為了保證同學(xué)們在學(xué)生宿舍正常的學(xué)習(xí)和生活,配合學(xué)院的學(xué)風(fēng)建設(shè),根據(jù)學(xué)院的相關(guān)的條例,學(xué)生公寓管理中心對寬帶安裝作如下規(guī)定:

一、學(xué)生公寓宿舍內(nèi)安裝寬帶,必須在規(guī)定的時間內(nèi)經(jīng)公寓管理中心同意,方可在宿舍內(nèi)使用;

二、安裝寬帶的宿舍要嚴(yán)格遵守學(xué)生公寓各項管理制度,服從管理員的管理;

三、不得影響他人的學(xué)習(xí)和休息;

四、禁止通過電腦散布封建迷信、淫穢書畫及音像制品;

五、禁止宿舍與宿舍之間私自串聯(lián)網(wǎng)線;

六、為保證安全用電,同學(xué)使用電腦必須配備標(biāo)準(zhǔn)電腦接線板,關(guān)閉電腦后必須拔下電源;

七、各室電腦必須放在指定位置使用,不允許使用個人的電腦桌椅,以保證室內(nèi)整潔有序;

公寓管理人員經(jīng)常性檢查各宿舍電腦使用情況,對違反規(guī)定的宿舍或個人,將予以停止使用寬帶,不予退款,同時給以停止電力供應(yīng),封存電腦等處理,對于嚴(yán)重違反規(guī)定的宿舍或個人,將依據(jù)學(xué)院有關(guān)規(guī)定予以紀(jì)律處分。

齋名:宿舍號:班級:

學(xué)生簽字:

學(xué)生公寓管理中心

2005年9月19日

篇2:寬帶薪酬設(shè)計方案范例

什么是寬帶薪酬,對于此方面的薪酬設(shè)計方案或方法是怎樣的呢以下列述出了詳細的寬帶薪酬設(shè)計方案,可供參考。

所謂"寬帶薪酬",就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計方案,在寬帶薪酬模式下,組織中原來十幾甚至二十幾個薪資等級被壓縮成少量幾個級別,而同一薪資等級的帶寬被拉大。

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的:

?低職等員工的創(chuàng)新與貢獻有可能比高職等員工要高。基于這種假設(shè),傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的,而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中,依據(jù)他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

?適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化,現(xiàn)代企業(yè)要求組織機構(gòu)的扁平化,壓縮管理的層級,強調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢。

?薪資政策應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下,員工的薪資增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下,即使是在同一個薪資寬帶內(nèi),員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪資增長而去關(guān)注職位晉升問題。

?薪資應(yīng)當(dāng)鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇,企業(yè)對復(fù)合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中,員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后,由于薪資級別(職等)被壓縮,同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加,企業(yè)的操作靈活性也增強。

1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。

第一步運用佐佳七因素分析法,進行職位評估

該薪酬模式操作的第一步仍舊是進行職位評估,運用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等

第二步根據(jù)你公司組織層級的特點,自然切割出寬幅的職等

第二步設(shè)計寬幅薪資架構(gòu)

在該步驟需要你根據(jù)基準(zhǔn)職位的市場薪資數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果,確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。

第三步,對每個薪資帶寬進行分割,并對每個分割出的等級對能力與貢獻要求進行描述。

第三步開展任職資格認證與績效考核

寬帶薪酬十分強調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻確定薪資,因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)薪資成本的急劇上升,企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認證及績效考核制度,嚴(yán)格根據(jù)明確的薪資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法,進行任職資格認證與考核實施,以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。

第四步,薪資切換實施

薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。

2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬

我曾經(jīng)接觸過一個民營企業(yè)的人力資源總監(jiān),他告訴我他們老總要求他引進寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn),他們老總對寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解,甚至對寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚,他告訴我:“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的,所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢”

任何一個管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點。在中國,寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”;我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”,其實并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計,而是將傳統(tǒng)的薪資模式進行了沒有多少價值的“改良”,然后美其名曰“寬帶薪酬”。

事實上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容,雖然目前在國內(nèi)還沒有對寬帶薪酬認識的“統(tǒng)一權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)”,但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的:

?薪酬文化能適應(yīng)變革

我們在前面章節(jié)中就提起過:薪酬的變革會牽動企業(yè)每一個人的神經(jīng),企業(yè)在薪酬決策時必須要考慮薪酬文化能否匹配。做企業(yè)絕對不是“做學(xué)問或趕時髦”,否則如果操作上稍有不慎而引發(fā)大面積的人事危機,豈不是成了企業(yè)的悲哀

從目前應(yīng)用的范圍上來看,寬帶薪酬的管理模式起源于國外,在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對應(yīng)用的比較廣泛,而國內(nèi)企業(yè)運用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬,薪酬文化是你進行決策的一個重要考慮因素:歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景,中國企業(yè)員工承認薪資差異的心理承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多,而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度,使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距,因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。

?企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型

目前國際上并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的寬帶薪酬操作方法,在實際操作中每個企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè),目前還沒有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗來看,實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看,技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實施成功的概率高,而勞動密集型企業(yè)實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是:技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強調(diào)非等級的組織管理模式,而寬帶薪酬正好能與之相契合;而勞動密集型企業(yè)則傾向于等級式的組織管理模式,文化導(dǎo)向要求員工“循規(guī)蹈矩”,因而不太適合寬帶薪酬的運用。由此可見,你公司是否需要實施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點有著很強的關(guān)聯(lián)性。

?人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持

寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計與實施時,有一個不容忽視的技術(shù)問題——在某薪資一等級中員工薪資如何起薪員工起薪的標(biāo)準(zhǔn)是什么。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的:目前還是在職位價值、個人能力、個人歷史業(yè)績等方面進行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大,在員工個人上述要素的認定上來不得半點馬虎,這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持;同時寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后,經(jīng)理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間,你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高,否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。

?人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗

實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗提出很高的要求,你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊伍。因為推行寬帶薪酬需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作,他們更多地擔(dān)當(dāng)了你公司“內(nèi)部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面,能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此,引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊伍,要求你公司相關(guān)人力資源工作者是寬帶薪酬的實施專家。

?公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識與技能

寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力,這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高,缺乏人力資源管理的知識與技能,企業(yè)實行寬帶薪酬就會困難重重。例如,假設(shè)部門經(jīng)理不能或無法對其下屬的員工進行客觀的績效與能力評價,就會破壞寬帶薪酬實施的公正性,將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系;另外在寬帶薪酬的操作實踐中,如果各部門都不認同寬帶薪酬,無論是出于何種原因,人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色,成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”,那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

?企業(yè)組織管理的特點必須具有適應(yīng)性

如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高,大部分的員工的工作任務(wù)沒有明確的分工,薪酬水平很難依據(jù)職位來界定,就可以重點強調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻上的差異,在有限的薪資級別的內(nèi)部將員工能力與貢獻作為判斷的基準(zhǔn)實現(xiàn)報酬的明顯差異化,這就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對成熟,組織結(jié)構(gòu)比較清晰,職位分工也已經(jīng)基本形成,員工之間的分工根據(jù)職位的不同,也越發(fā)的明確化;員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定,此時如果硬要減少薪酬級別,而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化,則會導(dǎo)致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞,一些員工的不滿情緒增加,從而導(dǎo)致你公司員工隊伍的整體動蕩不安。

我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結(jié)合操作一個薪酬管理咨詢項目的設(shè)計案例。

篇3:寬帶薪酬設(shè)計規(guī)范

每一個企業(yè)都會給各職位的員工制定相關(guān)的薪酬設(shè)計,不管薪酬設(shè)計的是否完美,都要在執(zhí)行的過程中方知一二。以下是關(guān)于寬帶薪酬設(shè)計的資料,僅供參考。

寬帶薪酬設(shè)計(BroadBandSalaryDesign)就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

主要特征

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下,員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高,因為即使能力達到了較高的水平,但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下,即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題,而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。

有利于職位輪換,培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西,從而工作的難度增加,辛苦程度更高,這樣,員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定,員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。

有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中,上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán),從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn),有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

設(shè)計流程

確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo),也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo),否則,人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略,將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo),并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為,增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力,有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這里,人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案,它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。

制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。

如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來,那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。

在進行薪酬體系設(shè)計時,從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通,均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機制的要求,否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜,以強化員工的績效行為。

企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求,但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。

首先,企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài):制造和服務(wù),這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如,IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級,轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。

其次,企業(yè)就像生命體一樣,也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點,因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。3、選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗?、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗小?/p>

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中,往往采用等級制的薪酬模式,但隨著組織的等級逐漸趨于平坦,強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻,在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應(yīng)運而生,以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如,與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比,如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

建立并完善企業(yè)的薪酬體系

第一,確定寬帶的數(shù)量。

首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個寬帶,替代了24個級別,并對每個寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。

第二,根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu),以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三,確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。

根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四,寬帶內(nèi)橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應(yīng)性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

第五,做好任職資格及工資評級工作。

寬帶雖然有很多的優(yōu)點,但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明,在寬帶結(jié)構(gòu)下,薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點,在建立寬帶薪酬體系的同時,還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系,明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法,營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

根據(jù)以上論述,我們可以得出,在企業(yè)設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征,必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ),并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計符合企業(yè)特點的薪酬方案,而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度及配套措施,使制度能夠有效運用。

寬帶薪酬設(shè)計的兩個要素

市場競爭性

內(nèi)部公平性是指設(shè)計薪酬管理時一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平,通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價,設(shè)計合理可行的級別體系。現(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法,通過崗位評估,算出各崗位的點數(shù),通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評估結(jié)果形成的自然級別做為設(shè)計企業(yè)級別的基礎(chǔ),企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結(jié)果,多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同,到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系,是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制,缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理,但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如:在制藥型企業(yè),人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員,這是兩種不同的人員群體,人力資源顧問會做根據(jù)它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長,所以,它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合,如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理,企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

不過,在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣,這可能也是中國特點。跨國公司,在它的國外機構(gòu),工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高,但是,在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。在中國,寬帶薪酬管理能解決一個問題,就是一種崗位不僅僅只有一個級別,根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路,有不同的級別,這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。

內(nèi)部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時,經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理,結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗:

1)澄清組織結(jié)構(gòu)和報告關(guān)系

很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報告關(guān)系完全不符合。在設(shè)計薪酬管理方案前,先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報告關(guān)系會影響企業(yè)內(nèi)部公平性。2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責(zé)

崗位職責(zé)中的“職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思,也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責(zé)任,責(zé)任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中,企業(yè)只講員工做什么,不談員工責(zé)任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件,文件中對崗位職責(zé)也有規(guī)定,但是,實際上說的是職,而不是責(zé)。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系,花多少錢設(shè)計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。

3)選擇一種崗位評價方法

內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻,基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責(zé)任。崗位貢獻和責(zé)任越大,崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。4)建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個公平的內(nèi)部級別體系。但是,這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過崗位評估的結(jié)果設(shè)計出內(nèi)部級別矩陣,建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。在國內(nèi)企業(yè),通常企業(yè)級別是:總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等,非常簡單,實際上不同的部門主任之間,科員之間的責(zé)任大少也有差異,這樣的簡單級別往往產(chǎn)生不公平感。

5)先不要看市場,先讓內(nèi)部的薪酬分配相對公平有些企業(yè),自己內(nèi)部還沒有建立相對公平的分配機制,就去與市場比較。結(jié)果是越弄越復(fù)雜,工資成本增長了,不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查,這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案,在咨詢項目開始前對員工進行過一次關(guān)于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調(diào)查。方案實施半年多,去公司又做了一次問卷調(diào)查,調(diào)查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度,這次調(diào)查結(jié)果與項目開始前的調(diào)查結(jié)果做對比,本次調(diào)查結(jié)果不但沒有改進,反而更糟糕。

基于素質(zhì)模型的寬帶薪酬管理

寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。要想對員工進行有效的薪酬激勵,需要建立體現(xiàn)內(nèi)部均衡、外部均衡和個人均衡的“3E均衡”的寬帶薪酬體系。外部均衡指公司給予員工的薪水與該行業(yè)的市場普遍價格具備合理的可比性。內(nèi)部均衡是指公司給予的薪水與每個崗位的相對內(nèi)在價值相符合。個體均衡是指對于從事同種崗位的員工,優(yōu)秀員工應(yīng)該比差一些的員工得到的工資要高。

一般不主張單純進行個人的績效管理,應(yīng)將績效管理分成團隊績效和個人績效兩個層面,以促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因為實現(xiàn)公司業(yè)績的最小單位差異較大,在生產(chǎn)、銷售等部門個人對業(yè)績的影響很大,基本可以以個人的量來考核,但在研發(fā)、行政和財務(wù)能部門最小作業(yè)單位實際上為部門,那么考核個人的量就不合適,建議以團隊績效為重點。

寬帶薪酬管理的前提與局限:

1.需要建立基于素質(zhì)模型、職位等級和平衡記分卡績效管理等人力資源工具。

2.企業(yè)的目標(biāo)是通過激勵員工以促進公司的發(fā)展,這需要依靠整個人力資源管理體系,而不是簡單的薪酬管理。

3.平衡記分卡績效管理工具兼顧財務(wù)、客戶、流程與學(xué)習(xí)四個層面,利潤的實現(xiàn)要靠客戶滿意,客戶的滿意來自于組織能力與員工能力的保證。因此必須重視組織能力與個人能力的共同提高,而不僅是個人能力的提高。4.素質(zhì)模型工具將導(dǎo)致高績效的素質(zhì)細化為公司提倡的工作行為,以此來衡量、引導(dǎo)員工的行為。素質(zhì)模型可用于人員的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理與績效管理等模塊。它注重人員的全過程管理,同時它避免了操作過程的復(fù)雜化,降低了管理成本。

5.職位等級工具按不同的職業(yè)序列設(shè)立職業(yè)通道,它可以為員工建立有成就感的職業(yè)發(fā)展通道,同時管理序列、專業(yè)序列、行政序列等不同職位序列的設(shè)置使管理、技術(shù)、行政人員沿著不同的路徑發(fā)展,避免了所有人員不顧自身條件都向管理崗位發(fā)展的狀況,有利于不同能力與特點的人充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

綜上分析,基于素質(zhì)模型的寬帶薪酬制度從長遠看更有利于組織能力的建設(shè),更有利于團隊作用的發(fā)揮,同時它的管理成本相對較低。為了進一步發(fā)揮薪酬體系的激勵作用,可在寬帶薪酬的基礎(chǔ)上,引進快樂積分制度,作為輔助。它是這樣操作的:每個部門的經(jīng)理每月可對本部門或其它部門的員工根據(jù)工作表現(xiàn)進行一定限額的積分獎勵,當(dāng)員工的快樂積分達到一定值時可享受相應(yīng)的福利或獎勵。如此對企業(yè)文化的形成起到了一定的促進作用,但這種快樂積分制度只是作為薪酬制度的一個補充。

寬帶薪酬模式的優(yōu)勢

●打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展,同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。●引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力,并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

●有利于職位輪換,培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤,同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西,從而工作難度增加、辛苦程度增大,因此,員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的,員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。

假設(shè)前提

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的:

?低職等員工的創(chuàng)新與貢獻有可能比高職等員工要高。基于這種假設(shè),傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的,而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中,依據(jù)他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

?適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化,現(xiàn)代企業(yè)要求組織機構(gòu)的扁平化,壓縮管理的層級,強調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢。

?薪資政策應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下,員工的薪資增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下,即使是在同一個薪資寬帶內(nèi),員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪資增長而去關(guān)注職位晉升問題。

?薪資應(yīng)當(dāng)鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇,企業(yè)對復(fù)合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中,員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后,由于薪資級別(職等)被壓縮,同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加,企業(yè)的操作靈活性也增強。