二級公司對三級單位管控體系概述

一、二級公司對三級單位管控體系建設概述

(一)總體目標

為配合產品經銷公司打造管控體系,二級公司在認真研究本級及三級單位戰略定位的基礎上,合理劃分對各類三級公司的管控模式,調整組織機構職能,明晰二級公司、三級單位之間的責權利,優化配置企業內部資源,力爭用三年左右的時間,建立起符合現代企業制度要求、適合自身企業特點、充分調動三級單位積極性的管控體系。

(二)指導思想

以產品經銷公司整體價值最大化為提升方向,各個二級公司圍繞自身的戰略目標,考慮三級單位成本中心、安全與質量中心、運作與執行中心的基本定位,以產品經銷公司對二級公司的管控體系為指導,建設二級對三級單位的管控體系,實現三級單位的分類管理,推動資源優化組合和合理配置,有效防范與控制風險,推進產品經銷公司管控體系做到多層次、全覆蓋,確保國有資產保值增值。

(三)適用范圍

本指引作為二級公司對三級單位管控的指導性意見,適用于產品經銷公司直接管理的全資及控參股公司。

本指引中三級單位是指二級公司下屬分公司,二級公司出資、或者集團公司出資并委托二級公司管理的子公司,不具有法人資格但進行模擬法人核算的單位。

(四)基本原則

(1)分類管控差異化:二級公司從三級單位的戰略重要性、三級單位自身的管理實際兩個維度,將三級單位分成操作型和戰略控制型兩類,特殊公司例外處理,實行差異化管控;

(2)重大事項集體化:對生產經營有重大影響的事項采用集體會議決策制度,避免個人決策風險,提高決策質量;

(3)日常運營下沉化:二級公司致力于行業的整合,最大化獲得資源,利用資源,建立行業控制力,而對于高常態、規律性、程序性、固化生產事項盡量下放到三級單位,落實三級單位的運作與執行中心定位,提高整體運營效率。

二、管控體系建設步驟

二級公司對三級單位的管控體系建設主要包括以下五個方面。

(一)明確各層級定位

產品經銷公司機關總部定位為產品經銷公司范圍的業務戰略與策略中心、業務管理與運營協調中心、業務支持與服務共享中心,負責機關及下屬公司的相關政策和行業研究,戰略制定與管理,重大項目投資決策,過程監控和效果評估,資源優化配置與整合,運營協調與支持,經營績效考核與風險控制等,以及統籌其他“三重一大”事項等。

二級公司定位為產品經銷公司范圍內的成本中心、利潤中心、安全與質量中心、運作與執行中心,以利潤最大化為主要目標,在產品經銷公司戰略框架內具體開展運營協調工作,保證業務正常運行,實現本單位的資產保值增值。

三級單位定位為所屬公司范圍內的拓展中心、成本中心、利潤中心、品牌推廣中心、安全與質量中心、運作與執行中心,以成本控制、卓越運營為主要目標,在產品經銷公司和二級公司指導下有效開展成本控制、質量管理、利潤獲取、品牌推廣、安全管理及具體的生產運作等工作。

(二)管控模式設計

管控模式的構建從治理模式設計、控制類型設計、統籌事項協調三個方面進行展開。

通過治理模式設計,對產品經銷公司二級公司與三級單位之間的法理權利與責任進行再配置,表達和保障二級公司的正常法理權力,維護其基本利益。

通過控制類型設計,間接設計和安排二級公司對三級單位的管理體系、管理制度、管理行為與管理能力,使得三級單位在二級公司事先設計好的管理體系內運行,從而實現二級公司層面的價值最大化效應。

通過統籌事項協調,二級公司對其所在層面的資源配置進行重構與組合,強化對三級單位的服務與職能的支撐,通過管控來提升下屬單位的效率。

(1)治理模式設計

依據不同的股權比例和戰略重要度,治理可以分成行政直管、合規型治理、進取型治理、價值型治理四大類。

行政直管。對于分公司和全資的三級單位,二級公司宜采取行政直管的治理模式,虛化三級單位治理結構。

進取型治理。進取型治理主要適用于絕對控股的三級單位。二級公司實行重大事項實質決策,三級單位依據《公司法》等法律規定履行法定程序,并嚴格按照二級公司決策執行。

價值型治理。價值型治理主要適用于相對控股的三級單位。二級公司對三級單位不過多干涉具體業務,通過專業的董監高派駐,強化三級單位的決策體系打造。

合規型治理。合規型治理主要適用于參股的三級單位。二級公司嚴格按照《公司法》、《公司章程》框架內履行治理程序,二級公司通過產權代表行使股權管理職能,三級單位只需符合法規、遵照制度、注重法理規定內運行即可。

(2)控制類型設計

控制類型設計是管控體系設計的核心,從控制維度出發可以將下屬單位分成操作型、戰略控制型、戰略規劃型、財務型四大類。

操作型:二級公司對下屬公司進行深度的、全面介入式的控制,涉及戰略、投資、財務、業務運營等各個方面,下屬單位僅是按照二級公司的指示進行日常的運營管理。

戰略控制型:二級公司對影響總體發展的關鍵事項進行控制,如戰略規劃、重大事項及重要人事任免等,在此基礎上,還對下屬單位關鍵業務環節進行控制,同時下放其他業務經營權的一種控制模式。

戰略規劃型:二級公司對影響總體發展的關鍵事項進行控制,如戰略規劃、重大事項及重要人事任免等,在此基礎上,原則上下放業務經營權,由下屬單位自主開展運營管理的一種控制模式。

財務型:二級公司通過財務政策和股權管理手段來實現對下屬單位的管理控制,下屬單位自行確定發展戰略,自主運營管理,二級公司的目的是獲取財務收益。

從三級單位市場拓展中心、成本中心、利潤中心、品牌推廣中心、安全與質量中心、運作與執行中心來看,二級公司對三級單位應主要采用操作型和戰略控制型兩種控制模式:針對屬于二級公司主要業務,且二級公司對其有實際業務控制的下屬三級單位,采用操作型控制模式;而對那些不屬于二級公司主要業務,或因股權比例、管理現狀等原因不適宜采用操作型控制模式的三級單位,二級公司宜采用戰略控制型模式。

(3)統籌事項協調

二級公司對三級單位的統籌事項需要做好以下方面:職能專才的集*享,資金的集中使用,人才梯隊的集中建設,風險危機的集中防范,大宗物資的集中采購,專業服務的集*享等。

(三)組織機構職能優化調整

為配合二級公司對三級單位管控體系的打造,需要對二級公司和三級單位機構職能做適當調整完善,保證運行的順暢。

(四)管控界面設計

管控界面選擇主要在兩個層面進

行,即管控寬度和管控深度。管控寬度解決母公司管什么的問題,確定母公司選擇哪些職能條線實現對子公司的管控。管控深度解決母公司管到什么程度的問題,確定母公司對子公司管控的細分事項和權限節點。

三大類十九條管控子條線是產品經銷公司管控體系的基本管控寬度(表1),二級公司必須基于自身企業的戰略定位和管理實際,可以選擇合適的管控子條線和細分管控事項,劃分權限節點。控參股公司需要股東會、董事會決議的事項,由股東代表、外派董監事提交相關議題及初步意見至二級單位相關職能部門審核、決策會議審批后,在派駐單位股東會或董事會表態并實施影響,由控參股子公司股東會或董事會按法定程序做出決策。

表1產品經銷公司管控界面

管控子體系管控子條線管控事項

業務類子體系油品銷售營銷戰略規劃、需求計劃、銷售計劃、購進價格、銷售價格、客戶管理、激勵機制、售后服務

化工及燃氣銷售營銷戰略規劃、需求計劃、銷售計劃、購進價格、銷售價格、客戶管理、激勵機制、物流體系構建、售后服務

終端網絡發展油氣站終端網絡規劃、化工終端網絡規劃、終端網絡發展計劃、終端發展標準化管理

業務支持類子體系品牌管理品牌規劃、年度推廣計劃、商標管理(使用集團公司商標、新設商標)

投資管理投資計劃、項目決策階段(投資項目建議書、可行性研究報告、項目設計)、項目實施(開工報告、項目實施、項目進度報告、項目驗收)、項目后評價

采購招標物資采購、招標方案、定標管理、招標代理機構管理

安全環保年度安全工作計劃、安全目標責任書、安全專項費用使用情況、安全管理相關規章制度預案、安全隱患、事故隱患整改、應急預案、安全事故搶險和救援、事故調查、事故處理

質量、計量管理質量計量管理標準與制度、質量計量異議協調

管理支持類子體系戰略管理戰略規劃和調整、年度經營綜合計劃

人力資源管控人事控制、人力資源規劃、組織機構調整、四定方案、招聘管理、員工聘用、薪酬管理(整體薪酬方案、領導層薪酬方案)、績效考核、培訓管理、任職資格評審(高級、工程技術系列中級、其他中級初級)、調動管理(調入西安、板塊內調動、板塊外調動)、干部任免(領導班子、其他干部)、員工退休和退出、人力資源管理關鍵制度

財務控制全面預算管理、對外資本性投資管理、財務信息化系統、融資管理(權益性融資、債務性融資)、資金管理、收益管理、財務人員委派、稅務籌劃、固定資產處置報廢減值核銷

企業文化核心價值觀、文化發展規劃、年度文化工作計劃、企業文化手冊

黨建黨建規劃、黨務活動

工會經費管理、活動組織

行政管理行政活動(收發文、車輛、后勤、會務)

風險與內控風險管理體系、內控體系建設、風險評估、內控評價

法務重大事項法律論證、糾紛案件處理(重大案件、一般案件)、糾紛案件上報、法律中介機構及法律顧問管理、合同管理

審計財務收支審計、基本建設項目審計(限上項目、限下項目)、企業領導人經濟責任審計、審計中介機構選擇、專項審計、管理審計(上級單位審計、內部審計)

信息管理信息化建設規劃、信息化建設計劃、系統維護

(五)機制建設、制度流程優化

(1)機制建設:通過信息報告機制、經營例會機制、職能委派機制、業績監控機制以及管控推模機制五大機制設計,保障管控體系在二級公司和三級單位的日常高效運作。

1.信息報告機制:規范生產、投資、財務、營銷、人力資源等報表類別、內容及報送周期,實現對下屬單位發展和運營信息的動態監控;

2.經營例會機制:確定各類會議的召開范圍、決策內容和權限、召開周期等,以達到下屬各單位相互協同的目的,保障指揮鏈和決策權的暢通;

3.職能委派機制:設計職能委派機制,包括向各下屬單位派駐董事、監事、高管人員和財務人員等,規范二級公司與各三級單位的關系,加強對各下屬單位的支持、指導和管理,促進各下屬單位按現代企業制度規范運作;

4.業績監控機制:圍繞二級公司的經營管理重點工作,對下屬三級單位戰略性專項任務及定性、定量目標建立全過程監控機制,加強監督檢查;

5.管控推模機制:將新設立或并購整合企業納入到管控體系當中,實現有序整合。

(2)制度流程優化:從管控的角度梳理制度和優化流程,打通各層級、單位之間的制度銜接和流程流轉的通道接口,建設支撐內部管理和向下管控高效運作的規范化管理平臺,強化管控體系建設成果。

篇2:二級公司對三級單位管控體系:品牌管控

二級公司對三級單位管控體系:品牌管控

二級公司對三級單位品牌管理的管控主要在品牌規劃、年度推廣計劃、商標管理三個方面。

1.品牌規劃。三級全資公司在二級公司品牌規劃框架下,自行制定本公司品牌規劃,由本公司決策機構審批后組織實施,并向二級公司備案,三級控參股公司自行制定本公司品牌規劃,由本公司決策機構審批后組織實施,并向二級公司備案。

2.年度推廣計劃。三級全資公司年度推廣計劃由本單位自行制定方案并組織實施,產品品牌推廣與宣傳方案報二級公司備案,三級控參股公司自行制定年度推廣計劃方案并組織實施。

3.商標管理。商標管理分為使用集團公司商標和新設商標兩方面。使用集團公司注冊商標方面,三級全資公司需使用集團商標時,先提出申請,提交二級公司、經銷公司審批,由集團公司與被許可單位簽訂使用許可合同,被許可后,將許可合同報二級公司備案,三級控參股公司按公司章程、合作協議中約定執行,未進行規定的,應取得集團公司商標授權許可。新設商標的設計、注冊和使用方面,三級全資公司經本公司決策機構審議后,提交二級公司、經銷公司審批后組織實施,三級控參股公司新設商標的設計、注冊報二級公司、經銷公司審批后實施。

篇3:二級公司對三級單位管控體系:終端網絡發展管控

二級公司對三級單位管控體系:終端網絡發展管控

二級公司對三級單位終端網絡發展的管控主要在油氣站終端網絡規劃、化工終端網絡規劃、終端網絡發展計劃、終端發展標準化管理四個方面。

1.油氣站終端網絡規劃。三級全資公司在二級公司終端網絡規劃指導下編制本公司終端網絡規劃,報二級公司、經銷公司審批后組織實施,三級控參股公司在二級公司終端網絡規劃指導下編制本公司終端網絡規劃,提交本單位決策機構審批,并報二級公司備案。

2.化工終端網絡規劃。三級全資公司的化工布局、銷售區域由二級公司統一規劃,提出中央倉布局申請,報二級公司、經銷公司審批后實施,三級控參股公司履行內部審批程序后報將結果報二級公司備案。

3.終端網絡發展計劃。三級公司自行編制終端網絡發展計劃,報二級公司、經銷公司審批。

4.終端發展標準化管理。三級全資公司按照經銷公司制定的標準化管理規定執行,三級控參股公司自行制定標準化管理規定。