變化,實(shí)時(shí)對(duì)控參股公司的不同變化來(lái)進(jìn)行管控機(jī)制的變化。管控機(jī)制能夠?qū)崿F(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整最核心的是要求控參股公司從管控架構(gòu)、制度修訂、流程完善、人員隊(duì)伍安排幾個(gè)方面建立起聯(lián)動(dòng)的關(guān)系。

(4)在實(shí)施同行業(yè)對(duì)標(biāo)管控的過(guò)程中,要建立一種???極進(jìn)取的管控調(diào)整機(jī)制,實(shí)現(xiàn)控參股公司整體業(yè)績(jī)的提升。

通過(guò)借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法,來(lái)不斷完善產(chǎn)品經(jīng)銷公司的管控體系,為更好的管理和服務(wù)控參股下屬單位,幫助其不斷成長(zhǎng)、創(chuàng)造更多利潤(rùn)而銳意創(chuàng)新。

5.嘗試引入獨(dú)立董事

為了更好的達(dá)成股東訴求一致,提高董事會(huì)決策的科學(xué)性,完善控參股公司的治理結(jié)構(gòu),可以考慮引入獨(dú)立董事制度。在引入獨(dú)立董事的時(shí)候要注意以下幾點(diǎn):

(1)通過(guò)第三方來(lái)對(duì)獨(dú)立董事進(jìn)行招聘、管理、以及薪酬支付,保持控參股公司的獨(dú)立性。

(2)賦予獨(dú)立董事相應(yīng)的權(quán)限。獨(dú)立董事最重要的工作就是參與公司決策,應(yīng)授予相應(yīng)的權(quán)利,主要有:獨(dú)立董事對(duì)公司關(guān)聯(lián)交易、投資性行為、公司并購(gòu)、資產(chǎn)重組、公司發(fā)展戰(zhàn)略等公司重大事項(xiàng)實(shí)行監(jiān)督。

(3)給予獨(dú)立董事必要的履行職責(zé)的條件。控參股公司應(yīng)保證獨(dú)立董事享有與其他董事同等的知情權(quán),凡須經(jīng)董事會(huì)決策的重大事項(xiàng),控參股公司必須提供足夠的材料;控參股公司應(yīng)提供獨(dú)立董事履行職責(zé)所必需的工作條件,如辦公場(chǎng)所等;控參股公司董事會(huì)秘書應(yīng)積極協(xié)助獨(dú)立董事履行職責(zé),獨(dú)立董事行使職權(quán)時(shí)候,控參股公司應(yīng)該積極配合。

(4)對(duì)獨(dú)立董事要有激勵(lì)和約束。激勵(lì)方式主要有:績(jī)效激勵(lì)和名譽(yù)激勵(lì),但是要注意成本效益原則。約束方式主要有:提高責(zé)任心;監(jiān)事會(huì)對(duì)獨(dú)立董事的監(jiān)督;獨(dú)立董事的民事責(zé)任;獨(dú)立董事的刑事責(zé)任。

6.對(duì)參股公司的實(shí)際控制舉措

在合資企業(yè)中,相對(duì)于控股與否,更重要的是控制權(quán)掌握在誰(shuí)的手中,因?yàn)榭刂茩?quán)決定了企業(yè)的利潤(rùn)規(guī)模的大小與分配。公司要想掌握參股公司的實(shí)際控制權(quán)需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn):

(1)實(shí)現(xiàn)對(duì)技術(shù)資源的完全掌握。在傳統(tǒng)的企業(yè)理論來(lái)看,資本產(chǎn)權(quán)與管理技能是控制權(quán)的主要來(lái)??,但是合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐表明,技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)資源優(yōu)勢(shì)也是控制權(quán)的重要來(lái)源,而且技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)是一種可以將資本、管理和市場(chǎng)等資源權(quán)利架空的權(quán)利來(lái)源。這就決定了技術(shù)資源對(duì)實(shí)際控制權(quán)實(shí)現(xiàn)的重要性。公司應(yīng)當(dāng)在掌握參股公司核心技術(shù)方面加大投入,可幫助公司更好的獲取對(duì)控參股公司的實(shí)際控制權(quán)。

(2)增加合資企業(yè)的數(shù)量和劃分銷售區(qū)域。這種做法一方面增加了合資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力,保持了競(jìng)爭(zhēng)秩序,另外一方面縮小了每一個(gè)合資企業(yè)地理意義上的市場(chǎng)范圍,迫使其擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)意義上的市場(chǎng)空間,最終有效實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷公司的市場(chǎng)開(kāi)拓戰(zhàn)略,同時(shí)還決定了關(guān)乎每一個(gè)合資企業(yè)生死的需求曲線--因?yàn)殇N售區(qū)域和產(chǎn)品價(jià)格一經(jīng)確定,每一個(gè)企業(yè)市場(chǎng)需求曲線的位置和需求彈性就基本上被固定下來(lái)。這種可在一定程度上提高經(jīng)銷公司對(duì)參股公司的控制權(quán)。

(3)協(xié)商談判,以非股權(quán)約束方式來(lái)實(shí)現(xiàn)控制權(quán)。在談判中,經(jīng)銷公司應(yīng)該爭(zhēng)取兩方面的權(quán)利安排:一是大股東出任董事長(zhǎng),z方出任總經(jīng)理,董事長(zhǎng)實(shí)行兼職并在公司不擔(dān)任任何行政職務(wù),總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的全面工作,總經(jīng)理具有任命或認(rèn)可公司副總經(jīng)理及部門經(jīng)理的權(quán)利,這樣參股公司的實(shí)際控制權(quán)是掌握在總經(jīng)理一方的。二是根據(jù)董事會(huì)成員構(gòu)成,調(diào)整董事會(huì)決議、決定通過(guò)百分比,可要求每次會(huì)議至少有1名z方董事蒞位。如參股公司董事會(huì)成員中,z方董事為2名,其他股東方董事為3名,需決議通過(guò)百分比高于五分之四時(shí)決議才算正式通過(guò),即z方實(shí)際掌握一票否決權(quán)。