第一章?總則

1.1.?為貫徹執行“安全第一,預防為主”的方針,加強家庭寬帶裝維安全管理,規范裝維人員行為,確保裝維工作中網絡、設備、設施、車輛和人身安全,制定本規范。

1.2.?裝維維人員在進行裝維工作交通形成、高處布設線纜、帶電設備操作等作業時,除遵守本規范外,還須執行國家現行相關安全技術標準和規定。

第二章?一般守則

2.?

2.1.?裝維人員必須掌握相關設備的性能與測試方法,嚴格按有關維護規程、測試要求與操作方法進行相應設備的代維工作。

2.2.?所有設備、儀表、工具、設施、裝備、器材必須定時檢查,符合安全規定才能投入使用。

2.3.?當裝維人員發現自已不熟悉的設備時,應積極請示,以免發生不測。

2.4.?在工作過程中,裝維人員認為自身行為可能危及到人身和設備的安全時,須經請示,在確認安全的情況下,方可繼續工作。

2.5.?不準在接入網機房內吸煙、閑聊、開玩笑與攜帶外來無關人員進機房,機房內嚴禁存放和使用易燃易爆物品,不準進行與工作內容無關的活動。

2.6.?不準帶電作業,不準亂拉亂接電源,不得任意中斷設備電源,不準在機房內使用電爐等電熱器具,未經批準不得在機房內使用明火。

2.7.?不得在機內、機頂和走線架上放置物品,以防散落損壞設備和傷到人員。

2.8.?在樓房內裝機引線時,切勿站在曬臺、窗臺上向下拋扔引線,以防與電力線相觸造成人身事故。

2.9.?在有線電視線路或其他線路附近施工時,不清楚該線路性質時,一律按電力線處理。

2.10.?在高壓線附近進行作業時,離開高壓線最小距離應保證(1)35千伏以。下線路為2.5米;(2)35千伏以上線路為4米。

2.11.?當有線電視線與電力線路接觸或電力線路落在地上有漏電可能時,不可用工具觸動纜線或電力線,必須立即停止作業,保護現場,禁止人畜進入落地10米以內的危險地帶。立即報告施工負責人設法解決,事故排除前,不得恢復作業。

2.12.?戶外作業遇到雷雨時,應及時進入室內場所,不要在孤立的電桿、房檐、大樹、煙囪下躲避。不要使用帶鐵桿的雨傘,不要使用手機,避免直擊雷的襲擊。

2.13.?裝維人員應注意區分交直流工作地、設備保護地、防雷接地等地氣的連接情況,避免誤操作引起設備的接地懸空而遭雷擊。

2.14.?確保戶外設備、設施(空調室外機、塔桅、天線與掛件等)的安全固定,嚴防被大風刮倒摔下,造成人員的傷亡。

2.15.?確保設備、設施的良好接地,防止因雷擊造成損失。

2.16.?清潔或插拔模塊設備時,必須帶上防靜電保護套。

2.17.?兩設備對接和測試前,應充分考慮電位差、相位差和電平差,避免發生損壞設備和儀表的情況。

2.18.?在容易發生短路事故的場所進行操作時,金屬工具的表面必須經過絕緣防護。

2.19.?禁止用不正確的方法搬運設備和儀表。

2.20.?注意設備清潔的正確方法,防止清潔中碰觸設備面板的開關與按鈕,防止水和揮發性溶劑滴及設備內部。

2.21.?離開作業現場時做好防盜等相關安全工作,關好門、窗和水、電。

2.22.?遇盜竊搶劫等治安事件時,要及時報警并采取安全第一的防護措施。

第三章?行車安全條例

3.?

3.1.?認真執行《道路交通安全法》,嚴格遵守交通法規,自覺謹慎駕駛,做到依法行駛、文明行駛、安全行駛。

3.2.?自覺服從公司的統一管理,積極參加單位組織的安全教育及有關活動,牢固樹立安全第一意識。

3.3.?自覺愛護養護車輛,認真做好“三檢”(出車前、出車中、出車后車輛檢查),確保“四良”(制動、轉向、燈光、信號良好),“兩潔”(車容整潔、車內整潔)。

3.4.?持證行車,文明禮讓,不疲勞駕駛,不違章超車、不開帶病車、不違章會車、不違章變道、不違章使用燈光。

3.5.?禁止將車輛交給外單位駕駛員駕駛,嚴禁將車輛交給非駕駛人員駕駛。未經批準,不得隨意駕駛外單位車輛。

3.6.?嚴格遵守安全駕駛操作規程,專心開車。駕車時不準閑談、吸煙、吃零食、接(打)手機,不準穿拖鞋駕駛車輛,嚴禁酒后駕車。

3.7.?駕車時系好安全帶,自覺做到禮讓三先(先慢、先讓、先停)。

3.8.?不準在路肩隨意停車,車輛因故障等原因確不能行駛時,須立即將車輛移至通行的地方,并采取必要的安全示警措施。

3.9.?加強對滅火器的保護管理,確保其性能良好,并做到器隨車走。

3.10.?按規定對車輛進行年檢年審。

3.11.?遇交通事故須主動撥打報警電話,積極搶救傷者,保護現場。

?

第四章?強電作業安全條例

4.?

4.1.?嚴格遵守安全操作規程,并在必要時,使用適當的個人防護用具。

4.2.?必須按規定穿戴和正確使用安全防護用品,不準穿拖鞋、涼鞋、高跟鞋、裙子等進入施工現場;不準戴圍巾、紗巾及袒胸露背在施工現場作業。

4.3.?使用電氣工具前應進行檢查,盡量選用雙重絕緣的工具。嚴禁使用已失去額定負荷能力和不符合安全要示的各種工具及測量儀表。

4.4.?衣服潮濕或皮膚未干,均應避免使用電器及接觸電力開關。

4.5.?工地潮濕,站立處應墊已干木板或絕緣膠墊,否則不可使用電氣設備。

4.6.?嚴禁酒后上崗作業,嚴禁在施工現場嘻笑追逐和打鬧、開玩笑。

4.7.?嚴禁無電工證人員從事強電力工種的作業。

4.8.?嚴禁隨意動用非本班組或本單位的管理設備,如:機械、電源開關箱、各類儀表及表盤、各類閥門等。

4.9.?嚴禁自作主張,擅自拆除安全防護設施和安全保險裝置,或者棄之不用及挪作他用。

4.10.?不可擅自修理、改裝或安裝電氣設備。切勿用電線代替插頭。

4.11.?拔出插頭時,應該緊握插頭,嚴禁拉扯插頭的軟線。

4.12.?避免將太多插頭用于同一插座,以免發生負荷過重。

4.13.?施工中發現不安全問題,應及時向上級主管領導報告,不要輕意或盲目地自行處理。

4.14.?發生人身事故時應立即搶救傷者。如自己處理不了的,應迅速通知最近的其它作業人員或醫療部門搶救。

第五章?發電機使用安全條例

5.?

5.1.?發電機在閑置不用時必須在干燥、避光、通風的指定室內地點保存。嚴禁將發電機存放在露天、太陽直曬和可能被雨水淋濕的地方。

5.2.?發電機存放時須水平放置,并無重物擠壓。

5.3.?必須在存放發電機倉庫的醒目位置標示出“易燃物品,嚴禁煙火”等標志。嚴禁將發電機與易燃易爆品和雜物混合堆放。

5.4.?嚴禁使用塑料桶等非金屬容器裝載燃油。

5.5.?搬運發電機時必須輕抬輕放,嚴禁拋、摔、撞等野蠻卷裝卸。

5.6.?發電機在運輸時,要把發電機牢固地固定在車上,同時必須遵守有關交通規則,做到安全運輸。

5.7.?當車上裝有發電機或油桶時,嚴禁在車上或汽車周圍吸煙。

5.8.?發電機嚴禁在室內使用。禁止發電機的進、排氣風口對準機房門口方向或對上風方向排放廢氣。

5.9.?發電機必須置于行人較少涉足、避免日曬雨淋的地方,減少外界帶來的破壞,懸掛警示牌,并留有人員守護,杜絕人為事故。

5.10.?臨時電纜的布放必須盡量避免跨越路徑、樓道等地段,減少行人接觸電纜,必要時須懸掛警示牌。

5.11.?發電機發電前必須對基站或接入點設備的電氣性能、臨時供電電纜接線進行檢查確認,斷開機房交流總開關及所有交流用電設備分開關,嚴格保護設備,做到安全送電。

5.12.?考慮發電機的最大輸出功率,要降低直流系統浮充電壓或關閉部分整流模塊,必時斷開電池連接,讓發電機剛供電時工作在較小功率環境,待發電機正常工作后,再根據電流加載到接近最大值。

5.13.?發電機啟動時不要帶負載,待發電機正常工作后開始供電,同時測量機房供電端端電壓要否正常,電壓正常后才能合上整流模塊開關。

5.14.?發電機運行期間,嚴禁往發電機內加放燃油(若要加放燃油必須停機后操作),至少留有一名技術人員值守,負責定期檢查站內設備的運行狀態和保護發電機及狀態檢查;發現異常,應立即停機檢修。

5.15.?操作交流電源的切換必須嚴格遵守斷電、驗電、操作的流程實施,切換完畢必須確保所有設備恢復正常后才能離開現場。

第六章?登高作業安全條例

1.?

2.?

3.?

4.?

5.?

6.?

6.1.?登高作業必須嚴格按照登高作業操作規程執行,對進行登高作業的人員應進行安全技術教育及交底,落實防護措施和個人防護用品。

6.2.?凡參加登高作業人員必須經過專業技術培訓及專業考試合格,持證上崗,并經體檢合格后方可進場施工,必須定期體檢。對患有精神病、癲癇病、高血壓、視力和聽力嚴重障礙的人員,一律不準從事高處作業。

6.3.?參加高處作業人員應按規定戴好安全帽,系好安全帶,衣著符合高處作業要求,穿軟底鞋,并要認真做到“十不準”如下:

不準違章作業;

不準工作前和工作時間內喝酒;

不準在不安全的位置上休息;

不準隨意往下面扔東西;

嚴重睡眠不足不準進行高處作業;

不準打賭斗氣;

不準亂動機械、消防及危險用品用具;

不準違反規定要求使用安全用品、用具;

不準在高處作業區域追逐打鬧;

不準隨意拆卸、損壞安全用品、用具及設施。

6.4.?施工人員必須樹立牢固的風險、危險意識。

6.5.?登高作業時,必須有二人以上在場。

6.6.?高處作業人員隨身攜帶的工具應裝袋精心保管,較大的工具(如手錘、千斤頂等)應放好,放牢,施工物料要放在安全不影響通行的地方,必要時要捆好。

6.7.?夜間高處作業必須配備充足的照明。

6.8.?高處吊裝施工時,密切注意,掌握季節氣候變化,遇有暴雨,六級及以上大風,大霧等惡劣氣候,應停止露天作業,并做好吊裝構件,天線設備等穩固工作。

6.9.?盛夏做好防暑降溫,冬季做好防凍,防寒,防滑工作。

6.10.?在房頂上作業需要移動時要遵循:瓦房走尖,平房走邊,石棉走釘,水泥瓦走脊,樓頂內走梭的原則,謹防塌陷墜落。

6.11.?上下梯子時嚴禁兩人同時在同一個梯子上下,梯子上嚴禁兩人以上人員作業。

6.12.?梯子靠在墻上或吊線上施工時,梯子立起不能太陡,立起的坡度要保證安全可靠。梯子靠在吊線上施工時,梯子上端高出吊線不少于30厘米,但不能大于梯子長度的1/3。梯子下端必須采取防滑措施。梯子所靠的支撐物必須足夠堅固,能承受梯子上最大負荷。

6.13.?施工人員在梯子上作業時,應注意不要用力過猛,不準用腳移動梯子,不準一只腳踩在梯子上,另一只腳放在其它物體上,梯子上有人作業時,必須有輔助人員扶梯。

第七章?夜間作業安全條例

7.?

7.1.?縣市公司需落實夜間搶修工作負責人,制定夜間值班制度,落實搶修人員。

7.2.?搶修工作完成后,需檢查現場,確保沒有安全隱患。之后,搶修人員應立即返回駐地,不得無故在故障現場或中途停留。如故障處理時間過長以至回歸太晚,需按規定分配時間補充休息,盡量避免司機和員工的疲勞作業。

7.3.?對人員、車輛的安排需做到公平、公正,保證每位員工值班的積極性,確保有障必應,有應必除。

7.4.?夜間作業須有兩人以上聯合作業,方可實施。

7.5.?必要時,應和當地居民充分溝通,增加了解,采取措施最大限度地減少對附近居民的影響,避免投訴事件的發生,維護好公司的信譽。

篇2:寬帶薪酬設計規范

每一個企業都會給各職位的員工制定相關的薪酬設計,不管薪酬設計的是否完美,都要在執行的過程中方知一二。以下是關于寬帶薪酬設計的資料,僅供參考。

寬帶薪酬設計(BroadBandSalaryDesign)就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。

主要特征

與傳統的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:

打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下,員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高,因為即使能力達到了較高的水平,但是在企業中沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題,而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

有利于職位輪換,培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中,員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化使得員工不得不學習新的東西,從而工作的難度增加,辛苦程度更高,這樣,員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。

有利于提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬帶薪酬體系中,上級對下級員工的薪酬有更大的決策權,從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現,有利于提高企業適應外部環境的能力。

設計流程

確定企業的人力資源戰略

根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。

支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標,也是企業薪酬管理體系的根本目標,否則,人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段,就無法成為企業的戰略伙伴。企業通過建立人力資源戰略,將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標,并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為,增強企業的戰略實施能力,有力地促動企業戰略目標的實現。在這里,人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案,它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。

制定切合于企業需要的薪酬戰略

根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合于企業需要的薪酬戰略。

如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯系起來,那么不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。

在進行薪酬體系設計時,從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通,均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求,否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業戰略和價值取向的行為和有助于提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜,以強化員工的績效行為。

企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求,但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。

首先,企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態:制造和服務,這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如,IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級,轉型后的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。

其次,企業就像生命體一樣,也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(或者企業處于不同的企業生命周期)具有不同的特點,因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。3、選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列3、根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。

在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中,往往采用等級制的薪酬模式,但隨著組織的等級逐漸趨于平坦,強調團隊協作而不是個人貢獻,在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應運而生,以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如,與工作較獨立、環境較為輕松的工作相比,如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

建立并完善企業的薪酬體系

第一,確定寬帶的數量。

首先企業要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶,替代了24個級別,并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二,根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構,以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三,確定寬帶內的薪酬浮動范圍。

根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四,寬帶內橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

第五,做好任職資格及工資評級工作。

寬帶雖然有很多的優點,但由于經理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明,在寬帶結構下,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。

為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點,在建立寬帶薪酬體系的同時,還必須構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

根據以上論述,我們可以得出,在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特征,必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎,并根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案,而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施,使制度能夠有效運用。

寬帶薪酬設計的兩個要素

市場競爭性

內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平,通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價,設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法,通過崗位評估,算出各崗位的點數,通過點數比較各崗位之間的大小。

根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎,企業級別的形成有可能是自然級合并的結果,多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同,到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業有關系,是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。

中國大多數國有企業采用一崗一薪制,缺乏激勵機制。外資企業多數是寬帶薪酬管理,但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如:在制藥型企業,人員分布最多的是銷售和生產人員,這是兩種不同的人員群體,人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長,所以,它的特點與外資企業的文化也相吻合,如果在國內企業推行寬帶薪酬管理,企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。

不過,在中國的外資企業寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣,這可能也是中國特點。跨國公司,在它的國外機構,工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高,但是,在中國這種現象并不普遍存在。在中國,寬帶薪酬管理能解決一個問題,就是一種崗位不僅僅只有一個級別,根據崗位職業發展通路,有不同的級別,這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。

內部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時,經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理,結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗:

1)澄清組織結構和報告關系

很多企業工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前,先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業內部公平性。2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責

崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思,也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任,責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中,企業只講員工做什么,不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職文件,文件中對崗位職責也有規定,但是,實際上說的是職,而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系,花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。

3)選擇一種崗位評價方法

內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻,基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大,崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。4)建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是,這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣,建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業,通常企業級別是:總經理級、主任級、副主任級、科員級等,非常簡單,實際上不同的部門主任之間,科員之間的責任大少也有差異,這樣的簡單級別往往產生不公平感。

5)先不要看市場,先讓內部的薪酬分配相對公平有些企業,自己內部還沒有建立相對公平的分配機制,就去與市場比較。結果是越弄越復雜,工資成本增長了,不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查,這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案,在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多,去公司又做了一次問卷調查,調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態度,這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比,本次調查結果不但沒有改進,反而更糟糕。

基于素質模型的寬帶薪酬管理

寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。要想對員工進行有效的薪酬激勵,需要建立體現內部均衡、外部均衡和個人均衡的“3E均衡”的寬帶薪酬體系。外部均衡指公司給予員工的薪水與該行業的市場普遍價格具備合理的可比性。內部均衡是指公司給予的薪水與每個崗位的相對內在價值相符合。個體均衡是指對于從事同種崗位的員工,優秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高。

一般不主張單純進行個人的績效管理,應將績效管理分成團隊績效和個人績效兩個層面,以促進管理和業務流程優化,保證組織戰略目標的實現。因為實現公司業績的最小單位差異較大,在生產、銷售等部門個人對業績的影響很大,基本可以以個人的量來考核,但在研發、行政和財務能部門最小作業單位實際上為部門,那么考核個人的量就不合適,建議以團隊績效為重點。

寬帶薪酬管理的前提與局限:

1.需要建立基于素質模型、職位等級和平衡記分卡績效管理等人力資源工具。

2.企業的目標是通過激勵員工以促進公司的發展,這需要依靠整個人力資源管理體系,而不是簡單的薪酬管理。

3.平衡記分卡績效管理工具兼顧財務、客戶、流程與學習四個層面,利潤的實現要靠客戶滿意,客戶的滿意來自于組織能力與員工能力的保證。因此必須重視組織能力與個人能力的共同提高,而不僅是個人能力的提高。4.素質模型工具將導致高績效的素質細化為公司提倡的工作行為,以此來衡量、引導員工的行為。素質模型可用于人員的招聘、培訓、薪酬管理與績效管理等模塊。它注重人員的全過程管理,同時它避免了操作過程的復雜化,降低了管理成本。

5.職位等級工具按不同的職業序列設立職業通道,它可以為員工建立有成就感的職業發展通道,同時管理序列、專業序列、行政序列等不同職位序列的設置使管理、技術、行政人員沿著不同的路徑發展,避免了所有人員不顧自身條件都向管理崗位發展的狀況,有利于不同能力與特點的人充分發揮自己的優勢。

綜上分析,基于素質模型的寬帶薪酬制度從長遠看更有利于組織能力的建設,更有利于團隊作用的發揮,同時它的管理成本相對較低。為了進一步發揮薪酬體系的激勵作用,可在寬帶薪酬的基礎上,引進快樂積分制度,作為輔助。它是這樣操作的:每個部門的經理每月可對本部門或其它部門的員工根據工作表現進行一定限額的積分獎勵,當員工的快樂積分達到一定值時可享受相應的福利或獎勵。如此對企業文化的形成起到了一定的促進作用,但這種快樂積分制度只是作為薪酬制度的一個補充。

寬帶薪酬模式的優勢

●打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助于企業組織結構向扁平化發展,同時有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。●引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養企業所需要的技術和能力,并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

●有利于職位輪換,培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中,員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤,同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西,從而工作難度增加、辛苦程度增大,因此,員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。

假設前提

與傳統的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式是基于以下假設而提出的:

?低職等員工的創新與貢獻有可能比高職等員工要高。基于這種假設,傳統的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應這樣狀態下薪資的發放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的,而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中,依據他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

?適應組織結構扁平化發展的要求。傳統薪資模式適應由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業外部環境的變化,現代企業要求組織機構的扁平化,壓縮管理的層級,強調組織的創新。寬帶薪酬在組織扁平化發展的適應方面更加具有優勢。

?薪資政策應當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統薪資模式下,員工的薪資增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設計下,即使是在同一個薪資寬帶內,員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪資增長而去關注職位晉升問題。

?薪資應當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇,企業對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統的薪資模式中,員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后,由于薪資級別(職等)被壓縮,同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加,企業的操作靈活性也增強。

篇3:寬帶薪酬制度模板

各行各業都有其行業和公司中特定的員工薪酬管理,我們常見到的寬帶行業中,其寬帶薪酬制度有哪些功能特點,優勢,劣勢等呢以下是詳細的資料介紹:

寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別,將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別,并將每個級別對應的薪酬范圍拉大,從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程,以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。

簡介

一般來說,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%~300%。而在傳統薪酬結構中,這種薪酬區間的變動比率通常只有40%~50%。寬帶型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別,將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別,并將每個級別對應的薪酬范圍拉大,從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程,以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。

寬帶薪酬始于20世紀90年代,是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。

所謂“寬帶薪酬設計”,就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別,寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式,即工資浮動范圍小,級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。

在寬帶薪酬體系設計中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走,相反,他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中,他們在企業中的流動是橫向的,隨著能力的提高,他們將承擔新的責任,只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效,就能獲得更高的薪酬,即使是被安排到低層次的崗位上工作,也一樣有機會獲得較高的報酬。

功能

寬帶薪酬與傳統薪酬一樣,對人具有維持、保障、激勵功能,對企業具有保值增值功能,對社會具有勞動力資源的再配置功能。

除此之外,寬帶薪酬在以下幾個方面表現出獨特的特征與作用:

1.寬帶薪酬適應企業戰略動態調整的需要

2.支持組織扁平化設計

3.關注員工技能和能力的提高

4.有利于職位輪換與員工職業生涯發展

5.促進績效的改進

6.配合勞動力市場上的變化

優勢

打破等級觀念

打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助于企業組織結構向扁平化發展,同時有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。

重視個人

在傳統等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養企業所需要的技術和能力,并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

利于職位輪換

培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中,員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤,同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西,從而工作難度增加、辛苦程度增大,因此,員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。

注重市場水平

寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數據以及企業的工資定位來確定的,因此,薪酬水平得定期核對與調整將會使企業更能把握其市場競爭力;同時,也能相應地做好員工成本的控制工作。

利于管理

實行寬帶型薪酬結構設計,即使是在同一薪酬寬帶當中,由于薪酬區間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%,因此,對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下,部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任,可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現了大人力資源管理的思想,有利于促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責;同時也有利于人力資源專業人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身,轉而更多地關注對企業更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰略伙伴和咨詢顧問的角色。

推動工作績效

寬帶型薪酬結構盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題,但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結構中,上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力,而不像在傳統的薪酬體制下,直線管理人員即使知道哪些員工的能力強,業績好,也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現的,而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外,寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化,而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步,以此來幫助企業培育積極的團隊績效文化,而這對于企業整體業績的提升無疑是非常重要的一種力量。

劣勢

晉升困難

實施寬帶薪酬,會使員工晉升較以往更加困難。傳統薪酬制度下的職位級別多,員工比較容易得到晉升,然而寬帶薪酬制度下的職位級別少,員工很可能始終在一個職級里面移動,長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國,職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段,尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此,晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。

成本增加

在寬帶薪酬模式下,經理在決定員工工資時有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。美國寬帶薪酬相關示意圖

聯邦政府的經驗表明,在寬帶結構下,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構下要快得多。

適用性不廣

另外,不是所有組織都實用。僅在技術類、創新型企業中有良好的應用,不太適用于密集型勞動力企業。

入門層次較高

寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計分卡那樣在具備一定管理基礎的企業就可有效實施,寬帶薪酬相對有較高的入門門檻,要做好寬帶薪酬,必須具備以下四個基本條件:

1、企業發展戰略必須明確。

2、良好的組織結構形式與公司發展的匹配性。

3、公司治理結構相對完善。

4、技術上企業具備良好的條件。

特征與傳統的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:

打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下,員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高,因為即使能力達到了較高的水平,但是在企業中沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題,而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

有利于職位輪換,培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中,員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化使得員工不得不學習新的東西,從而工作的難度增加,辛苦程度更高,這樣,員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。

有利于提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬帶薪酬體系中,上級對下級員工的薪酬有更大的決策權,從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現,有利于提高企業適應外部環境的能力。

Yintl(鷹騰咨詢)在“管理上市”系列叢書之《上市·策》中,對寬帶薪酬的進行了詳細的描述。

Yintl(鷹騰咨詢)同時也提供薪酬體系設計服務。

流程

1、根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。

支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標,也是企業薪酬管理體系的根本目標,否則,人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段,就無法成為企業的戰略伙伴。企業通過建立人力資源戰略,將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標,并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為,增強企業的戰略實施能力,有力地促動企業戰略目標的實現。在這里,人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案,它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。

2、根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合于企業需要的薪酬戰略。

如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯系起來,那么不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。

在進行薪酬體系設計時,從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通,均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求,否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業戰略和價值取向的行為和有助于提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜,以強化員工的績效行為。

企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求,但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。

首先,企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態:制造和服務,這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如,IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級,轉型后的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。

其次,企業就像生命體一樣,也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(或者企業處于不同的企業生命周期)具有不同的特點,因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。

3、根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。

在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中,往往采用等級制的薪酬模式,但隨著組織的等級逐漸趨于平坦,強調團隊協作而不是個人貢獻,在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應運而生,以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。烽火獵聘資深顧問認為例如,與工作較獨立、環境較為輕松的工作相比,如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

4、運用寬帶技術建立并完善企業的薪酬體系。

第一,確定寬帶的數量。

首先企業要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶,替代了24個級別,并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二,根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構,以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三,確定寬帶內的薪酬浮動范圍。

根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四,寬帶內橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

第五,做好任職資格及工資評級工作。

寬帶雖然有很多的優點,但由于經理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明,在寬帶結構下,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。

為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點,在建立寬帶薪酬體系的同時,還必須構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

根據以上論述,我們可以得出,在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特征,必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎,并根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案,而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施,使制度能夠有效運用。

要素市場競爭性

內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平,通常的方法是通過進行寬帶薪酬相關示意圖

崗位分析和崗位評價,設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法,通過崗位評估,算出各崗位的點數,通過點數比較各崗位之間的大小。

根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎,企業級別的形成有可能是自然級合并的結果,多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同,到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業有關系,是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。

中國大多數國有企業采用一崗一薪制,缺乏激勵機制。外資企業多數是寬帶薪酬管理,但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如:在制藥型企業,人員分布最多的是銷售和生產人員,這是兩種不同的人員群體,人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長,所以,它的特點與外資企業的文化也相吻合,如果在國內企業推行寬帶薪酬管理,企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。

不過,在中國的外資企業寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣,這可能也是中國特點。跨國公司,在它的國外機構,工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高,但是,在中國這種現象并不普遍存在。

在中國,寬帶薪酬管理能解決一個問題,就是一種崗位不僅僅只有一個級別,根據崗位職業發展通路,有不同的級別,這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。

內部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時,經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理,結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗:

1)澄清組織結構和報告關系

很多企業工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前,先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業內部公平性。

2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責

崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思,也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任,責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中,企業只講員工做什么,不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職文件,文件中對崗位職責也有規定,但是,實際上說的是職,而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系,花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。

3)選擇一種崗位評價方法

內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻,基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大,崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

4)建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是,這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣,建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業,通常企業級別是:總經理級、主任級、副主任級、科員級等,非常簡單,實際上不同的部門主任之間,科員之間的責任大少也有差異,這樣的簡單級別往往產生不公平感。

5)先不要看市場,先讓內部的薪酬分配相對公平

有些企業,自己內部還沒有建立相對公平的分配機制,就去與市場比較。結果是越弄越復雜,工資成本增長了,不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查,這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案,在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多,去公司又做了一次問卷調查,調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態度,這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比,本次調查結果不但沒有改進,反而更糟糕。

推行問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統薪酬模式有諸多的好處,但是,如果要在中國的企業中推行,有些問題需要加以關注:

(一)企業的人力資源戰略首先要明確

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理,從而服務于企業戰略目標。要推行寬帶薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略,分析企業的核心競爭能力,明晰企業的核心價值觀,并將它們量化為指標,在此基礎上寬帶薪酬相關示意圖

建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義,那就是根據企業戰略,借助薪酬激勵,強化員工作為,推動企業戰略實施。在引入新的薪酬模式時,策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通,都應該緊扣企業人力資源戰略,對于符合企業人力資源戰略和有助于提高企業核心競爭優勢的行動,在薪酬上要重點傾斜。

(二)要認清行業特點和競爭對手

企業所在行業的特點主要體現為行業的技術特點和行業競爭格局。行業的技術特點主要通過制造和服務這兩種形態來體現,這兩種形態對薪酬體系的要求自然是不同的。企業精心設計薪酬,最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬,與對手爭奪優秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案,對于自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。

(三)要與企業管理方式和組織層級結構的優化相結合

直線職能制下,金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級,強調團隊協作,需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統組織結構中推行寬帶薪酬,結果恐怕不會理想。因此,如果要引入寬帶薪酬,就應該有針對性地對企業管理方式和組織層級結構進行優化和變革,為其準備適宜的土壤。

(四)合理確定工資帶,區別級別特點設計薪酬

要結合企業規模、核心競爭力和企業戰略,合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶,工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別,應該體現個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據薪酬調查得到的客觀數據及職位描述結果來確定,級差標準應該根據體現不同層級和職位對于企業戰略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作,所設計指標應該能夠推動寬帶內橫向職位的輪換,以增強組織的適應性。

(五)出臺前要廣泛征求意見,要設計試用期和過渡期

任何先進的薪酬體系都必須切合實際,必須融入企業才能發揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見,反復征求意見,公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后,在推行時也應該設計試用期和過渡期,對試用中反映出的問題及時修正,使其日臻完善,得到最廣大員工的擁護,才可能實現平穩過渡,也才能確保在該企業得到真正推行。

(六)要做好任職資格及工資評級工作

人力成本在短期內可能大幅上升,這是寬帶薪酬模式的缺點。所以,引入寬帶薪酬時,要及時構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,既鼓勵員工冒尖,同時通過拉大薪酬差距,限制平庸員工薪酬的上漲,也可以制訂懲罰性措施,對工作業績較差的員工薪酬進行扣減,從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

(七)不是所有的企業都適宜寬帶薪酬模式

采用寬帶薪酬模式的企業應該具備一些基本的條件:一是技術、創新、管理等智力因素對于企業的發展具有優勢支撐作用,員工的創造性、主動性對于企業績效成明顯的正相關關系;二是人力資源管理體系健全,用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是企業管理基礎工作比較扎實,具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。

從上述基本條件分析,技術型、創新型的高科技企業和外貿企業更適合于寬帶薪酬管理模式,而勞動密集型企業則并不一定適宜。

(八)傳統薪酬體系運行不正常的企業不適宜引入寬帶薪酬

中國不少國有企業也屬于高科技企業,有的也是多年的外貿企業,但是他們的人力資源尚未真正實現市場化,人員進出不自由,一些伴隨企業成長的資深職工由于學歷和知識水平所限,一旦推行寬帶薪酬,所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業里,如果人力資源的市場化沒有真正實現,傳統的薪酬管理模式沒有理順,員工的起薪設立就會成為大問題,在從原有的薪酬制度向新制度轉換時,容易因為對接不到位而引起事端。

1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限,但同樣陷入職位提升與個人績效提升之間的差別與矛盾。十分明顯,寬帶薪酬下,員工提升有2種渠道,一是職位提升,另外就是通過自己的知識技能獲得績效提升。

然而,不難看出的是,職位提升是一個工資等級層次的提升,而因為績效的提升,卻是在原來同級別寬帶里的提升。顯然,職位提升帶來的利益是遠遠大于因為個人績效帶來的利益的。說到底,在任何企業的任何職種,最有效的激勵或者員工最本質的追求還是職位的提升,不會是別的,包括技術性員工。所以,對員工激勵作用最大的永遠都是職位,不是績效帶來的寬帶薪酬多幾百塊錢,因為職位提升可以看成是某種自我實現,而績效只是帶來錢的一點增加,所以績效激勵相對于職位激勵作用小。

2、寬帶讓直線經理更多參與員工管理的同時,也使企業內部或團隊內部形成對直線經理的倚重,容易滋生團隊內的腐敗。在寬帶薪酬模式下,由于工資在寬帶內較大的浮動,另外由于員工的知識技能以及由此產生的績效與直線經理關系密切,所以直線經理對員工的薪酬具有較大發言權,能夠很大程度參與對員工的人力資源管理,甚至是決定權。也正是因為如此,對工作的評價將被弱化為對人的評價。人情人為因素將導致企業走向薪酬公平公正原則的反面。當然直線經理大的權限,會導致直線經理考核人情化,這不是寬帶薪酬造成的,而是績效考核的問題。

3、強調個人績效的寬帶薪酬,在個體績效得到強化的同時,同時也面臨組織內部協同的失敗。作為一個分工合作的集體,每個員工的績效都會與其他人發生千絲萬縷的聯系。當一個人與其他人產生隔閡的時候,個人能力再強,績效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開的競爭,講究和氣,寬帶薪酬公開了員工間的差異,強調了競爭,這樣對團隊績效來說并非好事,將會影響團隊協作。

4、寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時,忽視了員工不同層次的需求,需求導向轉向逐利性。寬帶薪酬設計的目的就是為了減少員工因為不能職位提升帶來薪酬提升問題,關注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業寬帶薪酬弱化了員工對高層次需求的追求,長期來說,不利于企業的創新和人才的隊伍的建設。

5、寬帶薪酬會導致人力成本增加,簡單說就是會有不少人增加工資,但是一方面這和績效有關,加工資的應該說都是績效做的最好的人,那么這種加工資是一種激勵,是完全需要的,否則誰去好好干活,而且給他加的工資一定是少于他多創造的績效價值的,其次,就和績效考核的強制分布一樣,如果績效考核結果能控制好,薪酬增加自然在正常和必要的范圍內。

說到底,寬帶薪酬本身沒有問題,因為寬帶薪酬只是結果,是對績效的運用,問題只發生在考核上,考核結果錯了,講人情了,都是好了,或者把干的好的評成了績效最差,那么應用在薪酬上,肯定這薪酬就會漏洞百出,就會適得其反。相反,績效考核做的好,那么反映到薪酬上,自然就會合理,而且需要拉開差距,增加激勵性。

應用原則

(1)內部公平原則

企業薪酬管理公平性是影響員工工作態度和工作行為的重要因素,是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克(JoeE.Isaac)指出,管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則,員工才會自愿與管理人員合作,努力提高工作效率。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎,其公平性主要體現在兩個方面:一是結果的公平,指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據美國學者亞當斯(J.StacyAdams)1965年提出的公平理論,員工會對自己與他人的得失之比進行比較,判斷分配結果的公平性。二是程序的公平性,員工主要根據薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、員工投訴和上訴程序,評估企業薪酬管理程序公平性。

(2)戰略匹配原則

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高,從而服務于企業戰略目標。要推動寬帶薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略,分析企業的核心競爭能力,明晰企業的核心價值觀,并將它們量化為指標,在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義,那就是根據企業戰略,借助薪酬激勵,強化員工行為,推動企業戰略實施。在引入寬帶薪酬模式時,策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通,都應該緊扣企業人力資源戰略。

(3)全面激勵原則

薪酬并不是萬能的,必須對員工實行全面的激勵。企業應該遵循激勵手段與企業目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。

制定實施

(1)確定寬帶的數量。首先企業要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶,替代了24個級別,并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進行說明。

(2)根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構,以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

(3)確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

(4)寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

(5)做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優點,但由于經理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明,在寬帶結構下,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快;為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點,在建立寬帶薪酬體系的同時,還必須構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

主要措施

1、明確企業人力資源戰略

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理,從而服務于企業戰略目標。推行寬帶薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略,分析企業的核心競爭能力,明晰企業的核心價值觀,并將它們量化為指標,在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標,那就是根據企業戰略,借助薪酬激勵,強化員工作為,推動企業戰略實施。

2、鼓勵員工廣泛參與

在寬帶薪酬體系的設計之初,要積極爭取各個層級的員工參與,廣泛征集意見和建議,并依據這些意見和建議反復修改,盡可能使薪酬設計透明化。設計完成后要進行一定時期的試用,在此過程中,依然要對暴露出來的問題反復加以修改,力圖得到全體員工的支持,這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度,能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍,在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如,部門經理不能對員工進行客觀評價,破壞了內部平衡;部門經理不重視員工的發展等。另外,如果各部門都以自我為中心,不認同寬帶薪酬制度,人力資源部就很難發揮其作用,這樣一來,寬帶薪酬制度就很難發揮其應有的作用。

3、對員工薪點數計量的關鍵考核指標的設計和實行要公平,公正和合理

在整個寬帶薪酬體系的設計和實施過程中,員工薪點數的計量和計算是最核心的問題,如果關鍵指標的制定不科學或者運用不合理,不僅不能激發員工的工作熱情,而且還會挫傷員工的積極性。因此,在設計薪等表和薪點表時,要提倡管理層和各職能層的廣泛參與,使整個薪酬體系的設計盡可能科學合理。一個企業若不重視員工的工作表現,必定會導致“大鍋飯”現象。在此氛圍下,員工表現的優劣并不能被公平地區別對待,寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下,員工薪酬在其所處寬帶范圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化,從而使得工作績效的考評體系備受員工的關注,一個公平、透明的績效考評程序是實行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為,激勵措施是否會令員工感到滿意,關鍵取決于員工認為其所獲得的報酬是否公平。基干上述理論,寬帶薪酬這種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程序的公平,而且這種程序還必須被透明化,讓員工知道每一個評分細則,這不僅有助于完善公司監督體系,提高員工積極性,還有助于員工通過評分標準來了解企業的愿望,從而隨時調整個人預期,使之與企業的整體價值取向保持一致。這樣,員工個人發展與企業整體發展自然地聯系在一起,從而最終實現員工和企業的雙贏。

4、擁有一支高素質的人力資源管理隊伍

推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進行密切的合作,他們在與部門經理一起給新職位定級、了解市場信息及協助制定薪酬計劃方面,必須以提供優質的服務態度和以專業顧問的角色去為部門服務。因此,是否擁有一支高效的人力資源管理隊伍非常重要。