石油產(chǎn)品經(jīng)銷公司控參股公司管控體系導(dǎo)入實(shí)施指引

一、管控概述

(一)總體目標(biāo)

為加強(qiáng)陜西z石油(集團(tuán))有限責(zé)任公司產(chǎn)品經(jīng)銷公司(以下簡稱“產(chǎn)品經(jīng)銷公司”或“公司”)對其代集團(tuán)公司管理的控參股公司的有效管控,在構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、適合自身企業(yè)特點(diǎn)、充分調(diào)動下屬公司積極性的管控體系的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步明晰公司與所屬控參股公司的功能定位、責(zé)權(quán)利,明確產(chǎn)品經(jīng)銷公司對所屬控參股公司的管控要點(diǎn)和管控舉措,確保控參股子公司規(guī)范、高效、有序的運(yùn)作,特制訂本實(shí)施指引。

(二)適用范圍

本指引作為產(chǎn)品經(jīng)銷公司對下屬控參股公司管控的指導(dǎo)性意見,適用于產(chǎn)品經(jīng)銷公司管理的控股子公司、參股子公司。

各控參股子公司應(yīng)遵循本指引的規(guī)定,并結(jié)合產(chǎn)品經(jīng)銷公司各項(xiàng)管理制度,根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)和環(huán)境條件,制定具體實(shí)施措施,以保證本指引的貫徹執(zhí)行。

(三)基本原則

(1)管控合法合規(guī)化:在《公司法》及各控參股子公司的公司章程和出資協(xié)議框架內(nèi)對控參股下屬單位實(shí)施管控;

(2)分類管控差異化:依據(jù)下屬控參股公司戰(zhàn)略重要性、管理實(shí)際兩個維度,將控參股公司分成戰(zhàn)略控制型和戰(zhàn)略規(guī)劃型兩類,實(shí)行差異化管控;

(3)重大事項(xiàng)集體化:對生產(chǎn)經(jīng)營有重大影響的事項(xiàng)采用集體會議決策制度,避免個人決策風(fēng)險,提高決策質(zhì)量;

(4)日常運(yùn)營下沉化:產(chǎn)品經(jīng)銷公司發(fā)揮其業(yè)務(wù)管理與運(yùn)營協(xié)調(diào)、支持與共享服務(wù)職能,最大化利用各項(xiàng)資源,指導(dǎo)協(xié)調(diào)下屬單位開展公司、產(chǎn)品與服務(wù)層面的整合與共享;對于高常態(tài)、規(guī)律性、程序性、固化事項(xiàng)盡量下放到控參股公司,落實(shí)控參股公司市場拓展中心、利潤中心、安全管理中心定位,提高整體運(yùn)營效率。

二、管控實(shí)施操作重點(diǎn)

為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)銷公司對控參股公司的專業(yè)化管理,提高管理效率,更好的將管控落地,需要重視以下兩方面的實(shí)施操作:

(一)夯實(shí)管控實(shí)施基礎(chǔ)

產(chǎn)品經(jīng)銷公司對控參股公司實(shí)施管控前,需夯實(shí)以下管控基礎(chǔ):

1.明確戰(zhàn)略重點(diǎn)

戰(zhàn)略是企業(yè)的總體目標(biāo)和規(guī)劃,是企業(yè)經(jīng)營管理的根本出發(fā)點(diǎn)和行為準(zhǔn)則,也是企業(yè)的首要管控職能。有效的公司戰(zhàn)略能確保公司上下一致性的發(fā)展,使公司更快地應(yīng)對挑戰(zhàn),提供更優(yōu)質(zhì)的客戶價值,實(shí)現(xiàn)更快速的發(fā)展。基于自身及外部環(huán)境分析,產(chǎn)品經(jīng)銷公司確定了“3355”的戰(zhàn)略定位,確定了發(fā)展目標(biāo),理清了發(fā)展思路。

各股東方利益訴求一致是各控參股公司快速發(fā)展的基礎(chǔ)。因此,各控參股公司應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、外部市場環(huán)境、產(chǎn)品經(jīng)銷公司戰(zhàn)略要求及股東各方利益訴求等因素,制定自身發(fā)展戰(zhàn)略,明確戰(zhàn)略重點(diǎn),最終實(shí)現(xiàn)在不偏離自身戰(zhàn)略重點(diǎn)的同時達(dá)到各股東方訴求一致。

2.確定各層級定位

在集團(tuán)公司給出的定位框架下,結(jié)合產(chǎn)品經(jīng)銷公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn),將公司定位為:業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與策略中心、業(yè)務(wù)管理與運(yùn)營協(xié)調(diào)中心、業(yè)務(wù)支持與服務(wù)共享中心。

根據(jù)各控參股公司的業(yè)務(wù)和職能,將西部有限公司定位為集團(tuán)公司電商平臺(產(chǎn)品銷售、物資采購、物資循環(huán)線上交易平臺);將z殼牌系公司、高速z、交通z和交通燃?xì)舛ㄎ粸槭袌鐾卣怪行摹⒗麧欀行摹踩芾碇行摹?/p>

3.選擇管控模式及治理模式

根據(jù)《陜西z石油(集團(tuán))有限責(zé)任公司二級公司對三級單位管控體系建設(shè)指引》中的要求,對絕對控股公司采取戰(zhàn)略控制型管控模式,對相對控股和參股公司采取戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式。(戰(zhàn)略控制型:公司對影響總體發(fā)展的關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行控制,如戰(zhàn)略規(guī)劃、重大事項(xiàng)及重要人事任免等,在此基礎(chǔ)上,還對下屬單位關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,同時下放其他業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)的一種控制模式。戰(zhàn)略規(guī)劃型:公司對影響總體發(fā)展的關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行控制,如戰(zhàn)略規(guī)劃、重大事項(xiàng)及重要人事任免等,在此基礎(chǔ)上,原則上下放業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán),由下屬單位自主開展運(yùn)營管理的一種控制模式。)

依據(jù)不同的股權(quán)比例和戰(zhàn)略重要程度,對控參股公司實(shí)現(xiàn)不同的治理模式,其中對絕對控股公司實(shí)行進(jìn)取型治理,對相對控股公司實(shí)行價值型治理,對參股公司實(shí)行合規(guī)型治理。(價值型治理主要適用于相對控股的下屬單位。公司對下屬單位不過多干涉具體業(yè)務(wù),通過專業(yè)的董事、監(jiān)事、高管等派駐,強(qiáng)化下屬單位的決策體系打造。合規(guī)型治理主要適用于參股的下屬單位。公司嚴(yán)格按照《公司法》、《公司章程》框架內(nèi)履行治理程序,公司通過產(chǎn)權(quán)代表行使股權(quán)管理職能,下屬單位只需符合法規(guī)、遵照制度、注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行即可。)

4.規(guī)范管控程序

公司對于控參股公司的管控要通過法人治理結(jié)構(gòu)管理渠道來行使,各項(xiàng)管理意圖嚴(yán)格履行“內(nèi)部程序”加“法定程序”,保證產(chǎn)品經(jīng)銷公司對所屬公司的管控和行使出資人權(quán)利,即首先董監(jiān)事委員會就議題內(nèi)容形成產(chǎn)品經(jīng)銷公司內(nèi)部的決策意見,然后通過外派董監(jiān)事在其所在的控參股公司的股東會和董事會上進(jìn)行表達(dá),使得公司的意志最終成為控參股公司的法定決議。

(二)建立有助于管控有效運(yùn)作的保障體系

產(chǎn)品經(jīng)銷公司可通過加強(qiáng)外派人員管理、財務(wù)管理、信息化建設(shè)、對標(biāo)管理,嘗試引入獨(dú)立董事、采取對參股公司的實(shí)際控制舉措等方式以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)銷公司對控參股公司管控的有效落地。

1.加強(qiáng)外派人員管理

經(jīng)銷公司管控意圖和各項(xiàng)專業(yè)意見主要通過外派人員來具體實(shí)現(xiàn),所以要強(qiáng)化對控參股公司外派人員的管理,主要包括:選拔、考核、薪酬以及溝通機(jī)制等方面。

(1)外派人員的選拔

按照持股比例和法定程序向控參股公司委派董事、監(jiān)事和高級管理人員。外派人員代替公司對控參股公司進(jìn)行管理,所以選取的外派人員一定要有能力勝任該項(xiàng)工作,包括其專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)等各方面能力。

外派人員的選拔過程要做到以下三點(diǎn):

①對于外派董監(jiān)事及高級管理人員的選派工作統(tǒng)一由公司黨群工作部組織進(jìn)行,經(jīng)經(jīng)銷公司推薦、初步考察后,提交集團(tuán)公司考察、任命;

②形成科學(xué)的外派董監(jiān)事及高級管理人員任職資格,嚴(yán)格按照任職資格進(jìn)行外派人員提名,確保其有能力維護(hù)股份方利益;

③制定規(guī)范的外派董監(jiān)事及高管人員考察程序和考察標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格按照程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行外派人員的遴選。

由于z殼牌相關(guān)事項(xiàng)比較多,所以在z殼牌實(shí)行外派專職董事,同時殼牌外派董事需要向殼牌上報的事項(xiàng),z外派董事要向經(jīng)銷公司上報。

(2)外派人員的考核

考慮控參股公司治理環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展差異性等特點(diǎn),建立針對控參股公司不同經(jīng)營狀況的考核辦法,主要結(jié)合控參股公司經(jīng)營業(yè)績完成情況、個人綜合評價結(jié)果對外派人員進(jìn)行考核。經(jīng)營業(yè)績包括派駐單位經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績得分(派駐單位實(shí)施績

效考核的),個人綜合評價包括對其工作態(tài)度、任職能力進(jìn)行綜合評價。

考核分月度、年度及任期結(jié)束進(jìn)行;采取將薪酬與外派人員考核得分相掛鉤的方法對外派人員的工作進(jìn)行激勵約束,并作為其未來晉升與調(diào)離的重要參考依據(jù)。

(3)外派人員的薪酬

外派人員(控參股公司外派專職董事、外派高管)薪酬由產(chǎn)品經(jīng)銷公司發(fā)放。且對于外派的人員的薪資水平制定要遵循以下原則:

①本著外派人員薪酬收入不降的原則,當(dāng)外派人員年度薪酬總收入低于其在產(chǎn)品經(jīng)銷公司同職級人員收入時,經(jīng)銷公司在調(diào)研核實(shí)的基礎(chǔ)上,結(jié)合個人業(yè)績考核結(jié)果對其工資差額予以補(bǔ)發(fā),在經(jīng)銷公司年度工資總額中列支。

②外派人員工資高于或等于其在經(jīng)銷公司同崗級工資收入時,按照派駐單位工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

(4)強(qiáng)化外派人員的溝通機(jī)制

為實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督,產(chǎn)品經(jīng)銷公司需在現(xiàn)有經(jīng)營信息統(tǒng)計匯報體系的基礎(chǔ)上,建立外派人員會議制度,加強(qiáng)對所屬公司的信息傳遞和監(jiān)督職能。外派人員會議是指產(chǎn)品經(jīng)銷公司與派駐所屬公司人員聯(lián)系溝通的一種會議機(jī)制,會議每個季度召開一次,所有派駐所屬公司的人員和產(chǎn)品經(jīng)銷公司相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人參與會議,加強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)銷公司與所屬公司之間的溝通、提高協(xié)作效率。

派駐同一單位的董事監(jiān)事共同于下季度15日前將上季度派駐單位生產(chǎn)經(jīng)營情況以書面形式報經(jīng)銷公司董監(jiān)事管理委員會。每年1月15日前將派駐單位去年經(jīng)營管理狀況及本人履職情況以書面形式報告產(chǎn)品經(jīng)銷公司董監(jiān)事管理委員會。外派高管遇到派駐單位發(fā)生重大事項(xiàng)時須盡快向產(chǎn)品經(jīng)銷公司企業(yè)管理部報告并提出本人意見。

外派人員在控參股公司決策會議上的發(fā)言要代表經(jīng)銷公司的態(tài)度,在表決之前外派人員必須向經(jīng)銷公司上報相關(guān)議題,通過與董監(jiān)事管理委員會或各相關(guān)專業(yè)部門討論后形成統(tǒng)一意見。

2.加強(qiáng)財務(wù)管控

企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動最終都將體現(xiàn)在資金活動上,并通過相關(guān)財務(wù)記錄和財務(wù)報告綜合反映,所以及時掌握控參股公司資產(chǎn)、財務(wù)狀況就成為了管控體系的重點(diǎn)。財務(wù)管控要強(qiáng)化相關(guān)財務(wù)信息分析機(jī)制,外派財務(wù)人員管理、內(nèi)部審計管控建設(shè)。

鑒于z集團(tuán)在控參股公司中的股權(quán)比例以及《公司法》和合資協(xié)議的要求,將產(chǎn)品經(jīng)銷公司建立為投資決策中心的財務(wù)管控模式更為適合當(dāng)前的財務(wù)現(xiàn)狀,以追求子公司資本價值最大化為目標(biāo),僅對子公司重大財務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策,而日常財務(wù)決策與管理權(quán)限下放給子公司,以最大限度地發(fā)揮分權(quán)管理的優(yōu)勢,在管理方式上以財務(wù)指標(biāo)考核為主,以使控參股公司具有高度的靈活性,對市場環(huán)境的變化能夠迅速的作出反應(yīng)。

(1)整理財務(wù)信息

法律法規(guī)、合資協(xié)議、公司章程等都賦予了股東必要的知情權(quán)等權(quán)益,控參股公司應(yīng)當(dāng)定期向經(jīng)銷公司提供財務(wù)報表、年度報告等重要信息,經(jīng)銷公司財務(wù)部門應(yīng)按月、按季、按年定期對控參股企業(yè)進(jìn)行財務(wù)分析,及時掌握控參股企業(yè)資產(chǎn)、財務(wù)狀況,對參股企業(yè)整體運(yùn)行情況作出專業(yè)、明確的判斷和評價,以財務(wù)分析報告的形式揭示參股企業(yè)存在的問題,分析問題形成原因,提出改進(jìn)建議。

(2)財務(wù)負(fù)責(zé)人委派管理

經(jīng)銷公司向控參股公司派財務(wù)主管或財務(wù)總監(jiān)以實(shí)現(xiàn)財務(wù)管控。由于外派財務(wù)總監(jiān)參與駐派子公司的管理工作,能夠比較詳細(xì)地掌握控參股公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況及發(fā)展前景等相關(guān)信息,因此外派財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)于每半年向公司財務(wù)資產(chǎn)部遞交個人工作述職,隨時對所屬公司的重大財務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行報告,報告工作主要包括以下內(nèi)容:

①派駐單位執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和集團(tuán)公司、產(chǎn)品經(jīng)銷公司財務(wù)會計制度的情況;

②派駐單位經(jīng)營成果、財務(wù)狀況和財務(wù)會計信息質(zhì)量等情況;

③派駐單位重要財務(wù)事項(xiàng)、重大經(jīng)營計劃和方案及其執(zhí)行情況;

④派駐單位落實(shí)集團(tuán)和產(chǎn)品經(jīng)銷公司年度重點(diǎn)財務(wù)工作情況;

⑤派駐單位生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作中存在的突出問題及解決問題擬采取的措施;

⑥對集團(tuán)和產(chǎn)品經(jīng)銷公司財務(wù)管理的意見建議;

⑦本人學(xué)習(xí)和廉潔自律情況,以及其他需要報告的有關(guān)情況。

(3)加強(qiáng)內(nèi)部審計

審計的目的是確保預(yù)決算管理和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果的真實(shí)、合法,促進(jìn)經(jīng)營者準(zhǔn)確履行職責(zé),是整個監(jiān)控體系中非常重要的一環(huán)。對控參股公司的審計方式有:調(diào)查審計和遵循審計。(調(diào)查審計:主要是根據(jù)控股公司年度中心任務(wù)、重點(diǎn)工作及實(shí)際工作需要所確定的事項(xiàng)進(jìn)行。遵循審計,主要是看工作規(guī)范能不能落實(shí),是不是符合控股公司設(shè)計的規(guī)范的基本思想和原則,程序上是不是符合規(guī)定;做了還是沒有做,責(zé)任機(jī)制到位不到位。)

公司需要采用系統(tǒng)的方法對控參股公司的公司治理、內(nèi)控體系和風(fēng)險管理過程和效果進(jìn)行評價,以及對環(huán)境變化所引起的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制評審等領(lǐng)域也要逐步開展,為加強(qiáng)對控參股公司的內(nèi)部審計,公司應(yīng)在以下兩方面進(jìn)行強(qiáng)化:

①要對內(nèi)部審計部門的力度和權(quán)威性進(jìn)行加強(qiáng),根據(jù)審計業(yè)務(wù)配備審計人員,平?審計力量,建立系統(tǒng)完整的內(nèi)部審計項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和與之對應(yīng)的審計項(xiàng)目業(yè)績評價體系,加強(qiáng)審計信息化,建立對風(fēng)險評估和內(nèi)部控制測試方面建立標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的流程和相關(guān)量化模型。

②擴(kuò)大審計人員知識面,培養(yǎng)或招聘“一專多能”的復(fù)合型審計人才,提高審計的專業(yè)化管理。

3.加強(qiáng)信息化建設(shè)

信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了上下級單位之間的信息交流和溝通,提高了上級公司對下屬單位的管控能力,信息管控作為經(jīng)銷公司實(shí)現(xiàn)對控參股公司管控的手段,其作用越來越重要。對于控參股公司,經(jīng)銷公司應(yīng)采取一種分散式的信息管控方式,將控制權(quán)交給控參股公司,經(jīng)銷公司通過系統(tǒng)或者專業(yè)技術(shù)人員對總體方向保持管控。

為了更好的實(shí)現(xiàn)對控參股公司的管控,經(jīng)銷公司在信息化建設(shè)的時候需要做到以下幾點(diǎn):

(1)在整體信息化方面,設(shè)計并逐步??施通過信息化建設(shè)來固化管控模式和核心流程,實(shí)現(xiàn)信息資源共享。

(2)在數(shù)據(jù)信息化方面,應(yīng)在各控參股公司建立較為統(tǒng)一的信息格式,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、信息的標(biāo)準(zhǔn)化。

(3)在流程信息化方面,按照新的管控模式要求,進(jìn)一步建立覆蓋采購、營銷、財務(wù)、人力資源、投資、價格監(jiān)控、物流等流程的整體信息系統(tǒng),增強(qiáng)公司的信息化功能,做到全方位對控參股公司信息的掌握,做到經(jīng)銷公司與控參股公司層面的信息對稱。

(4)借助信息化資源,為控參股公司重要決議(戰(zhàn)略信息、市場信息、價格信息等)提供更加專業(yè)化的指導(dǎo)意見,同時,在日常運(yùn)營方面提供相應(yīng)的支持。

(5)外派人員應(yīng)承擔(dān)對所屬公司的信息傳遞和監(jiān)督的職能。

4.對標(biāo)管理

同業(yè)對標(biāo)管理模式是對控參股公司管理的有效手段,即建立同業(yè)對標(biāo)管控。在實(shí)際管控中可采取三種手段實(shí)現(xiàn):一是根據(jù)所屬行業(yè)實(shí)現(xiàn)

對標(biāo)管控,二是根據(jù)持股比例控制強(qiáng)弱來實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管控,三是根據(jù)公司對不同公司確定的戰(zhàn)略重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管控。

在實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管控的過程中需要注意以下幾點(diǎn):

(1)重點(diǎn)圍繞“建標(biāo)、定標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”四個環(huán)節(jié)展開對標(biāo)管理,幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競爭目標(biāo)。

(2)對標(biāo)管控的核心思想是有選擇的繼承和超越,對對標(biāo)企業(yè)的做法一定要有所揚(yáng)棄、有所借鑒,尋找合適自己的發(fā)展道路,打造切得核心競爭力。

(3)建立動態(tài)調(diào)整及彈性變化的對標(biāo)管理機(jī)制。要根據(jù)實(shí)際市場發(fā)展變化及外部環(huán)境變化,實(shí)時對控參股公司的不同變化來進(jìn)行管控機(jī)制的變化。管控機(jī)制能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)調(diào)整最核心的是要求控參股公司從管控架構(gòu)、制度修訂、流程完善、人員隊(duì)伍安排幾個方面建立起聯(lián)動的關(guān)系。

(4)在實(shí)施同行業(yè)對標(biāo)管控的過程中,要建立一種???極進(jìn)取的管控調(diào)整機(jī)制,實(shí)現(xiàn)控參股公司整體業(yè)績的提升。

通過借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法,來不斷完善產(chǎn)品經(jīng)銷公司的管控體系,為更好的管理和服務(wù)控參股下屬單位,幫助其不斷成長、創(chuàng)造更多利潤而銳意創(chuàng)新。

5.嘗試引入獨(dú)立董事

為了更好的達(dá)成股東訴求一致,提高董事會決策的科學(xué)性,完善控參股公司的治理結(jié)構(gòu),可以考慮引入獨(dú)立董事制度。在引入獨(dú)立董事的時候要注意以下幾點(diǎn):

(1)通過第三方來對獨(dú)立董事進(jìn)行招聘、管理、以及薪酬支付,保持控參股公司的獨(dú)立性。

(2)賦予獨(dú)立董事相應(yīng)的權(quán)限。獨(dú)立董事最重要的工作就是參與公司決策,應(yīng)授予相應(yīng)的權(quán)利,主要有:獨(dú)立董事對公司關(guān)聯(lián)交易、投資性行為、公司并購、資產(chǎn)重組、公司發(fā)展戰(zhàn)略等公司重大事項(xiàng)實(shí)行監(jiān)督。

(3)給予獨(dú)立董事必要的履行職責(zé)的條件。控參股公司應(yīng)保證獨(dú)立董事享有與其他董事同等的知情權(quán),凡須經(jīng)董事會決策的重大事項(xiàng),控參股公司必須提供足夠的材料;控參股公司應(yīng)提供獨(dú)立董事履行職責(zé)所必需的工作條件,如辦公場所等;控參股公司董事會秘書應(yīng)積極協(xié)助獨(dú)立董事履行職責(zé),獨(dú)立董事行使職權(quán)時候,控參股公司應(yīng)該積極配合。

(4)對獨(dú)立董事要有激勵和約束。激勵方式主要有:績效激勵和名譽(yù)激勵,但是要注意成本效益原則。約束方式主要有:提高責(zé)任心;監(jiān)事會對獨(dú)立董事的監(jiān)督;獨(dú)立董事的民事責(zé)任;獨(dú)立董事的刑事責(zé)任。

6.對參股公司的實(shí)際控制舉措

在合資企業(yè)中,相對于控股與否,更重要的是控制權(quán)掌握在誰的手中,因?yàn)榭刂茩?quán)決定了企業(yè)的利潤規(guī)模的大小與分配。公司要想掌握參股公司的實(shí)際控制權(quán)需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn):

(1)實(shí)現(xiàn)對技術(shù)資源的完全掌握。在傳統(tǒng)的企業(yè)理論來看,資本產(chǎn)權(quán)與管理技能是控制權(quán)的主要來??,但是合資企業(yè)的運(yùn)營實(shí)踐表明,技術(shù)資源優(yōu)勢和市場資源優(yōu)勢也是控制權(quán)的重要來源,而且技術(shù)資源優(yōu)勢是一種可以將資本、管理和市場等資源權(quán)利架空的權(quán)利來源。這就決定了技術(shù)資源對實(shí)際控制權(quán)實(shí)現(xiàn)的重要性。公司應(yīng)當(dāng)在掌握參股公司核心技術(shù)方面加大投入,可幫助公司更好的獲取對控參股公司的實(shí)際控制權(quán)。

(2)增加合資企業(yè)的數(shù)量和劃分銷售區(qū)域。這種做法一方面增加了合資企業(yè)的競爭壓力,保持了競爭秩序,另外一方面縮小了每一個合資企業(yè)地理意義上的市場范圍,迫使其擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)意義上的市場空間,最終有效實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷公司的市場開拓戰(zhàn)略,同時還決定了關(guān)乎每一個合資企業(yè)生死的需求曲線--因?yàn)殇N售區(qū)域和產(chǎn)品價格一經(jīng)確定,每一個企業(yè)市場需求曲線的位置和需求彈性就基本上被固定下來。這種可在一定程度上提高經(jīng)銷公司對參股公司的控制權(quán)。

(3)協(xié)商談判,以非股權(quán)約束方式來實(shí)現(xiàn)控制權(quán)。在談判中,經(jīng)銷公司應(yīng)該爭取兩方面的權(quán)利安排:一是大股東出任董事長,z方出任總經(jīng)理,董事長實(shí)行兼職并在公司不擔(dān)任任何行政職務(wù),總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的全面工作,總經(jīng)理具有任命或認(rèn)可公司副總經(jīng)理及部門經(jīng)理的權(quán)利,這樣參股公司的實(shí)際控制權(quán)是掌握在總經(jīng)理一方的。二是根據(jù)董事會成員構(gòu)成,調(diào)整董事會決議、決定通過百分比,可要求每次會議至少有1名z方董事蒞位。如參股公司董事會成員中,z方董事為2名,其他股東方董事為3名,需決議通過百分比高于五分之四時決議才算正式通過,即z方實(shí)際掌握一票否決權(quán)。

篇2:二級公司對三級單位管控體系:品牌管控

二級公司對三級單位管控體系:品牌管控

二級公司對三級單位品牌管理的管控主要在品牌規(guī)劃、年度推廣計劃、商標(biāo)管理三個方面。

1.品牌規(guī)劃。三級全資公司在二級公司品牌規(guī)劃框架下,自行制定本公司品牌規(guī)劃,由本公司決策機(jī)構(gòu)審批后組織實(shí)施,并向二級公司備案,三級控參股公司自行制定本公司品牌規(guī)劃,由本公司決策機(jī)構(gòu)審批后組織實(shí)施,并向二級公司備案。

2.年度推廣計劃。三級全資公司年度推廣計劃由本單位自行制定方案并組織實(shí)施,產(chǎn)品品牌推廣與宣傳方案報二級公司備案,三級控參股公司自行制定年度推廣計劃方案并組織實(shí)施。

3.商標(biāo)管理。商標(biāo)管理分為使用集團(tuán)公司商標(biāo)和新設(shè)商標(biāo)兩方面。使用集團(tuán)公司注冊商標(biāo)方面,三級全資公司需使用集團(tuán)商標(biāo)時,先提出申請,提交二級公司、經(jīng)銷公司審批,由集團(tuán)公司與被許可單位簽訂使用許可合同,被許可后,將許可合同報二級公司備案,三級控參股公司按公司章程、合作協(xié)議中約定執(zhí)行,未進(jìn)行規(guī)定的,應(yīng)取得集團(tuán)公司商標(biāo)授權(quán)許可。新設(shè)商標(biāo)的設(shè)計、注冊和使用方面,三級全資公司經(jīng)本公司決策機(jī)構(gòu)審議后,提交二級公司、經(jīng)銷公司審批后組織實(shí)施,三級控參股公司新設(shè)商標(biāo)的設(shè)計、注冊報二級公司、經(jīng)銷公司審批后實(shí)施。

篇3:二級公司對三級單位管控體系:終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展管控

二級公司對三級單位管控體系:終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展管控

二級公司對三級單位終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的管控主要在油氣站終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、化工終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃、終端發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化管理四個方面。

1.油氣站終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃。三級全資公司在二級公司終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃指導(dǎo)下編制本公司終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,報二級公司、經(jīng)銷公司審批后組織實(shí)施,三級控參股公司在二級公司終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃指導(dǎo)下編制本公司終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,提交本單位決策機(jī)構(gòu)審批,并報二級公司備案。

2.化工終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃。三級全資公司的化工布局、銷售區(qū)域由二級公司統(tǒng)一規(guī)劃,提出中央倉布局申請,報二級公司、經(jīng)銷公司審批后實(shí)施,三級控參股公司履行內(nèi)部審批程序后報將結(jié)果報二級公司備案。

3.終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃。三級公司自行編制終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃,報二級公司、經(jīng)銷公司審批。

4.終端發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化管理。三級全資公司按照經(jīng)銷公司制定的標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定執(zhí)行,三級控參股公司自行制定標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定。