人員編制:

人員配備的數量存在相當多的變數。變數取決于其他所有部門的財務執行情況,以及公司最終產生的利潤,而工程部門的業績多少、規模大小將直接影響降低成本的經營思路。其他影響財務的因素有:客房,會議場所,場地,建筑壽命,庫存量,覆蓋面積(鍋爐房等)泳池及周邊設備,所有這些地方維修所產生的費用。

財務方面的因素也影響了高質量的維護。您不可能用膠帶和膠水修理所有東西,甚至您有能耐連膠帶都不用。調度員的本事再大也無法在繁忙中把所有的事情搞定。酒店最繁忙的時候是在晚上,吃過晚飯的客人返回自己的房間,開始使用客房內的所有設備。更多的時候維修人員需要上下午班。他們總不能像墓地的鬼魂一樣午夜輪班吧?

普遍采用的工程部門人員編制規模的(規則/公式)。由美國大學工程學教授弗蘭克.伯恩斯坦給出了相對準確的基本公式。回顧我在康奈爾大學酒店管理學院的筆記,當時對他的理論深信不疑。他把所有的經營設備,系統,建筑物表面,都按照制造商的建議和現行最佳的維保方案加以考慮,再加上設備設施預防性保養和維修所需的頻率。計算公式為3.1工程全職人員對應100客房。

這意味著,一家擁有500間客房的酒店。需要有15.5名全日制維修工程師進行妥善維護,才能使這座酒店成為美國維修保養狀況最良好的建筑。實際上一些酒店還有其他“附屬建筑”,如商業,公寓,辦公,這些都加大了工程維修的范圍和要求。最頭痛的事這些建筑的管道,暖通空調,幾乎所有的系統都是公用或相連的,規模非常龐大,需要提供全方位地服務。租戶自行維修的事要得到工程部門的批準,還要有監督。公共區域的維護和維修全部由工程部門負責。因此,調整全日制員工的數量在所難免。如果這些建筑的部分維修工作承包出去,只要工會方面沒有問題,那就承包出去。

公式3.1/100只是一種理想狀況,它要求維修人員保持固定,才能建立良好的維修典范。而周期性的“財務壓力”,一直困擾著大多數建設運營商,他們普遍存在刀耕火種(用簡陋的工具,最原始的方法)的心態,這將對維護的數量和質量產生負面影響。

酒店是一個經營實體,它需要一名與之相配的穩健的經營者,但應該認識到,節約了今天一美元的維修費用,明天將付出兩美元的代價。我有三十七年在酒店工作的經歷,在商業樓和住宅樓我見過管理人員往往為了創造業績,盲目降低成本,夸大收入,以實現他們自己的政治野心。還有最大的愚蠢是獎金的發放方式,是按照工程部經理節省預算開支而獲此殊榮。

去年底我看到了那里的工程管理人員已經收到了巨額獎金以及在他們背后留下的斑斑劣跡。驅動風閘板的電動機直接捆綁在涂了油漆的外殼上,雨水管只有很少幾個木楔子釘進洞里,防火閥門敞開著,因為保險鏈已經失效。修復這些設備需要投入資金,可是獎金就會減少。一年或兩年短期提高利潤的行為可為經理創造晉升的機會,而留給他們繼任者的是一兜子“尚待維修”的申請單。

臨時措施不是靈丹妙藥,最近對幾家酒店的一項調查表明,這些酒店共同存在的問題是:工程預算削減到2.3/100房間后,被稱為“危機管理”。這種情況只持續幾個星期,工程部門的管理開始就出現混亂,而且很難扭轉局面。

設立維保項目應當征求其他部門的意見,不只是由部門內部的人員完成。如果一個部門的工作人員由于水平較低出現錯誤時,他會將錯就錯,其他部門不知道為什么,可能需要很長的時間才能完成預期的項目。

內行人都知道,一個全能型人才不用花多大的力氣就能夠把一件非常復雜的事情辦好。這類人才精通電氣,暖通管道,機械,木工,油漆,他們被稱為“萬能工”。普通的人則需要提供必要的技能培訓。應當注意地是維修技術水平高的人可以來自任何一個行業,只要不超過他的專業知識。許可證或身份證明是必要的。

應按照地方性法規征求管轄區當局的意見,以確定是否有過犯罪記錄。根據不同工種的需求配置不同水平人員,以達到最低人員配置的水平。有些工作也可以臨時外請人員協助完成。全能型人才可能相當精通一種或多種專業技能,通常工資也不會很高。

一般不要雇用持牌技工(有注冊執照),酒店通常不會在原有基礎上增加工資成本,因為他們所要支付的工資可能多達兩到三倍以上。該類技工除專業以外沒有其他技能,只適合于那些有大量特定專業工作的大酒店

聘用一名年薪75,000美元的持牌電工是毫無意義的事,你不可能提供給他75000美元以上的工作而支付給他較低的薪水。實際上,一些被雇用的持牌技工,僅僅因為看到了更可以施展他技能的機會時就會選擇離開。

對于復雜的建筑物及其系統要想了解清楚一般需要一年,有時甚至更多的時間,才能知道那里的一切工程項目是如何管理的。從閥門的位置,電閘箱,系統設計,操作程序。淡季裁員從來就不是明智的做法,關鍵是,花了一年或更多時間培訓出來的人就永遠離開了。

一名訓練有素的維修工與一名從廚房走到到餐桌旁傳菜的服務生不一樣。其次,酒店的旺季過后是工程部最繁忙的時候,他們要盡可能進到平時很少或者根本進不去的地方進行檢修。其他部門的經理經常突發奇思弄出些新的工程項目,這些工程占用了相當多的時間和金錢,使原來就沒有完成的工程變得遙遙無期。

篇2:酒店工程部人員編制定額標準

工程部崗位編制

在選擇合理的工程部組織結構類型之后,應根據工程部的管理目標和管理任務進行定編定崗。崗位編制主要是在組織結構框架內進行崗位設置和人員配置,以適當的人員充實組織結構所規定的崗位,從而保證工程部的正常運行。崗位和工作人員的數量在一定時期內相對穩定,卻隨著整個酒店經營范圍的擴大和業務量的增加,以及工程部自身管理效率和協同作用的提高而不斷增加,因此,崗位編制從長遠來看也是一個持續改進的動態調整過程。

根據管理學理論和我國酒店業的實踐總結,在崗位編制中應遵循以下有關管理幅度、管理層次和人員總量控制等普遍性規律。

(一)管理幅度

在管理活動中,管理者受認識和情報處理能力的制約,其能夠有效協調的人數有一個客觀的限度,即管理幅度。在我國酒店工程管理活動中,一般認為最佳的管理幅度為7~11人。對于以計劃管理和班組間協調為主的中層管理者來說,管理幅度相對較窄,一般為7~9人;對于以操作管理和作業指導為主的基層管理者來說,管理幅度相對較寬,一般為9~11人。如果管理幅度過窄或過寬,就會造成人力資源浪費或管理混亂等不良后果。

(二)管理層次

管理幅度的有限性必然帶來管理層次問題。管理層次是指由幾個人或職務組成一個小團體,而這個小團體又歸屬于另外一個更大的部門,如此不斷遞進,便形成管理層次,亦稱組織層次。管理幅度擴大,會減少管理層次;管理幅度縮小,則會增加管理層次。目前,國內外酒店工程部一般采取部門經理——主管——領班三個管理層次,人數較少的工程部采取部門經理——領班兩個管理層次的情況也很常見。管理層次的選擇以有利于提高工程部運行效率為基本原則。

(三)人員總量控制

工程部人員的總量應符合組織結構有效運行的要求,在工作系統分析的基礎上進行確定。首先,要明確工程部各個崗位及其工作內容或任務范圍。之后,要提出這些崗位對具體人員的素質與技能要求。抽樣調查表明,我國國內酒店工程部人數大約相當于酒店客房總數的7%~42%。該指標范圍顯然過于寬泛,根據筆者對酒店工程管理的研究與咨詢實踐,我們認為工程部總人數以占酒店員工總人數的10%~15%左右為宜。

在酒店經營的實踐中,工程部人數要根據具體酒店的檔次、功能、設施設備的分散程度以及設施設備的現代化程度來確定。在一般情況下,高星級酒店、度假與商務酒店、設施分散布局或現代化程度低的酒店,需要配置更多數量的工程技術人員;而低星級酒店、機場酒店與汽車旅館、設施設備集中布局或現代化程度較高的酒店,則需要較少數量的工程技術人員。

具體到酒店工程部內部來說,通過應用高新技術和設備,改進和完善管理與操作程序,強化對技術人員的專業培訓和交叉培訓,可以有效提高內部生產率,從而大幅度減少本部門員工的數量。