各行各業(yè)都有其行業(yè)和公司中特定的員工薪酬管理,我們常見到的寬帶行業(yè)中,其寬帶薪酬制度有哪些功能特點(diǎn),優(yōu)勢,劣勢等呢以下是詳細(xì)的資料介紹:

寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合,從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別,將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別,并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大,從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程,以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

簡介

一般來說,每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別,每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%~300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中,這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%~50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別,將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別,并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大,從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程,以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代,是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。

所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”,就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別,取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別,寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式,即工資浮動(dòng)范圍小,級(jí)別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。

在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走,相反,他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中,他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的,隨著能力的提高,他們將承擔(dān)新的責(zé)任,只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效,就能獲得更高的薪酬,即使是被安排到低層次的崗位上工作,也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。

功能

寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬一樣,對(duì)人具有維持、保障、激勵(lì)功能,對(duì)企業(yè)具有保值增值功能,對(duì)社會(huì)具有勞動(dòng)力資源的再配置功能。

除此之外,寬帶薪酬在以下幾個(gè)方面表現(xiàn)出獨(dú)特的特征與作用:

1.寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需要

2.支持組織扁平化設(shè)計(jì)

3.關(guān)注員工技能和能力的提高

4.有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展

5.促進(jìn)績效的改進(jìn)

6.配合勞動(dòng)力市場上的變化

優(yōu)勢

打破等級(jí)觀念

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。減少了工作之間的等級(jí)差別,有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展,同時(shí)有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。

重視個(gè)人

在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中,員工即使能力達(dá)到了較高的水平,但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍增大,員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力,并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報(bào)酬。

利于職位輪換

培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤,同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西,從而工作難度增加、辛苦程度增大,因此,員工往往不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬體系下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的,員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報(bào)。

注重市場水平

寬帶薪酬的工資水平是以市場調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的,因此,薪酬水平得定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場競爭力;同時(shí),也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作。

利于管理

實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中,由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有100%,因此,對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下,部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任,可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想,有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé);同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身,轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

推動(dòng)工作績效

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問題,但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中,上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力,而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下,直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng),業(yè)績好,也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的,而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。此外,寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績效文化,而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步,以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化,而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。

劣勢

晉升困難

實(shí)施寬帶薪酬,會(huì)使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級(jí)別多,員工比較容易得到晉升,然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少,員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng),長時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國,職位晉升對(duì)員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段,尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來說更是如此,晉升機(jī)會(huì)減少可能導(dǎo)致員工士氣低落而失去進(jìn)取熱情。

成本增加

在寬帶薪酬模式下,經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。美國寬帶薪酬相關(guān)示意圖

聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明,在寬帶結(jié)構(gòu)下,薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下要快得多。

適用性不廣

另外,不是所有組織都實(shí)用。僅在技術(shù)類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應(yīng)用,不太適用于密集型勞動(dòng)力企業(yè)。

入門層次較高

寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計(jì)分卡那樣在具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)就可有效實(shí)施,寬帶薪酬相對(duì)有較高的入門門檻,要做好寬帶薪酬,必須具備以下四個(gè)基本條件:

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。

2、良好的組織結(jié)構(gòu)形式與公司發(fā)展的匹配性。

3、公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善。

4、技術(shù)上企業(yè)具備良好的條件。

特征與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念,減少了工作之間的等級(jí)差別,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下,員工的薪酬增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高,因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平,但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題,而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。

有利于職位輪換,培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西,從而工作的難度增加,辛苦程度更高,這樣,員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定,員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報(bào)。

有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中,上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán),從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn),有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

Yintl(鷹騰咨詢)在“管理上市”系列叢書之《上市·策》中,對(duì)寬帶薪酬的進(jìn)行了詳細(xì)的描述。

Yintl(鷹騰咨詢)同時(shí)也提供薪酬體系設(shè)計(jì)服務(wù)。

流程

1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo),也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo),否則,人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略,將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo),并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績效行為,增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力,有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里,人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案,它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng),以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。

2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。

如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來,那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。

在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通,均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求,否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜,以強(qiáng)化員工的績效行為。

企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求,但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。

首先,企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài):制造和服務(wù),這兩種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如,IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí),轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。企業(yè)競爭對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。

其次,企業(yè)就像生命體一樣,也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點(diǎn),因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。

3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中,往往采用等級(jí)制的薪酬模式,但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn),在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級(jí)別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生,以此減少了工作之間的等級(jí)差別。

工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。烽火獵聘資深顧問認(rèn)為例如,與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比,如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。

第一,確定寬帶的數(shù)量。

首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶,在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶,替代了24個(gè)級(jí)別,并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。

第二,根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu),以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。

第三,確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。

根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差,同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

第四,寬帶內(nèi)橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。

第五,做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。

寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn),但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明,在寬帶結(jié)構(gòu)下,薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn),在建立寬帶薪酬體系的同時(shí),還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系,明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法,營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

根據(jù)以上論述,我們可以得出,在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征,必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ),并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案,而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時(shí)還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度及配套措施,使制度能夠有效運(yùn)用。

要素市場競爭性

內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級(jí)別系統(tǒng)是否合理和公平,通常的方法是通過進(jìn)行寬帶薪酬相關(guān)示意圖

崗位分析和崗位評(píng)價(jià),設(shè)計(jì)合理可行的級(jí)別體系。現(xiàn)在比較流行的崗位評(píng)估方法有三因素和四因素法,通過崗位評(píng)估,算出各崗位的點(diǎn)數(shù),通過點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果形成的自然級(jí)別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)別的基礎(chǔ),企業(yè)級(jí)別的形成有可能是自然級(jí)合并的結(jié)果,多級(jí)自然級(jí)合并就形成寬帶薪酬級(jí)別。不同的薪酬管理方法在評(píng)估后形成自然級(jí)別的方法也不完全相同,到底哪些級(jí)別和哪些級(jí)別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系,是由企業(yè)的類型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制,缺乏激勵(lì)機(jī)制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理,但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如:在制藥型企業(yè),人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員,這是兩種不同的人員群體,人力資源顧問會(huì)做根據(jù)它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長,所以,它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合,如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理,企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

不過,在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣,這可能也是中國特點(diǎn)。跨國公司,在它的國外機(jī)構(gòu),工作20年以上的銷售人員、高級(jí)工程師也許比總經(jīng)理工資都高,但是,在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。

在中國,寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問題,就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級(jí)別,根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路,有不同的級(jí)別,這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。

內(nèi)部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時(shí),經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理,結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗(yàn):

1)澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系

很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前,先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部公平性。

2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)

崗位職責(zé)中的“職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思,也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對(duì)這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任,責(zé)任的大小決定了你的崗位級(jí)別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中,企業(yè)只講員工做什么,不談員工責(zé)任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件,文件中對(duì)崗位職責(zé)也有規(guī)定,但是,實(shí)際上說的是職,而不是責(zé)。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系,花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。

3)選擇一種崗位評(píng)價(jià)方法

內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn),基本上所有評(píng)價(jià)方法都是通過評(píng)估因素來判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大,崗位級(jí)別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

4)建立公平的級(jí)別體系

寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。但是,這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過崗位評(píng)估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級(jí)別矩陣,建立企業(yè)內(nèi)部相對(duì)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。在國內(nèi)企業(yè),通常企業(yè)級(jí)別是:總經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、副主任級(jí)、科員級(jí)等,非常簡單,實(shí)際上不同的部門主任之間,科員之間的責(zé)任大少也有差異,這樣的簡單級(jí)別往往產(chǎn)生不公平感。

5)先不要看市場,先讓內(nèi)部的薪酬分配相對(duì)公平

有些企業(yè),自己內(nèi)部還沒有建立相對(duì)公平的分配機(jī)制,就去與市場比較。結(jié)果是越弄越復(fù)雜,工資成本增長了,不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查,這家公司請(qǐng)了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案,在咨詢項(xiàng)目開始前對(duì)員工進(jìn)行過一次關(guān)于對(duì)公司薪酬管理的觀點(diǎn)和態(tài)度調(diào)查。方案實(shí)施半年多,去公司又做了一次問卷調(diào)查,調(diào)查員工對(duì)薪酬方案實(shí)施后的觀點(diǎn)和態(tài)度,這次調(diào)查結(jié)果與項(xiàng)目開始前的調(diào)查結(jié)果做對(duì)比,本次調(diào)查結(jié)果不但沒有改進(jìn),反而更糟糕。

推行問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處,但是,如果要在中國的企業(yè)中推行,有些問題需要加以關(guān)注:

(一)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確

薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理,從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略,分析企業(yè)的核心競爭能力,明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀,并將它們量化為指標(biāo),在此基礎(chǔ)上寬帶薪酬相關(guān)示意圖

建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義,那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,借助薪酬激勵(lì),強(qiáng)化員工作為,推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí),策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通,都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略,對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng),在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。

(二)要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競爭對(duì)手

企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來體現(xiàn),這兩種形態(tài)對(duì)薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬,最基本的意愿就是提供比競爭對(duì)手更富競爭力的薪酬,與對(duì)手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對(duì)手的薪酬模式和設(shè)計(jì)方案,對(duì)于自身選擇和薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。

(三)要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合

直線職能制下,金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級(jí)制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級(jí),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,需要用較少的范圍跨度、較大的浮動(dòng)范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬,結(jié)果恐怕不會(huì)理想。因此,如果要引入寬帶薪酬,就應(yīng)該有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革,為其準(zhǔn)備適宜的土壤。

(四)合理確定工資帶,區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬

要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略,合理確定薪酬體系需要設(shè)計(jì)多少工資帶,工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應(yīng)該對(duì)人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級(jí)量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別,應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來確定,級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)體現(xiàn)不同層級(jí)和職位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做為職位評(píng)估工作,所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)該能夠推動(dòng)寬帶內(nèi)橫向職位的輪換,以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。

(五)出臺(tái)前要廣泛征求意見,要設(shè)計(jì)試用期和過渡期

任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際,必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征求各層級(jí)員工的意見,反復(fù)征求意見,公開讓員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)。即使在廣泛征求意見后,在推行時(shí)也應(yīng)該設(shè)計(jì)試用期和過渡期,對(duì)試用中反映出的問題及時(shí)修正,使其日臻完善,得到最廣大員工的擁護(hù),才可能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡,也才能確保在該企業(yè)得到真正推行。

(六)要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作

人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升,這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以,引入寬帶薪酬時(shí),要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系,明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法,既鼓勵(lì)員工冒尖,同時(shí)通過拉大薪酬差距,限制平庸員工薪酬的上漲,也可以制訂懲罰性措施,對(duì)工作業(yè)績較差的員工薪酬進(jìn)行扣減,從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

(七)不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式

采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本的條件:一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用,員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性對(duì)于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系;二是人力資源管理體系健全,用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí),具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

從上述基本條件分析,技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式,而勞動(dòng)密集型企業(yè)則并不一定適宜。

(八)傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬

中國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè),有的也是多年的外貿(mào)企業(yè),但是他們的人力資源尚未真正實(shí)現(xiàn)市場化,人員進(jìn)出不自由,一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學(xué)歷和知識(shí)水平所限,一旦推行寬帶薪酬,所付出的代價(jià)將超過其承受能力。在這類企業(yè)里,如果人力資源的市場化沒有真正實(shí)現(xiàn),傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順,員工的起薪設(shè)立就會(huì)成為大問題,在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時(shí),容易因?yàn)閷?duì)接不到位而引起事端。

1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限,但同樣陷入職位提升與個(gè)人績效提升之間的差別與矛盾。十分明顯,寬帶薪酬下,員工提升有2種渠道,一是職位提升,另外就是通過自己的知識(shí)技能獲得績效提升。

然而,不難看出的是,職位提升是一個(gè)工資等級(jí)層次的提升,而因?yàn)榭冃У奶嵘?卻是在原來同級(jí)別寬帶里的提升。顯然,職位提升帶來的利益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因?yàn)閭€(gè)人績效帶來的利益的。說到底,在任何企業(yè)的任何職種,最有效的激勵(lì)或者員工最本質(zhì)的追求還是職位的提升,不會(huì)是別的,包括技術(shù)性員工。所以,對(duì)員工激勵(lì)作用最大的永遠(yuǎn)都是職位,不是績效帶來的寬帶薪酬多幾百塊錢,因?yàn)槁毼惶嵘梢钥闯墒悄撤N自我實(shí)現(xiàn),而績效只是帶來錢的一點(diǎn)增加,所以績效激勵(lì)相對(duì)于職位激勵(lì)作用小。

2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時(shí),也使企業(yè)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成對(duì)直線經(jīng)理的倚重,容易滋生團(tuán)隊(duì)內(nèi)的腐敗。在寬帶薪酬模式下,由于工資在寬帶內(nèi)較大的浮動(dòng),另外由于員工的知識(shí)技能以及由此產(chǎn)生的績效與直線經(jīng)理關(guān)系密切,所以直線經(jīng)理對(duì)員工的薪酬具有較大發(fā)言權(quán),能夠很大程度參與對(duì)員工的人力資源管理,甚至是決定權(quán)。也正是因?yàn)槿绱?對(duì)工作的評(píng)價(jià)將被弱化為對(duì)人的評(píng)價(jià)。人情人為因素將導(dǎo)致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。當(dāng)然直線經(jīng)理大的權(quán)限,會(huì)導(dǎo)致直線經(jīng)理考核人情化,這不是寬帶薪酬造成的,而是績效考核的問題。

3、強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的寬帶薪酬,在個(gè)體績效得到強(qiáng)化的同時(shí),同時(shí)也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗。作為一個(gè)分工合作的集體,每個(gè)員工的績效都會(huì)與其他人發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。當(dāng)一個(gè)人與其他人產(chǎn)生隔閡的時(shí)候,個(gè)人能力再強(qiáng),績效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開的競爭,講究和氣,寬帶薪酬公開了員工間的差異,強(qiáng)調(diào)了競爭,這樣對(duì)團(tuán)隊(duì)績效來說并非好事,將會(huì)影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

4、寬帶薪酬在重視個(gè)體薪酬增加的同時(shí),忽視了員工不同層次的需求,需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性。寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目的就是為了減少員工因?yàn)椴荒苈毼惶嵘龓硇匠晏嵘龁栴},關(guān)注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對(duì)高層次需求的追求,長期來說,不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才的隊(duì)伍的建設(shè)。

5、寬帶薪酬會(huì)導(dǎo)致人力成本增加,簡單說就是會(huì)有不少人增加工資,但是一方面這和績效有關(guān),加工資的應(yīng)該說都是績效做的最好的人,那么這種加工資是一種激勵(lì),是完全需要的,否則誰去好好干活,而且給他加的工資一定是少于他多創(chuàng)造的績效價(jià)值的,其次,就和績效考核的強(qiáng)制分布一樣,如果績效考核結(jié)果能控制好,薪酬增加自然在正常和必要的范圍內(nèi)。

說到底,寬帶薪酬本身沒有問題,因?yàn)閷拵匠曛皇墙Y(jié)果,是對(duì)績效的運(yùn)用,問題只發(fā)生在考核上,考核結(jié)果錯(cuò)了,講人情了,都是好了,或者把干的好的評(píng)成了績效最差,那么應(yīng)用在薪酬上,肯定這薪酬就會(huì)漏洞百出,就會(huì)適得其反。相反,績效考核做的好,那么反映到薪酬上,自然就會(huì)合理,而且需要拉開差距,增加激勵(lì)性。

應(yīng)用原則

(1)內(nèi)部公平原則

企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素,是社會(huì)分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學(xué)者伊沙克(JoeE.Isaac)指出,管理人員在員工薪酬管理工作中堅(jiān)持公平性原則,員工才會(huì)自愿與管理人員合作,努力提高工作效率。寬帶薪酬的實(shí)施是以績效評(píng)估為基礎(chǔ),其公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是結(jié)果的公平,指員工對(duì)薪酬水平、增薪幅度是否公平的評(píng)價(jià)。根據(jù)美國學(xué)者亞當(dāng)斯(J.StacyAdams)1965年提出的公平理論,員工會(huì)對(duì)自己與他人的得失之比進(jìn)行比較,判斷分配結(jié)果的公平性。二是程序的公平性,員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計(jì)和管理工作、員工投訴和上訴程序,評(píng)估企業(yè)薪酬管理程序公平性。

(2)戰(zhàn)略匹配原則

薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理效能的提高,從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推動(dòng)寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略,分析企業(yè)的核心競爭能力,明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀,并將它們量化為指標(biāo),在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義,那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,借助薪酬激勵(lì),強(qiáng)化員工行為,推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入寬帶薪酬模式時(shí),策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通,都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。

(3)全面激勵(lì)原則

薪酬并不是萬能的,必須對(duì)員工實(shí)行全面的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)該遵循激勵(lì)手段與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)與薪酬激勵(lì)相結(jié)合。

制定實(shí)施

(1)確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶,在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶,替代了24個(gè)級(jí)別,并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進(jìn)行說明。

(2)根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu),以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。

(3)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差,同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

(4)寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。

(5)做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn),但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明,在寬帶結(jié)構(gòu)下,薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快;為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn),在建立寬帶薪酬體系的同時(shí),還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系,明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法,營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

主要措施

1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理,從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略,分析企業(yè)的核心競爭能力,明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀,并將它們量化為指標(biāo),在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標(biāo),那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,借助薪酬激勵(lì),強(qiáng)化員工作為,推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。

2、鼓勵(lì)員工廣泛參與

在寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)之初,要積極爭取各個(gè)層級(jí)的員工參與,廣泛征集意見和建議,并依據(jù)這些意見和建議反復(fù)修改,盡可能使薪酬設(shè)計(jì)透明化。設(shè)計(jì)完成后要進(jìn)行一定時(shí)期的試用,在此過程中,依然要對(duì)暴露出來的問題反復(fù)加以修改,力圖得到全體員工的支持,這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度,能與人力資源部門一起作出各種關(guān)鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍,在實(shí)行寬帶薪酬制度的過程中就會(huì)困難重重。例如,部門經(jīng)理不能對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),破壞了內(nèi)部平衡;部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外,如果各部門都以自我為中心,不認(rèn)同寬帶薪酬制度,人力資源部就很難發(fā)揮其作用,這樣一來,寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3、對(duì)員工薪點(diǎn)數(shù)計(jì)量的關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和實(shí)行要公平,公正和合理

在整個(gè)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中,員工薪點(diǎn)數(shù)的計(jì)量和計(jì)算是最核心的問題,如果關(guān)鍵指標(biāo)的制定不科學(xué)或者運(yùn)用不合理,不僅不能激發(fā)員工的工作熱情,而且還會(huì)挫傷員工的積極性。因此,在設(shè)計(jì)薪等表和薪點(diǎn)表時(shí),要提倡管理層和各職能層的廣泛參與,使整個(gè)薪酬體系的設(shè)計(jì)盡可能科學(xué)合理。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn),必定會(huì)導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下,員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對(duì)待,寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下,員工薪酬在其所處寬帶范圍之內(nèi)隨其工作績效值的大小而不斷浮動(dòng)變化,從而使得工作績效的考評(píng)體系備受員工的關(guān)注,一個(gè)公平、透明的績效考評(píng)程序是實(shí)行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論認(rèn)為,激勵(lì)措施是否會(huì)令員工感到滿意,關(guān)鍵取決于員工認(rèn)為其所獲得的報(bào)酬是否公平。基干上述理論,寬帶薪酬這種注重績效的浮動(dòng)式薪酬結(jié)構(gòu)更應(yīng)強(qiáng)調(diào)程序的公平,而且這種程序還必須被透明化,讓員工知道每一個(gè)評(píng)分細(xì)則,這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系,提高員工積極性,還有助于員工通過評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來了解企業(yè)的愿望,從而隨時(shí)調(diào)整個(gè)人預(yù)期,使之與企業(yè)的整體價(jià)值取向保持一致。這樣,員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起,從而最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

4、擁有一支高素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍

推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進(jìn)行密切的合作,他們?cè)谂c部門經(jīng)理一起給新職位定級(jí)、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃方面,必須以提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務(wù)。因此,是否擁有一支高效的人力資源管理隊(duì)伍非常重要。

篇2:寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案范例

什么是寬帶薪酬,對(duì)于此方面的薪酬設(shè)計(jì)方案或方法是怎樣的呢以下列述出了詳細(xì)的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案,可供參考。

所謂"寬帶薪酬",就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計(jì)方案,在寬帶薪酬模式下,組織中原來十幾甚至二十幾個(gè)薪資等級(jí)被壓縮成少量幾個(gè)級(jí)別,而同一薪資等級(jí)的帶寬被拉大。

與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比,寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的:

?低職等員工的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)有可能比高職等員工要高。基于這種假設(shè),傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因?yàn)榧词故切劫Y的重合度也是有一定限度的,而寬帶薪酬員工的上級(jí)和員工有可能都在一個(gè)薪資等級(jí)中,依據(jù)他們的能力與貢獻(xiàn)來確定其薪資在帶寬中的位置。

?適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級(jí)式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化,現(xiàn)代企業(yè)要求組織機(jī)構(gòu)的扁平化,壓縮管理的層級(jí),強(qiáng)調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢。

?薪資政策應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工重視個(gè)人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下,員工的薪資增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下,即使是在同一個(gè)薪資寬帶內(nèi),員工可獲得的薪資可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪資等級(jí)中可能獲得的范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪資增長而去關(guān)注職位晉升問題。

?薪資應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇,企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中,員工在同一職等中可輪換的職位機(jī)會(huì)很少。而使用寬帶薪酬后,由于薪資級(jí)別(職等)被壓縮,同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加,企業(yè)的操作靈活性也增強(qiáng)。

1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。

第一步運(yùn)用佐佳七因素分析法,進(jìn)行職位評(píng)估

該薪酬模式操作的第一步仍舊是進(jìn)行職位評(píng)估,運(yùn)用佐佳七因素分析法評(píng)估出你公司的職等

第二步根據(jù)你公司組織層級(jí)的特點(diǎn),自然切割出寬幅的職等

第二步設(shè)計(jì)寬幅薪資架構(gòu)

在該步驟需要你根據(jù)基準(zhǔn)職位的市場薪資數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果,確定每一個(gè)寬幅職等的帶寬與級(jí)差。

第三步,對(duì)每個(gè)薪資帶寬進(jìn)行分割,并對(duì)每個(gè)分割出的等級(jí)對(duì)能力與貢獻(xiàn)要求進(jìn)行描述。

第三步開展任職資格認(rèn)證與績效考核

寬帶薪酬十分強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻(xiàn)確定薪資,因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)薪資成本的急劇上升,企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認(rèn)證及績效考核制度,嚴(yán)格根據(jù)明確的薪資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法,進(jìn)行任職資格認(rèn)證與考核實(shí)施,以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。

第四步,薪資切換實(shí)施

薪資切換實(shí)施實(shí)際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個(gè)員工的薪資都切換至寬帶薪酬。

2.不要為了趕時(shí)髦而盲目引進(jìn)寬帶薪酬

我曾經(jīng)接觸過一個(gè)民營企業(yè)的人力資源總監(jiān),他告訴我他們老總要求他引進(jìn)寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn),他們老總對(duì)寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解,甚至對(duì)寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚,他告訴我:“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的,所以我想能不能引進(jìn)這個(gè)比較先進(jìn)的東西呢”

任何一個(gè)管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點(diǎn)。在中國,寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運(yùn)用”;我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”,其實(shí)并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計(jì),而是將傳統(tǒng)的薪資模式進(jìn)行了沒有多少價(jià)值的“改良”,然后美其名曰“寬帶薪酬”。

事實(shí)上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容,雖然目前在國內(nèi)還沒有對(duì)寬帶薪酬認(rèn)識(shí)的“統(tǒng)一權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)”,但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的:

?薪酬文化能適應(yīng)變革

我們?cè)谇懊嬲鹿?jié)中就提起過:薪酬的變革會(huì)牽動(dòng)企業(yè)每一個(gè)人的神經(jīng),企業(yè)在薪酬決策時(shí)必須要考慮薪酬文化能否匹配。做企業(yè)絕對(duì)不是“做學(xué)問或趕時(shí)髦”,否則如果操作上稍有不慎而引發(fā)大面積的人事危機(jī),豈不是成了企業(yè)的悲哀

從目前應(yīng)用的范圍上來看,寬帶薪酬的管理模式起源于國外,在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對(duì)應(yīng)用的比較廣泛,而國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用的相對(duì)要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬,薪酬文化是你進(jìn)行決策的一個(gè)重要考慮因素:歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景,中國企業(yè)員工承認(rèn)薪資差異的心理承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多,而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度,使得同職等的員工薪資可能會(huì)有很大的差距,因此它對(duì)員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。

?企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型

目前國際上并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的寬帶薪酬操作方法,在實(shí)際操作中每個(gè)企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè),目前還沒有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗(yàn)來看,實(shí)施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看,技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實(shí)施成功的概率高,而勞動(dòng)密集型企業(yè)實(shí)施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是:技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)非等級(jí)的組織管理模式,而寬帶薪酬正好能與之相契合;而勞動(dòng)密集型企業(yè)則傾向于等級(jí)式的組織管理模式,文化導(dǎo)向要求員工“循規(guī)蹈矩”,因而不太適合寬帶薪酬的運(yùn)用。由此可見,你公司是否需要實(shí)施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點(diǎn)有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。

?人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持

寬帶薪酬的實(shí)施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施時(shí),有一個(gè)不容忽視的技術(shù)問題——在某薪資一等級(jí)中員工薪資如何起薪員工起薪的標(biāo)準(zhǔn)是什么。但是對(duì)于員工起薪的一些大的原則還是一致的:目前還是在職位價(jià)值、個(gè)人能力、個(gè)人歷史業(yè)績等方面進(jìn)行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大,在員工個(gè)人上述要素的認(rèn)定上來不得半點(diǎn)馬虎,這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持;同時(shí)寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后,經(jīng)理對(duì)下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間,你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高,否則稍有不慎就會(huì)造成薪酬總額失控的局面。

?人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)

實(shí)施寬帶薪酬會(huì)對(duì)你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗(yàn)提出很高的要求,你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊(duì)伍。因?yàn)橥菩袑拵匠晷枰肆Y源部薪酬管理人員與各部門進(jìn)行更加密切的合作,他們更多地?fù)?dān)當(dāng)了你公司“內(nèi)部薪酬顧問”的角色。他們?cè)谂c各部門經(jīng)理一起給新職位定級(jí)、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃方面,能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此,引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個(gè)專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊(duì)伍,要求你公司相關(guān)人力資源工作者是寬帶薪酬的實(shí)施專家。

?公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識(shí)與技能

寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力,這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識(shí)與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高,缺乏人力資源管理的知識(shí)與技能,企業(yè)實(shí)行寬帶薪酬就會(huì)困難重重。例如,假設(shè)部門經(jīng)理不能或無法對(duì)其下屬的員工進(jìn)行客觀的績效與能力評(píng)價(jià),就會(huì)破壞寬帶薪酬實(shí)施的公正性,將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系;另外在寬帶薪酬的操作實(shí)踐中,如果各部門都不認(rèn)同寬帶薪酬,無論是出于何種原因,人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色,成為維護(hù)寬帶薪酬公正性的“警察”,那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

?企業(yè)組織管理的特點(diǎn)必須具有適應(yīng)性

如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高,大部分的員工的工作任務(wù)沒有明確的分工,薪酬水平很難依據(jù)職位來界定,就可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻(xiàn)上的差異,在有限的薪資級(jí)別的內(nèi)部將員工能力與貢獻(xiàn)作為判斷的基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)報(bào)酬的明顯差異化,這就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對(duì)成熟,組織結(jié)構(gòu)比較清晰,職位分工也已經(jīng)基本形成,員工之間的分工根據(jù)職位的不同,也越發(fā)的明確化;員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定,此時(shí)如果硬要減少薪酬級(jí)別,而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化,則會(huì)導(dǎo)致原有的相對(duì)平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞,一些員工的不滿情緒增加,從而導(dǎo)致你公司員工隊(duì)伍的整體動(dòng)蕩不安。

我們?cè)谝院蟮馁Y料中將向你展示一個(gè)將寬帶與薪點(diǎn)工資結(jié)合操作一個(gè)薪酬管理咨詢項(xiàng)目的設(shè)計(jì)案例。