小學(xué)落實(shí)督導(dǎo)意見和整改要求制度
深圳市羅芳小學(xué)落實(shí)督導(dǎo)意見和整改要求的工作制度
為貫徹落實(shí)國家《教育督導(dǎo)條例》，深化教育督導(dǎo)制度改革，完善學(xué)校督導(dǎo)機(jī)制，發(fā)揮教育督導(dǎo)責(zé)任區(qū)職能，進(jìn)一步規(guī)范學(xué)校辦學(xué)行為，羅湖區(qū)教育督導(dǎo)室的要求，特制訂我校落實(shí)督導(dǎo)意見和整改要求的工作制度。
一、領(lǐng)導(dǎo)小組
學(xué)校成立督導(dǎo)問題整改督辦工作領(lǐng)導(dǎo)小組，全面配合責(zé)任督學(xué)督導(dǎo)工作并針對督導(dǎo)意見提出整改措施。
組長：呂榮
副組長：李民
成員：張
督導(dǎo)聯(lián)絡(luò)員：饒新
二、配合督導(dǎo)工作要求
1.積極配合羅湖區(qū)責(zé)任督學(xué)對學(xué)校工作的隨訪督導(dǎo)，依據(jù)督導(dǎo)內(nèi)容向責(zé)任督學(xué)提供有關(guān)檔案材料，并接受督導(dǎo)小組的提問，向督導(dǎo)組做出解釋和說明。
2.在責(zé)任督學(xué)對學(xué)校進(jìn)行督導(dǎo)期間，所有領(lǐng)導(dǎo)小組成員要及時將自己所負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行梳理，為督導(dǎo)組提供相關(guān)材料。
3.認(rèn)真聽取責(zé)任督學(xué)對學(xué)校工作的督導(dǎo)意見，針對存在的問題，做到及時整改并形成整改報告，促進(jìn)學(xué)校健康發(fā)展。
4.督導(dǎo)聯(lián)絡(luò)員要做好學(xué)校與責(zé)任督學(xué)的聯(lián)系工作，并及時整理、歸檔有關(guān)材料。
三、整改程序與分工
1.對責(zé)任督學(xué)提出的問題，學(xué)校要召開領(lǐng)導(dǎo)小組會議，研究問題存在的原因，找到解決問題的方法與途徑，并將具體問題細(xì)化。
2.對細(xì)化后的問題責(zé)任到人，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)解決;對于疑難問題由領(lǐng)導(dǎo)小組共同策劃解決方案，并指定專人負(fù)責(zé)。
3.對黨建、學(xué)生組織建設(shè)、德育、安全方面的問題，由陳漢彬副校長負(fù)責(zé)整改;對教育教學(xué)和教師隊(duì)伍建設(shè)方面的問題，由李民勛副校長負(fù)責(zé)整改;對基礎(chǔ)建設(shè)、后勤和食堂管理、衛(wèi)生等方面，由劉志輝主任落實(shí)整改，對招生、擇校等方面的問題由饒繼新主任落實(shí)整改。
4.處理意見、整改問題期限為1周，并召開領(lǐng)導(dǎo)小組會議反饋。
5.整改問題結(jié)果形成書面報告并向責(zé)任督學(xué)反饋。
四、考核與問責(zé)
對整改問題不及時、不到位的部門負(fù)責(zé)人、相關(guān)責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行誡勉談話，整改效果列入部門或個人績效考核，并作為晉升晉級、評比評先的依據(jù)條件。
羅芳小學(xué)
20**年9月
篇2:煤礦安全隱患整改方案
貴州新宜礦業(yè)(集團(tuán))公司
宏興煤礦安全隱患整改方案
貴州普安宏興煤業(yè)有限公司
二O**年八月十日
20**年8月7日，貴州煤礦安全監(jiān)察局盤江監(jiān)察分局會同黔西南州安監(jiān)局、能源局、普安縣安監(jiān)局、工特局等部門對我礦安全生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行了聯(lián)合執(zhí)法檢查。現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)存在安全隱患9條。引起各層領(lǐng)導(dǎo)高度重視，責(zé)令我礦遵照“五落實(shí)”原則，制定可行性整改方案進(jìn)行對照整改。礦長立即組織召開專題辦公會議，成立安全隱患整改小組和督辦小組，統(tǒng)一制定整改方案，明確安全責(zé)任和工作部署，限期整改完善。
一、煤礦成立隱患整改領(lǐng)導(dǎo)小組
組長：伍雄(礦長)
副組長：王開(總工程師)
陳伍(安全副礦長)
曾宜(生產(chǎn)副礦長)
劉躍(機(jī)電副礦長)
成員：王德。
職責(zé)：
組長：負(fù)責(zé)組織本次整改所需的人力、財(cái)力、物力計(jì)劃和安全投入，對整改期間的工作部署和現(xiàn)場安全指揮、管理工作全面負(fù)責(zé)。
副組長
王開：負(fù)責(zé)組織制定安全技術(shù)措施的編制和現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)及工程質(zhì)量的檢查和驗(yàn)收工作。
陳伍：負(fù)責(zé)落實(shí)各項(xiàng)目整改的安全責(zé)任人，對現(xiàn)場安全指揮、檢查、督辦工作全面負(fù)責(zé)。
曾宜：全面負(fù)責(zé)整改時期的工作部署和勞動組合，直接指揮和調(diào)度各工隊(duì)負(fù)責(zé)人認(rèn)真抓好整改事情的工程質(zhì)量和驗(yàn)收工作。
劉躍：負(fù)責(zé)組織本部門員工認(rèn)真搞好全礦井上(下)供電系統(tǒng)及設(shè)備設(shè)施的安全，確保各類設(shè)備的安全性能符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
小組成員：在組長的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，服從直接領(lǐng)導(dǎo)安排、指揮和調(diào)動，按“五定原則”指標(biāo)按期完成整個計(jì)劃，并確保安全、質(zhì)量達(dá)標(biāo)。
二、隱患類別
第一條：通風(fēng)設(shè)施及管理
1、21901運(yùn)輸巷、21901運(yùn)輸巷聯(lián)巷掘進(jìn)工作面施工，無專用回風(fēng)巷;
2、井下大部分通風(fēng)設(shè)施材質(zhì)達(dá)不到規(guī)定要求;
3、由于放水巷垮落堵塞，11701采面通風(fēng)系統(tǒng)癱瘓，未制定恢復(fù)11701通風(fēng)系統(tǒng)有針對性的安全措施。
第二條：瓦斯治理
1、瓦斯監(jiān)測日報表顯示：11701采面回風(fēng)巷、上隅角等地點(diǎn)瓦斯超限(1.31%)，未進(jìn)行分析和采取處理措施;
2、19號放水巷冒頂，制定的維修施工的安全措施不完善，無冒頂處理時的瓦斯管理措施;
3、21901運(yùn)輸巷抽放鉆場未按要求安設(shè)自動計(jì)量儀表;
4、瓦斯抽放檢查記錄，提供虛假情況(6月份記錄)。
第三條：防突
1、煤礦未對C19、C24煤層進(jìn)行煤與瓦斯突出危險性鑒定;
2、突出礦井，開采C17、C19煤層，未采取開采保護(hù)層、底板抽放巷預(yù)抽等區(qū)域性防突措施。
第四條防治水
1、未采取物探設(shè)備對礦井水害進(jìn)行有效的預(yù)報，未采取區(qū)域性的措施;
2、防治水設(shè)計(jì)、措施中鉆孔布置無設(shè)計(jì)圖;
3、探放水鉆孔施工超前距(20m)，不符合《煤礦防治水規(guī)定》。
第五條頂板管理
1、19號放水巷冒頂處往外約20m一段巷道失修嚴(yán)重，巷道高度不足(1.5m左右);
2、井下多處失效棚未及時更換。
第六條監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)
1、21901運(yùn)輸巷、21901運(yùn)輸巷聯(lián)巷均只有工作面瓦斯傳感器，未安設(shè)回風(fēng)瓦斯傳感器。
第七條提升運(yùn)輸：煤礦斜井(坡度20°)垂深超過50m，未按規(guī)定安設(shè)斜井乘人裝置。
第八條“六大系統(tǒng)”：21901運(yùn)輸巷臨時避難硐室墻體有多個孔洞，不符合規(guī)定的密閉要求。
第九條其他
1、煤礦總工程師安全資格證過期，未進(jìn)行復(fù)訓(xùn);
2、《21901機(jī)巷作業(yè)規(guī)程》未按規(guī)定報上級公司審批且編制內(nèi)容不完善，無針對性，對錨索的打設(shè)間距、地點(diǎn)未進(jìn)行規(guī)定，對幫錨打設(shè)情況未規(guī)定;
3、井下文明生產(chǎn)差，多處巷道積水嚴(yán)重，淤泥多。
三、整改措施
第一條：通風(fēng)設(shè)施及管理
1、21901運(yùn)輸巷、21901運(yùn)輸巷聯(lián)巷掘進(jìn)工作面施工，無專用回風(fēng)巷;
(1)、整改方案：
①停止21901運(yùn)輸巷掘進(jìn)，并保持正常局部通風(fēng)機(jī)送風(fēng);
②只允許21901運(yùn)輸巷聯(lián)巷掘進(jìn)工作面施工，并安裝完善瓦斯監(jiān)測、防塵噴霧、通信等設(shè)施;
(2)、整改責(zé)任人：曾宜
(3)、整改時限：8月9日
(4)、整改資金：800元;
2、井下大部分通風(fēng)設(shè)施材質(zhì)達(dá)不到規(guī)定要求;
(1)、整改方案：
①由通風(fēng)處負(fù)責(zé)組織人員重新修復(fù)通風(fēng)設(shè)施。風(fēng)門材質(zhì)采用厚度不小于5cm的木板配鐵皮包裝，釘制完善;門框厚度不得小于10cm，墻體周邊刻槽深度不得小于50cm，墻體厚度不得小于80cm。
②并完善正向風(fēng)門聯(lián)鎖裝置，設(shè)置開停傳感器。
(2)、整改責(zé)任人：李常貴
(3)、整改時限：8月9日
(4)、整改資金：28000元;
3、由于放水巷垮落堵塞，11701采面通風(fēng)系統(tǒng)癱瘓，未制定恢復(fù)11701通風(fēng)系統(tǒng)有針對性的安全措施。
(1)、整改方案
①根據(jù)巷道變形情況采取擴(kuò)巷修幫、臥底、升頂?shù)拇胧赏庀蚶镞M(jìn)行整改，開工前必須加固好擴(kuò)修地段附近20m范圍內(nèi)巷道支護(hù)，保持退路暢通無阻;
②采用U型棚架支護(hù)，間距0.6m/架，支護(hù)質(zhì)量：巷道筆直、杜絕凹凸，迎山受力、背幫(接頂)嚴(yán)實(shí)、牢固、安全;水溝規(guī)格：300×400(mm)。
(2)、整改責(zé)任人：陳超
(3)、整改時限：8月29日
(4)、整改資金：46000元;
第二條：瓦斯治理
1、瓦斯監(jiān)測日報表顯示：11701采面回風(fēng)巷、上隅角等地點(diǎn)瓦斯超限(1.31%)，未進(jìn)行分析和采取處理措施;
(1)、整改方案
①煤礦發(fā)現(xiàn)采掘工作面瓦斯超限，必須及時向煤礦總工程師匯報，煤礦總工程師迅速組織查明原因，采取撤措施進(jìn)行處理。
②瓦檢員在現(xiàn)場分析瓦斯超限原因必須具備真實(shí)性，
(2)、整改責(zé)任人：王開(3)、整改時限：8月8日
(4)、整改資金：0元;
2、19號放水巷冒頂，制定的維修施工的安全措施不完善，無冒頂處理時的瓦斯管理措施;
(1)、整改方案
①由采掘技術(shù)員余文禮負(fù)責(zé)編制C19放水巷維修“安全技術(shù)補(bǔ)充措施”。
②若放水巷在維修過程中發(fā)生冒頂，冒頂區(qū)域瓦斯超限，對冒頂區(qū)域采取局部通風(fēng)機(jī)送風(fēng)，由外向里逐段排放瓦斯，排放過程中凡涉及與回風(fēng)區(qū)域相連通的地點(diǎn)必須落實(shí)專人負(fù)責(zé)在進(jìn)風(fēng)流設(shè)置警戒，且回風(fēng)區(qū)域必須停電、撤人，排放瓦斯后在按規(guī)定處理冒頂。
(2)、整改責(zé)任人：王開
(3)、整改時限：8月9日
(4)、整改資金：0元;
3、21901運(yùn)輸巷抽放鉆場未按要求安設(shè)自動計(jì)量儀表;
(1)、整改方案
①由防突隊(duì)長陶仕超負(fù)責(zé)落實(shí)在21901運(yùn)輸巷抽放鉆場按《瓦斯抽采設(shè)計(jì)》規(guī)定和要求，規(guī)范安裝自動計(jì)量儀表和放水器。
②自動計(jì)量儀表和放水器必須落實(shí)專人負(fù)責(zé)管理，檢查和保養(yǎng)。
(2)、整改責(zé)任人：陶仕超
(3)、整改時限：8月9日
(4)、整改資金：600元
4、瓦斯抽放檢查記錄，提供虛假情況(6月份記錄)。
(1)、整改方案
①嚴(yán)格按實(shí)際抽采的真實(shí)數(shù)據(jù)如實(shí)填寫瓦斯抽放檢查記錄，嚴(yán)禁弄虛作假。
②瓦斯抽采過程中必須認(rèn)真記錄瓦斯?jié)舛取⑼咚沽髁俊⒇?fù)壓、溫度等參數(shù)，
(2)、整改責(zé)任人:瓦斯抽采值班員
(3)、整改時限：8月9日施行，驗(yàn)收人：李貴。
(4)、整改資金：0元;
第三條：防突
1、煤礦未對C19、C24煤層進(jìn)行煤與瓦斯突出危險性鑒定;
(1)、整改方案
①已委托中國安全生產(chǎn)科學(xué)研究院對我礦C19煤層進(jìn)行現(xiàn)場采樣，進(jìn)行煤與瓦斯突出危險性鑒定，預(yù)計(jì)今年12月中旬獲取其鑒定結(jié)果，未取得結(jié)果之前必須按照煤與瓦斯突出煤層管理。
②我礦C24煤層尚未揭露，現(xiàn)不能提供采樣，在以后開拓布置前，必須采取鉆探采樣進(jìn)行鑒定。
(2)、整改責(zé)任人：李常貴
(3)、整改時限：8月9日施行
(4)、整改資金：50萬元;
2、突出礦井，開采C17、C19煤層，未采取開采保護(hù)層、底板抽放巷預(yù)抽等區(qū)域性防突措施。
(1)、整改方案
①我礦前期對二采區(qū)C17煤層已作解放層開采，C19煤層為被解放煤層;
②在布置C19煤層掘進(jìn)期間進(jìn)行了消突驗(yàn)證，并采取局部防突措施做補(bǔ)充;
③一采區(qū)C17煤層巷道已成形，回采前對本煤層進(jìn)行順層抽放;
④11701回采期間采取局部防突措施補(bǔ)充。
(2)、整改責(zé)任人：陶世超，
(3)、整改時限：8月9日
(4)、整改資金：20000元;
第四條防治水
1、未采取物探設(shè)備對礦井水害進(jìn)行有效的預(yù)報，未采取區(qū)域性的措施;
(1)、整改方案
①煤礦已購進(jìn)物探設(shè)備對掘進(jìn)工作面水患進(jìn)行區(qū)域預(yù)測先行，掘進(jìn)前采取鉆探補(bǔ)充的措施，嚴(yán)格執(zhí)行“預(yù)測預(yù)報，有掘必探，先探后掘，先治后采”的原則;
(2)、整改責(zé)任人：魏奎、許德
(3)、整改時限：8月9日
(4)、整改資金：0元
2、防治水設(shè)計(jì)、措施中鉆孔布置無設(shè)計(jì)圖;
(1)、整改方案
①由技術(shù)部門負(fù)責(zé)補(bǔ)充完善探(放)水鉆孔設(shè)計(jì)布置圖，并注明探(放)水技術(shù)參數(shù);
(2)、整改責(zé)任人：余禮
(3)、整改時限：8月10日;
(4)、整改資金：0元
3、探放水鉆孔施工超前距(20m)，不符合《煤礦防治水規(guī)定》。
(1)、整改方案
①按照防治水規(guī)定將探放水設(shè)計(jì)重新進(jìn)行修改，鉆孔設(shè)計(jì)長度為80m,允許掘進(jìn)50m,超前保護(hù)距不得小于30m,每個掘進(jìn)工作面必須標(biāo)識探水基點(diǎn)，施工隊(duì)對照施工;
(2)、整改責(zé)任人：黃
(3)、整改時限：8月10日起施行
(4)、整改資金：0元
第五條頂板管理
1、19號放水巷冒頂處往外約20m一段巷道失修嚴(yán)重，巷道高度不足(1.5m左右);
(1)、整改方案
①根據(jù)巷道變形情況采取擴(kuò)巷修幫、臥底、升頂?shù)拇胧赏庀蚶镞M(jìn)行整改，開工前必須加固好擴(kuò)修地段附近20m范圍內(nèi)巷道支護(hù)，保持退路暢通無阻;
②采用U型棚架支護(hù)，間距0.6m/架，支護(hù)質(zhì)量：巷道筆直、杜絕凹凸，迎山受力、背幫(接頂)嚴(yán)實(shí)、牢固、安全;水溝規(guī)格：300×400(mm)。
(2)、整改責(zé)任人：陳超
(3)、整改時限：8月29日
(4)、整改資金：8000元
2、井下多處失效棚未及時更換。
(1)、整改方案
①根據(jù)巷道支架變形情況采取由外向里，先頂后幫的措施進(jìn)行更換變形支架;
②更換支架前先加固好臨近支護(hù)，嚴(yán)禁先撤后支，杜絕空頂作業(yè);
(2)、整改責(zé)任人：袁竹
(3)、整改時限：8月29日
(4)、整改資金：6000元;
第六條監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)
1、21901運(yùn)輸巷、21901運(yùn)輸巷聯(lián)巷均只有工作面瓦斯傳感器，未安設(shè)回風(fēng)瓦斯傳感器。
(1)、整改方案
①通風(fēng)處負(fù)責(zé)落實(shí)對掘進(jìn)工作面回風(fēng)設(shè)置一臺瓦斯傳感器，并定期進(jìn)行效檢，確保監(jiān)控有效，運(yùn)行可靠;
(2)、整改責(zé)任人：李常貴
(3)、整改時限：8月9日
(4)、整改資金：80元/工;
第七條提升運(yùn)輸：煤礦斜井(坡度20°)垂深超過50m，未按規(guī)定安設(shè)斜井乘人裝置。
(1)、整改方案
①本礦已與有資質(zhì)單位的生產(chǎn)產(chǎn)家聯(lián)系訂制斜井人車及配套設(shè)施，預(yù)計(jì)20**年7月后啟動人車入井(因副斜井巷道擴(kuò)修工程未完工);
(2)、整改責(zé)任人：陳安伍
(3)、整改時限：20**年7月
(4)整改資金：250000元
第八條“六大系統(tǒng)”：21901運(yùn)輸巷臨時避難硐室墻體有多個孔洞，不符合規(guī)定的密閉要求。
(1)、整改方案
①通風(fēng)處負(fù)責(zé)修復(fù)21901運(yùn)輸巷臨時避難硐室，采取水泥砂漿封孔措施，防治有害氣體滲入硐室;
(2)、整改責(zé)任人：陶世超
(3)、整改時限：8月10日
(4)、整改資金：300元
第九條其他
1、煤礦總工程師安全資格證過期，未進(jìn)行復(fù)訓(xùn);
(1)、整改方案
①已參加復(fù)訓(xùn)，并取得有效安全資格證;
(2)、整改責(zé)任人：王廷開
(3)、整改時限：8月16日
(4)、整改資金：3000元
2、《21901機(jī)巷作業(yè)規(guī)程》未按規(guī)定報上級公司審批且編制內(nèi)容不完善，無針對性，對錨索的打設(shè)間距、地點(diǎn)未進(jìn)行規(guī)定，對幫錨打設(shè)情況未規(guī)定;
(1)、整改方案
①由采掘技術(shù)員余文禮負(fù)責(zé)組織修編《21901機(jī)巷作業(yè)規(guī)程》，補(bǔ)充完善相關(guān)設(shè)計(jì)技術(shù)參數(shù)，經(jīng)審批后報公司審核備案，并對照實(shí)施;
(2)、整改責(zé)任人：余文禮;
(3)、整改時限：8月10日;
(4)、整改資金：0元;
3、井下文明生產(chǎn)差，多處巷道積水嚴(yán)重，淤泥多。
(1)、整改方案
①巷修隊(duì)負(fù)責(zé)清理巷道浮煤及雜物，保持路面清潔，水溝暢通，無積水、淤泥;
(2)、整改責(zé)任人：陳超、袁云竹
(3)、整改時限：8月20日
(4)、整改資金：2000元
五：整改時期需要啟動的各類應(yīng)急預(yù)案
1、礦井整改期間若發(fā)生通風(fēng)、瓦斯(火)災(zāi)害，局部冒頂，機(jī)電、運(yùn)輸，礦井水災(zāi)等災(zāi)害，由井下第一知情人報告調(diào)度室，調(diào)度值班員必須在第一時間報告礦長、總工程師以及值班礦長。
2、礦長、總工程師接到災(zāi)情報告后，根據(jù)災(zāi)情立即啟動“對口”預(yù)案組織指揮、搶險、施救工作。
3、一旦災(zāi)情發(fā)生后，安全領(lǐng)導(dǎo)小組必須在1h內(nèi)，逐級報告新宜礦業(yè)集團(tuán)公司、普安縣樓下鎮(zhèn)人民政府、縣安全生產(chǎn)委員會。
4、必要時請求臨近礦山救護(hù)隊(duì)增援。
5、整改時期需要啟動的各類應(yīng)急預(yù)案已存檔。
篇3:工廠管理整改方案
工廠管理整改方案
前言
本文中筆者試圖分類概述當(dāng)前X成都工廠(以下簡稱：工廠)管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結(jié)合過往的經(jīng)驗(yàn)和工廠的實(shí)際情況。基本按照“發(fā)現(xiàn)問題-分析問題-提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關(guān)系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝!
一、人的方面
1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。
追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對員工說服教育的耐心程度、激勵機(jī)制是否恰當(dāng)?shù)鹊龋贾苯佑绊憜T工對公司的歸屬感。
建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實(shí)下來。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚(yáng)民主;主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作;形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應(yīng)該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方?恐怕沒有人敢大聲說“沒有!”。
當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點(diǎn)是：計(jì)件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計(jì)件必然失敗無疑(尤其是在四川地區(qū))。建議對計(jì)件制員工全面實(shí)行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然實(shí)際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。
另外，當(dāng)前搬廠非常時期，后勤服務(wù)工作難免有脫節(jié)之處，各級生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實(shí)關(guān)心一線員工的實(shí)際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。
2、新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住。
據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計(jì)件工資制不保底。另外，非免費(fèi)住宿和持現(xiàn)金吃飯也對新員工缺乏吸引力。
建議：不管新老員工，只要是計(jì)件制，一律實(shí)行保底工資制;10元/月的住宿費(fèi)免收或先收再補(bǔ)貼;新員工就餐實(shí)行登記制或憑票制(公司先行預(yù)付餐費(fèi)，每天發(fā)一次票)，餐費(fèi)沖抵餐費(fèi)補(bǔ)貼后在當(dāng)月工資中扣除。
3、員工計(jì)薪辦法上欠缺人性化。對于計(jì)件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實(shí)際上很少執(zhí)行。
如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負(fù)面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計(jì)時方式。時薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計(jì)算。
4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實(shí)效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。
從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎罰并舉，最好是以罰設(shè)獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。
建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務(wù)。
5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。
封建家長制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。西方的管理實(shí)踐以嚴(yán)密的制度取勝，東方(中華民族)的管理實(shí)踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補(bǔ)短，做到管理上的中西合璧。
建議針對管理人員開設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。
6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。
考慮到工廠的實(shí)際情況，安全問題理應(yīng)處于非常重要的位置。
建議除了安委會的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。
7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和諧工廠”的理念。
二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面
1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。
究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢必導(dǎo)致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。
建議：將本來用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項(xiàng)KPI指標(biāo)。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意識，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。
2、過多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識淡薄了。
這一點(diǎn)本來應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。
建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級生產(chǎn)管理人員何用之有?當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單;萬一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。
3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問題為先的傾向
這一點(diǎn)是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個消防隊(duì)員面對熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實(shí)抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個愚不可及的消防隊(duì)員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。
4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力?部門工作上不去，全因人員不努力?
確實(shí)這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩(wěn)定組織，這是錯誤的觀點(diǎn)。因?yàn)椋纤居信嘤?xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說下屬不行，不如說上司不行;若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應(yīng)及時進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。
建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。
5、存在分析問題時無頭緒的情況
這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責(zé)任。
建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行“5W1H”工作方法，即：What(何事?)、Who(何人?)、When(何時?)、Where(何地?)、Why(為什么?)、How(怎么做?)。長期堅(jiān)持直至養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。
6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象
根本原因在于時間管理能力差。
建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當(dāng)中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務(wù)，一到某個時間，就自動轉(zhuǎn)做該時間段規(guī)定的工作。
7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況
茫然無措是因?yàn)樽陨淼牟蛔鳛樗拢瑖?yán)格來說是失職行為;找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。
建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動性。進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量手冊和程序文件的學(xué)習(xí)并在實(shí)際工作中進(jìn)行貫徹。
三、生產(chǎn)管理指標(biāo)問題
量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級生產(chǎn)管理人員的激勵機(jī)制和績效考核辦法必然無從量化和科學(xué)化，同時生產(chǎn)管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實(shí)處。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。
建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)：勞動生產(chǎn)率(簡稱“生產(chǎn)力”)、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率(簡稱“合格率”)、準(zhǔn)時交貨率(簡稱“準(zhǔn)交率”);一線員工流失率(簡稱“流失率”)。
以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續(xù)編號。
主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)計(jì)算方法如下(本條提到“班組”的實(shí)際上一律指“班組或車間”)：
1、周生產(chǎn)力=本周一～本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時合計(jì)/上周六～本周五的上班工時合計(jì)×100%。
每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。
班組周(月)生產(chǎn)力=班組當(dāng)周(月)工序標(biāo)準(zhǔn)工時總計(jì)/班組當(dāng)周(月)上班工時總計(jì)×100%。
一線操作工個人的周(月)生產(chǎn)力計(jì)算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員按以上公式核算到人頭;其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周(月)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率(最高為100%)。
相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周(月)生產(chǎn)力計(jì)算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周(月)生產(chǎn)力=核算到人頭的班組內(nèi)員工的周(月)生產(chǎn)力;其二：班組內(nèi)員工的周(月)生產(chǎn)力=班組周(月)生產(chǎn)力×員工對班組周(月)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。
班組甚至員工的周(月)生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
注：a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經(jīng)驗(yàn)估計(jì)的適當(dāng)?shù)男菹r間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬;
b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%。可通過定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個人也難于長期達(dá)到超過100%的生產(chǎn)力。
2、周合格率=周一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量合計(jì)/周交驗(yàn)的成品數(shù)量合計(jì)×100%。
月合格率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
班組周(月)合格率=班組當(dāng)周(月)一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量總計(jì)/班組當(dāng)周(月)交驗(yàn)的成品數(shù)量總計(jì)×100%。
班組內(nèi)員工個人的周(月)合格率計(jì)算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計(jì)員幫按以上公式核算到人頭;其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周(月)合格率的貢獻(xiàn)率(最高為100%)。
相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周(月)合格率計(jì)算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周(月)合格率=核算到人頭的班組內(nèi)員工的周(月)合格率;其二：班組內(nèi)員工的周(月)合格率=班組周(月)合格率×員工對班組周(月)合格率的貢獻(xiàn)率。
班組和員工的周(月)合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
3、周準(zhǔn)交率=周準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計(jì)/周入下工序的成品數(shù)量合計(jì)×50%+周準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量/周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)×50%
月準(zhǔn)交率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
車間周(月)準(zhǔn)交率=車間當(dāng)周(月)準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計(jì)/車間當(dāng)周(月)入下工序的成品數(shù)量合計(jì)×50%+車間當(dāng)周(月)準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量/車間當(dāng)周(月)入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)×50%。
周(月)準(zhǔn)交率只統(tǒng)計(jì)車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周(月)準(zhǔn)交率全部等同于車間的周(月)準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
車間和員工的周(月)準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
4、月流失率=月流失一線員工數(shù)量/月初一線員工數(shù)量×100%
月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。
四、一線操作工計(jì)薪辦法方面
計(jì)件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計(jì)件不保底跟計(jì)時無超產(chǎn)一樣都是計(jì)薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。
從長遠(yuǎn)來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計(jì)時制未必不可考慮。綜合分析，計(jì)件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實(shí)踐來看，計(jì)時制是大勢所趨。
五、勞動生產(chǎn)率方面的問題
1、無量化的勞動生產(chǎn)率指標(biāo)
由于計(jì)件制成為一線操作工的基本計(jì)薪方式，而計(jì)件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實(shí)際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉;日常設(shè)備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工;因臨時事務(wù)性的安排占用熟練工的工時而人為導(dǎo)致工時利用率低;返工率還有降低的空間等等。
相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點(diǎn)：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個機(jī)動組，專門負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動組和機(jī)修組都不參與勞動生產(chǎn)率核算。
2、中長期來看，目前的機(jī)械化、半自動化程度也將影響勞動生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高
建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計(jì)生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡;第二步是20**年內(nèi)將三個車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。
六、生產(chǎn)過程控制方面
1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實(shí)情況不甚理想。
解決辦法是對標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。
2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。
當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫或廢品庫，將預(yù)計(jì)3個月內(nèi)不會使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。
七、交貨期方面
1、生產(chǎn)計(jì)劃意識不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題
需對全員加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃意識。相信隨著ERP項(xiàng)目的啟動和運(yùn)行，此問題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來提高生產(chǎn)計(jì)劃意識。目前由生管也即生產(chǎn)計(jì)劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。
2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制和督導(dǎo)部門不合適
直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃偏于保守;另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計(jì)劃重視和跟進(jìn)程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門各自的主動性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責(zé)。
3、組織設(shè)計(jì)方面
建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計(jì)調(diào)(計(jì)劃、調(diào)度)部，對成都工廠和蘇州工廠資財(cái)部(或改為計(jì)劃部)進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)ERP項(xiàng)目需要，公司計(jì)調(diào)部宜從總經(jīng)辦獨(dú)立出來。如此則形成“公司-工廠”的兩級計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門，有利于職責(zé)明晰化。
八、降低生產(chǎn)成本方面
1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。
建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。
2、工序不平衡現(xiàn)象時有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。
按工業(yè)工程之動作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時的機(jī)會調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。
3、因生產(chǎn)過程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。
需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。
建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。
4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。
這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費(fèi)而影響勞動生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次;增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致;對于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收圖紙，隨時保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。
5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。
日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺的習(xí)慣，這也是6S中第五個S的要求。
九、其他方面
1、工廠產(chǎn)能核算問題
工廠實(shí)際產(chǎn)能是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實(shí)際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動態(tài)發(fā)展趨勢。
建議按當(dāng)前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來核算工廠的實(shí)際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號(對應(yīng)的反射面規(guī)格)為基準(zhǔn)，設(shè)為加權(quán)系數(shù)“1”,其他型號則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權(quán)系數(shù)，最終的實(shí)際產(chǎn)能以銷量最大型號的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號的加權(quán)系數(shù)上報。
2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題
生產(chǎn)所需文檔來自技術(shù)、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發(fā)放、受理領(lǐng)取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。
建議設(shè)立跨部門的二級部門-文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術(shù)副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。
3、概念混淆問題
為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運(yùn)營管理”。下轄的生產(chǎn)部的管理才稱為“工廠生產(chǎn)管理”。“運(yùn)營”稱謂也是符合國際慣例的。
筆者在軟件公司工作有幾年了，實(shí)施的企業(yè)有十多家，在實(shí)施過程中碰到了訂單型企業(yè)(OEM企業(yè))，發(fā)現(xiàn)對于訂單型企業(yè)圖紙管理和公司自主研發(fā)圖紙管理上存在一些差別,由于這些差別的存在，在圖紙管理上也存在不同，那么在實(shí)施的時候也不同，具體的差別如下：
第一圖紙的來源上存在不同：訂單型企業(yè)圖紙的來源主要來自客戶，然后在客戶來源圖紙上進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)，而自己研發(fā)的圖紙很少，對于公司自主研發(fā)企業(yè)的圖紙主要來自公司工程師的研發(fā)。
第二管理上存在不同的特點(diǎn)：訂單型企業(yè)以項(xiàng)目來管理所有的圖紙和客戶的圖紙以及其他的資料，而對于公司自主研發(fā)企業(yè)主要對歷史圖紙和開發(fā)中的圖紙進(jìn)行管理。
第三圖紙的更改上存在不同：訂單型企業(yè)由于圖紙的來源有不確定性和變動性大的特點(diǎn)，而對于公司自主研發(fā)企業(yè)圖紙文件的穩(wěn)定性相對很好。
第四圖紙圖號上存在不同：訂單型企業(yè)一般也有自己的圖號規(guī)則，但是圖號規(guī)則有必須與客戶來源圖紙有一定聯(lián)系，既圖號的規(guī)則一般既有本企業(yè)的標(biāo)志又有客戶的標(biāo)志，而對于公司自主研發(fā)企業(yè)一般圖號只反應(yīng)本企業(yè)的一些信息。
第五資料保存上不同：訂單型企業(yè)必須把客戶的資料作為原始的歸檔資料來保存，其目的一是為了作為設(shè)計(jì)的最基本的資料參考，二是在以后的設(shè)計(jì)過程中，如果出現(xiàn)與客戶的扯皮，那么可以把客戶的原始資料作為依據(jù)，而對于公司自主研發(fā)圖紙，那么就沒有原始圖紙，沒有這塊圖紙的管理。
下面以一家訂單型企業(yè)為例來講解訂單型企業(yè)圖紙管理方案。
具體的業(yè)務(wù)如下：
這家企業(yè)要求：以項(xiàng)目為主要的管理方式來管理所有的文檔和圖紙以及項(xiàng)目的過程，但是軟件管理模式是：圖紙管理模塊與項(xiàng)目管理模塊是用兩個不同得模塊來進(jìn)行管理，而客戶的要求是要實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目來管理所有的資料。以下是軟件現(xiàn)有的管理模式。
基于訂單型企業(yè)的特點(diǎn)和該企業(yè)的具體要求，按照以下的模式進(jìn)行管理。以下是管理模式的示意圖：
具體說明如下：
1、客戶原始資料的管理
將客戶的原始資料作為項(xiàng)目管理中的一部分進(jìn)行管理，該部分的文件只做歸檔處理，不做任何修改處理。具體操作是營業(yè)部收到客戶的原始資料，然后上傳到項(xiàng)目管理模塊下所建項(xiàng)目中的客戶圖紙資料管理文件夾下。在操作過程有以下的幾種情況：
A.客戶來的DWG文件有的需要翻譯，那么對于翻譯過的圖紙則存放在該項(xiàng)目中新建另一個文件夾，并且規(guī)定所有經(jīng)過翻譯過的文件必須在文件明的后面增加一位，該位指定一個字母，該字母表示與客戶的原始資料區(qū)分(客戶有非漢語的國家)。
B.同一個客戶有不同的項(xiàng)目，對于不同項(xiàng)目存在相同圖紙的處理方式是當(dāng)錄入存在相同文件圖號的圖紙?jiān)陧?xiàng)目管理模塊中時，系統(tǒng)自動以快捷方式保存在當(dāng)前項(xiàng)目的文件夾里(保證所有的圖紙?jiān)谙到y(tǒng)中只存在一份文件)。
C.客戶來的圖紙，在項(xiàng)目管理模塊中，只做一般的文檔管理，營業(yè)部人員經(jīng)過流程流轉(zhuǎn)到達(dá)技術(shù)部門，自動歸檔在項(xiàng)目下。
D.客戶提出更改的圖紙，由營業(yè)部人員啟動更改流程，在流程中替換客戶舊資料，舊資料以歷史版本保存，并通知技術(shù)部門。
以上幾點(diǎn)保證了客戶資料的完整性、可追溯性、及時性。
2、客戶原始資料修改后的圖紙管理。
第一點(diǎn)說到了客戶原始資料管理，那么如何把圖紙轉(zhuǎn)入到圖紙管理模塊中來管理呢?細(xì)心的讀者會發(fā)現(xiàn)，上面提到客戶的原始資料是通過流程流轉(zhuǎn)到技術(shù)部門，正是通過流程，技術(shù)部門接受到圖紙以后，把圖紙下載到本地硬盤，經(jīng)過內(nèi)容的修改以及在原來圖紙后面增加了本企業(yè)的圖紙命名規(guī)則后，然后技術(shù)部門的工程師再把圖紙上傳到圖紙管理模塊。由此，圖紙的管理由項(xiàng)目管理模塊轉(zhuǎn)移到圖紙管理模塊來管理，技術(shù)部門的工程師在圖紙管理模塊中取文件來走圖紙審批流程，在審批流程中通知營業(yè)部門人員去讓客戶確認(rèn)，并把圖紙的快捷方式保存到所對應(yīng)的項(xiàng)目中去。這樣客戶原始圖紙保存在項(xiàng)目管理模塊中，技術(shù)部門修改的圖紙保存到圖紙管理模塊中，對于技術(shù)部門的工程師，在以后的設(shè)計(jì)中只需要到圖紙管理模塊中進(jìn)行修改和更改，到項(xiàng)目管理模塊中去查找客戶原始資料作為設(shè)計(jì)的依據(jù)，在項(xiàng)目管理中不要進(jìn)行圖紙的維護(hù)和管理。這樣在圖紙管理模塊中的圖紙，可以與公司自主研發(fā)企業(yè)的管理一致了。另外經(jīng)過技術(shù)部門修改的圖紙文件，在流程中把快捷方式存在項(xiàng)目管理中，其作用是方便在一個項(xiàng)目中找到項(xiàng)目中所有的資料，通過該捷方式，可以直接打開文件，做到了項(xiàng)目中保存了全部資料的要求。
3、權(quán)限管理
由于項(xiàng)目牽系到不同部門，那么對于項(xiàng)目管理中的權(quán)限的分配問題，由項(xiàng)目經(jīng)理來分配項(xiàng)目中不同人員不同的權(quán)限。項(xiàng)目立項(xiàng)后，項(xiàng)目經(jīng)理建立具體項(xiàng)目，再分配項(xiàng)目中的不同權(quán)限。
小結(jié)：
整個項(xiàng)目中的圖紙文件在空間上被分成了兩部分，一部分是客戶原始資料保存在項(xiàng)目管理中，由營業(yè)部門人員進(jìn)行維護(hù)，這樣在客戶圖紙發(fā)生變化的時候，原始資料的變化首先得到維護(hù)，保證了原始資料的準(zhǔn)確性，同時也減輕了技術(shù)部門的工作量;另一部分保存在圖紙管理模塊中，同時快捷方式保存在項(xiàng)目管理模塊中，由技術(shù)部門進(jìn)行維護(hù)，通過流程來進(jìn)行連接，這樣保證了修改圖紙的準(zhǔn)確性和好管理性，也使得客戶原始資料與現(xiàn)有資料不混淆，同時也滿足了企業(yè)管理的需求。
說明：本文適合于項(xiàng)目管理與圖紙管理有不同模塊軟件的實(shí)施。