什么是寬帶薪酬,對于此方面的薪酬設計方案或方法是怎樣的呢以下列述出了詳細的寬帶薪酬設計方案,可供參考。

所謂"寬帶薪酬",就是一種使用寬幅的薪資設計方案,在寬帶薪酬模式下,組織中原來十幾甚至二十幾個薪資等級被壓縮成少量幾個級別,而同一薪資等級的帶寬被拉大。

與傳統的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式是基于以下假設而提出的:

?低職等員工的創新與貢獻有可能比高職等員工要高。基于這種假設,傳統的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應這樣狀態下薪資的發放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的,而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中,依據他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

?適應組織結構扁平化發展的要求。傳統薪資模式適應由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業外部環境的變化,現代企業要求組織機構的扁平化,壓縮管理的層級,強調組織的創新。寬帶薪酬在組織扁平化發展的適應方面更加具有優勢。

?薪資政策應當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統薪資模式下,員工的薪資增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設計下,即使是在同一個薪資寬帶內,員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪資增長而去關注職位晉升問題。

?薪資應當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇,企業對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統的薪資模式中,員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后,由于薪資級別(職等)被壓縮,同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加,企業的操作靈活性也增強。

1.傳統的薪酬模式向寬帶薪酬切換的操作步驟。

第一步運用佐佳七因素分析法,進行職位評估

該薪酬模式操作的第一步仍舊是進行職位評估,運用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等

第二步根據你公司組織層級的特點,自然切割出寬幅的職等

第二步設計寬幅薪資架構

在該步驟需要你根據基準職位的市場薪資數據及職位評價結果,確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。

第三步,對每個薪資帶寬進行分割,并對每個分割出的等級對能力與貢獻要求進行描述。

第三步開展任職資格認證與績效考核

寬帶薪酬十分強調根據員工的能力與貢獻確定薪資,因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導致企業薪資成本的急劇上升,企業還必須構建規范的任職資格認證及績效考核制度,嚴格根據明確的薪資評級標準及辦法,進行任職資格認證與考核實施,以此為依據確定員工的薪資在寬幅中的位置。

第四步,薪資切換實施

薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。

2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬

我曾經接觸過一個民營企業的人力資源總監,他告訴我他們老總要求他引進寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發現,他們老總對寬帶薪酬操作的適應范圍根本就不了解,甚至對寬帶薪酬的基本內涵都不是特別清楚,他告訴我:“現在寬帶薪酬蠻火的,所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢”

任何一個管理的方法或工具都有其適應的范圍和優缺點。在中國,寬帶薪酬并不非如網站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”;我們還發現一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”,其實并不是真正的寬帶薪酬操作設計,而是將傳統的薪資模式進行了沒有多少價值的“改良”,然后美其名曰“寬帶薪酬”。

事實上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰略所需要回答的內容,雖然目前在國內還沒有對寬帶薪酬認識的“統一權威標準”,但是根據我們的咨詢經驗“寬帶薪酬”是有一定的應用前提條件的:

?薪酬文化能適應變革

我們在前面章節中就提起過:薪酬的變革會牽動企業每一個人的神經,企業在薪酬決策時必須要考慮薪酬文化能否匹配。做企業絕對不是“做學問或趕時髦”,否則如果操作上稍有不慎而引發大面積的人事危機,豈不是成了企業的悲哀

從目前應用的范圍上來看,寬帶薪酬的管理模式起源于國外,在歐美國家的企業尤其是跨國企業相對應用的比較廣泛,而國內企業運用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬,薪酬文化是你進行決策的一個重要考慮因素:歐美國家的企業與中國企業有著不同的國家文化背景,中國企業員工承認薪資差異的心理承受能力要比國外企業的員工要低的多,而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區間的寬度,使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距,因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。

?企業屬于技術密集型與創新型

目前國際上并沒有一個標準的寬帶薪酬操作方法,在實際操作中每個企業都是根據自身不同的情況而有所調整的。它到底適合哪些企業,目前還沒有權威的定論。依我們的經驗來看,實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業的類別。從目前情況來看,技術密集、創新型企業實施成功的概率高,而勞動密集型企業實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是:技術密集、創新型企業特別強調非等級的組織管理模式,而寬帶薪酬正好能與之相契合;而勞動密集型企業則傾向于等級式的組織管理模式,文化導向要求員工“循規蹈矩”,因而不太適合寬帶薪酬的運用。由此可見,你公司是否需要實施寬帶薪酬與你公司的性質特點有著很強的關聯性。

?人力資源其它管理系統能夠有效地支持

寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統的支持于配合。在寬帶薪酬設計與實施時,有一個不容忽視的技術問題——在某薪資一等級中員工薪資如何起薪員工起薪的標準是什么。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的:目前還是在職位價值、個人能力、個人歷史業績等方面進行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大,在員工個人上述要素的認定上來不得半點馬虎,這就需要與薪酬相關的職位分析、能力素質模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統的支持;同時寬帶薪酬將同一職等薪值區間的帶寬拉大后,經理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權力與空間,你公司薪酬預算控制能力的要求就比較高,否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。

?人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經驗

實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經驗提出很高的要求,你公司必須擁有—支高素質的、專業的薪酬管理隊伍。因為推行寬帶薪酬需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作,他們更多地擔當了你公司“內部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經理一起給新職位定級、了解市場信息及協助制定薪酬計劃方面,能提供專業的技術咨詢與監督控制。因此,引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個專業的、高素質的人力資源管理的隊伍,要求你公司相關人力資源工作者是寬帶薪酬的實施專家。

?公司經理層具有一定的人力資源管理知識與技能

寬帶薪酬模式賦予企業的經理層更多參與下屬員工薪酬決策的權力,這就要求企業的經理層擁有一定的人力資源管理的知識與技能。如果經理層整體素質不高,缺乏人力資源管理的知識與技能,企業實行寬帶薪酬就會困難重重。例如,假設部門經理不能或無法對其下屬的員工進行客觀的績效與能力評價,就會破壞寬帶薪酬實施的公正性,將寬帶薪酬演變為混亂的薪酬管理體系;另外在寬帶薪酬的操作實踐中,如果各部門都不認同寬帶薪酬,無論是出于何種原因,人力資源部將很難發揮其技術支持者角色,成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”,那么寬帶薪酬就真的很難發揮其應有的作用。

?企業組織管理的特點必須具有適應性

如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高,大部分的員工的工作任務沒有明確的分工,薪酬水平很難依據職位來界定,就可以重點強調依據員工能力、貢獻上的差異,在有限的薪資級別的內部將員工能力與貢獻作為判斷的基準實現報酬的明顯差異化,這就是寬帶薪酬的應用。而如果你公司組織結構發展相對成熟,組織結構比較清晰,職位分工也已經基本形成,員工之間的分工根據職位的不同,也越發的明確化;員工的工作內容基本上比較穩定,此時如果硬要減少薪酬級別,而不顧已有的組織結構和組織文化,則會導致原有的相對平穩的內部管理受到極大的沖擊和破壞,一些員工的不滿情緒增加,從而導致你公司員工隊伍的整體動蕩不安。

我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結合操作一個薪酬管理咨詢項目的設計案例。

篇2:薪酬績效設計中層訪談大綱

薪酬績效設計中層訪談提綱

1考核體系如何有無完整的考核體系及制度是否能正確評價員工的績效

2.考核由哪個部門負責推行實施,參與者是哪些考核期限、考核標準如何制定

3.考核結果如何反饋是否反饋給個人考核結果如何使用是否與薪酬及晉升掛鉤情況如何

4.員工對考核的反映如何滿意與公平

5.各級員工對目前待遇是否滿意談談您個人和其他中層人員的看法

6.公司待遇與其他同行業、同地區企業比較

7.公司內部公平問題,不同崗位、不同職位的薪酬有差異嗎

篇3:薪酬績效設計高層訪談大綱

薪酬績效設計高層訪談提綱

1、公司當前實際采用的績效考核指標有哪些如何確定的您認為是否能客觀體現公司的戰略目標

2、您是如何考核下屬中層領導您認為考核難點在哪里

3、績效和其他獎懲措施掛鉤是否按照制度約定進行的

4、目前,對于中層領導績效工資占工資的多少您認為績效工資應當占工資的比例為多少

5、公司對于您是如何考核的您認為考核結果合理嗎考核周期您建議是多長

6、目前公司的薪酬體系如何存在的主要問題是什么?要解決薪酬上的問題,你認為關鍵是什么主要困難是什么

7、整您認為從整體上講,公司給予中層報酬水平在同行業、同地區內屬于什么樣的水平

8、不同層級、不同部門、不同資歷的中層管理人員之間報酬水平是否有很大差異決定因素是什么

9、在薪資組合中,中層浮動工資的比例有多大主要的分配標準是什么

10、您認為中層的薪酬結構應是什么狀況針對采取的長期激勵手段有哪些

11、公司的薪酬管理制度如何是否完善您認為公司薪酬管理相關政策最急需改進的方面有哪些