目錄

一、后備人才梯隊建設概要2

(一)建設類別2

(二)建設目的2

(三)建設原則2

(四)組織形式2

二、后備人才梯隊建設程序3

(一)戰略地圖3

(二)甄選程序4

(三)梯隊對照表4

三、后備人才梯隊建設培養實施5

(一)培養原則5

(二)實施方式5

(三)內容來源6

(四)培養內容6

(五)過程管控6

(六)培養考核7

四、后備人才梯隊建設激勵7

五、退出及處罰機制8

六、費用投入及約束機制8

七、補充內容9

八、附件9

*地產人才培養“飛鷹計劃”執行方案

――暨中高層后備管理人才梯隊建設方案

一、后備人才梯隊建設概要

(一)建設類別

1、針對現職高層管理者――“火車頭計劃”

2、針對高層梯隊人才(在職中層人員)――“接班人計劃”

3、針對中層梯隊人才(在職骨干員工)――“精英計劃”

(二)建設目的

1、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發體系，通過實施基于公司發展戰略的培養計劃，發揮*地產各梯次核心人才中堅力量的作用。

2、指導和規范后備人才梯隊的培養工作，建立后備人才的造血機制。

3、解決如何盡快發掘培養新干部的問題。

(三)建設原則

1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。

2、持續性原則。后備管理人才培養工作原則上至少每兩年開展一次，保證優秀人才生生不息。

3、共同培養的原則。培訓方案由實施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。

4、人才共享，推薦部門優先選用的原則。推薦部門因業務發生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。

5、“三個性”。需要體現層次性;由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性;層級間的系統性。

(四)組織形式

1、公司人力資源部負責組織實施后備人才培養工作，并為各部門人才培養工作提供支持。

2、各部門負責所在部門的后備人才培養，并配合人力資源部實施相關人才培養工作。

二、后備人才梯隊建設程序

(一)戰略地圖

培養管理

出、入庫路線

晉級管理

不合格，出庫

不合格，出庫

現職高層

高層后備人才庫

合格，入庫

合格，入庫

不合格，退回

不合格，退回

個人報名

不合格，退回

該層級的培養計劃、考核、評估

中層后備人才庫

個人報名

資格審查：任職資格、

專業考核、民主評議

資格審查：任職資格、專業考核、民主評議

合格，上崗

出任中層職位

資格審查：任職資格、專業考核、民主評議

該層級的培養計劃、考核、評估

不合格，出庫

資格審查：任職資格、專業考核、民主評議

出任高層職位

合格，上崗

該層級的培養計劃、考核、評估

(二)甄選程序

1、梯隊人員選拔標準：

l專業、敬業、效率

l學習、開拓、奉獻、品質

l智慧、監督力、自信、主動積極、果斷

2、甄選程序

1)【報名】由個人自己報名(填寫《后備梯隊推薦表》、人數不限)，提交至人力資源部。

2)【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環節：

l基本資格條件篩選【人力資源部組織】

l職業性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時進行】

l能力潛質考核：無領導小組討論(哈佛商學院MBA案例分析與討論)、“就職演說”【分中層梯隊和高層梯隊兩個群體，按照安排組別進行，題目進行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領導相關方共同參與考評】

3)【復選】高層領導面談

4)【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應少于一周。

5)【結果】公示批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫。

(三)梯隊對照表

儲備級別

中層后備人才庫

高層后備人才庫

推選來源

主管、骨干員工

經理/副經理

名額(上限)

l8人(含)以下的部門：1名

l8人以上的部門：

2名

8名

資格條件

l大專畢業5年(含)以上

l本科畢業3年(含)以上

公司中層崗位工作1年(含)以上

考核

1、階段考核，取消不合格者梯隊資格

2、其他關鍵崗位考核優異者后補之

1、階段考核，取消不合格者梯隊資格

2、公司其他中層人員考核優異者后補之

晉升/晉級

公司中層崗位空缺時優先替補權

公司高層崗位空缺時優先替補權

三、后備人才梯隊建設培養實施

(一)培養原則

1、人力資源部制定人才梯隊總體培訓計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性和三個層級的系統性;

2、培養的實施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門采取分工協作的方式來實施培養計劃。

(二)實施方式

1、培養模型――TACTTACT是以教育培訓(Training)、個人提高(self-Arise)、導師輔導(Coaching)、行動學習(Taskassignment)為核心環節的后備人才培養體系。

2、具體培養方式

培養類別

培養方式

學習方式

考核方式

說明

中層梯隊

高層梯隊

現職高層

教育培訓

課堂培訓

公司安排

個人選擇

學校組織

《培訓總結表》、轉訓次數及質量考核

運用內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。

學歷提升

課程研修

個人選擇

提交畢業證/結業證

由公司指定或個人申請參加公司外的培訓學習活動，包括各種學歷提升和課程研修班如EMBA、MBA等，外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會等。

外部考察

公司安排

提交考察報告、轉訓次數及質量考核

根據工作需要，被培養人被委托到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。以此增強對標桿企業的學習、增長職員見識，促進各項創新實踐在公司的落地。

個人提高

交流研討

公司安排

個人選擇

提交研討報告

發掘內外部資源展開高層對話交流及業界優秀標桿企業學習以開拓思維、學習創新;通過讀書活動、團隊建設活動等選擇相關管理主題組織研討進行經驗交流與分享。

書籍閱讀

個人選擇

提交讀書心得

通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升

資格認證

個人選擇

提交資格證書

通過參加各部門或協會舉辦的職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證

導師輔導

一帶一

導師輔導

公司安排

個人選擇

提交導師輔導記錄

“一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，另一方面每一名員工確保有一名上級作為其職業輔導人。

高層示范

公司安排

提交談話心得

與公司高層管理者接觸，定期進行職業談話

行動學習

工作歷練

公司安排

提交報告、心得、案例或考核表

主要是讓后備梯隊人員主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過發表工作實踐案例檢驗其學習成果。主導工作項目次數原則上一年度不低于5次。

離崗測試

公司安排

通過將被培養者的直接上級抽調進行公司專業課題的研究或擔任其他職務，而由被培養者全權代理上級職務。通過對被培養者代理期間的工作的考核，提前發現在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數一年度不低于3次。

見習培養

公司安排

個人選擇

針對不同層級的后備人才，可以作為本系統部門或高職領導助理的形式見習，可以參與各類會議、決策、項目等。周期原則上一般分為：中級為六個月或一年，高級為一年或兩年，具體見習時間由公司根據實際情況確定。

跨專業

實踐

公司安排

個人選擇

在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練的基礎上，可以采取跨部門跨專業工作實踐鍛煉。

(三)內容來源

1、公司發展戰略、文化導向及干部管理政策要求;

2、職業生涯規劃及測評結果作為制定培養計劃(個性化)重點內容的參考依據;

3、梯隊人員自身專業提升需求，自我選擇外部培訓機構舉行的各類培訓或認證;

4、公司內部舉辦的各類專業序列培訓課程。

(四)培養內容

1、【公司安排】共性需求：管理基礎知識+管理技能(自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等);

2、【個人選擇】個性需求：業務能力短板+管理實務操作(項目管理/成本管理/品質管理等);

3、【社會組織】社會培訓機構、學校舉辦的各類管理培訓、專業序列培訓、學歷提升培訓等。

(五)過程管控

1、溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂;

2、反饋機制：及時將學員課堂表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管;

3、考核機制：實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。

(六)培養考核

1、考核指標：專業知識(50分)、工作能力(30分)、職業素質(20分)。詳見《后備梯隊培養實施考核表》;

2、考核數據記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、工作歷練表現、工作案例發表、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一記錄到《后備梯隊培養檔案登記表》;

3、考核結果運用：實施階段考核，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格;

4、每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。

四、后備人才梯隊建設激勵

通過激勵管理團隊，以達到積極培養梯隊人員、為公司規模發展奠定良好人才基礎的目的。根據考核結果，對培養導師實施激勵，共分為以下四類：

考核類別

梯隊

培養導師激勵

備注

A類

考核結果為優秀(95分以上，含)，后期得以晉升

獎勵2000元

獎勵是在梯隊晉升后，處罰是在考核后

B類

考核結果為合格(80分以上，含)，后期得以晉升

獎勵1000元

C類

考核結果為合格(65分以上，含)，繼續給予培養

無

D類

考核結果為不合格(65分以下)，取消梯隊培養資格

罰款1000元

五、退出及處罰機制

1.梯隊人員在培養期間崗位發生調動，公司可根據情況另外選擇梯隊人才;

2.培養期間梯隊人員出現記大過以上違紀現象，立即停止培養并取消其梯隊人員資格;

3.未準時或未向人力資源部呈報名單、相關報表，對相應梯隊人員或負責人處以100元罰款/次。

六、費用投入及約束機制

1、培養費用涵蓋：出差費用、培訓費用、考察費用、學歷提升費用等;培訓費用約束方式為每次培訓費所對應的服務年限，年限累計計算。

l火車頭計劃：針對公司現職高層人員，每人每年核定培養費用上限3萬元。每1.5萬需服務一年，即：1.5萬/每年，以此類推換算。

l接班人計劃：針對公司中層職員，每人每年核定培養費用上限2萬元。每1萬需服務一年，即：1萬/每年，以此類推換算。

l精英計劃：針對公司骨干職員，每人每年核定培養費用上限1萬元。每0.5萬需服務一年，即：0.5萬/每年，以此類推換算。

2、考慮企業為被培養人付出的培養成本(時間成本、實踐成本、費用成本)，須與公司簽訂相關培訓協議，并順利取得各項培訓或培養合格通過認證，否則，按照協議規定進行一定的賠償。

3、總費用預估(上限)

精英計劃

接班人計劃

火車頭計劃

總費用

20人

8人

5人

51萬/年

1萬元/人/年

2萬元/人/年

3萬元/人/年

20萬

16萬

15萬

備注：“精英計劃”選拔人數預估：

各部門名額上限預估(如部門無合適人選，可無梯隊人員)：

人力資源部：1人、行政部：2人、財務部：2人、戰略發展部：1人、運營管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采購管理部：1人、材料管理部：2人、設計管理中心：2人、工程管理部：1人、項目部：2人、營銷管理部：2人、客戶服務部：1人。

七、補充內容

1.實施全面預算，每年制定相應的人才梯隊建設預算方案，根據當年市場規律、職員層級考慮成本投入;

2.各級后備人才梯隊建設具體培養內容詳見附件。

八、附件

附件一：后備梯隊教育培訓課程體系(見年度培訓計劃)

附件二：后備梯隊“十佳管理類書籍”閱讀推薦

附件三：使用量表

l《后備梯隊行動學習申請表》

l《后備梯隊行動學習記錄表》

l《后備梯隊培養實施考核表》

l《后備梯隊推薦表》

l《后備梯隊培養檔案登記表》

l《職員培訓協議書》

篇2:人才培養與開發顧問崗位職責要求

職位描述：

崗位職責：

1.根據客戶需求協助領導策劃人才學習項目，包括策劃學習主題、學習內容、學習形式以及師資匹配等，形成滿足客戶人才培養需要的可行性方案；

2.培訓項目相關文案的撰寫，包括整理課程大綱和講師資料、編寫課程方案、撰寫項目建議書、制作投標文件、梳理項目成果文件；

3.設計和制作有創意的項目宣傳推廣方案，包括文字、平面或多媒體宣傳案；

4.作為項目經理對接客戶的日常需求以及部分培訓項目的前期籌備、運營組織等；

5.進行市場數據的分析與統籌；

6.維護和開發市場合作伙伴資源；

7.完成上級領導安排的其他工作。

職位要求：

1.研究生以上學歷，優秀者可放寬至本科，

2.心理學、教育學、人力資源管理、市場營銷、新聞傳播、等相關專業優先；

3.熱愛咨詢工作，具備良好的口頭及書面表達能力，優秀的學習能力、創新能力以及團隊意識，能承受一定的工作壓力；

4.精通Word、Excel、PowerPoint等辦公軟件，

5.有培訓項目管理經驗優先。

面試時請附帶作品或成功案例（公開發表文章、策劃方案、宣傳稿等）。

篇3:對信息學教學創新人才培養思考

對信息學教學創新人才培養的思考

摘要：隨著近年來設備的引進與更新，信息學教育的到了飛速發展。打造“智慧的信息學教學”成為了很多同行的心聲。探究如何使用新銳尖端設備，搭配組合實現教育效果的最優是每個信息學教育工作者的理想。然而面對現實，有很多一線教師依然將在一段時期內面對有限的教育資源繼續展開工作。對此，我認為創新信息化教學與學習方式，創新人才培養模式研究不失為最實際的道路。我們將目光回望，重新看待教育，一些意想不到的發現從字母“R”開始。

關鍵字：智慧的教學；智慧教師；return；read；repeat：review

一、研究背景

隨著現代社會的不斷發展，信息學教育從高等學府的特設專業走向基礎教育。中小學信息學教育更是在新世紀獲得重視與發展。智能設備引進、更新，讓學生充分體驗感知到信息技術發展對社會的貢獻與意義。現代的信息學教育培養學生已經從認知理解向掌握運用發展。信息學對學生心智發展也開始凸顯作用，“智慧教學”成為當下信息學教育的亮點。探究如何使用新銳尖端設備，搭配組合實現教育效果的最優是每個信息學教育工作者的理想。然而面對現實，有很多一線教師依然將在一段時期內面對有限的教育資源繼續展開工作。對此，我認為創新信息化教學與學習方式，創新人才培養模式研究不失為最實際的道路。回顧傳統，回顧理論，參考現代其他學科教育的智慧，以展現信息學的智慧為目標去探索研究。

二、Return，尋找智慧發力點

Return，意為回歸。在探索教學最優化的道路上我們對設備與技術的改革一路前行，無論是形式還是內容都愈加豐富。但我們還是不能將師生的個體差異等教學不穩定因素全部依賴在“高科技”三個字。每當信息學教師思考如何使用這些智能設備解決問題的時候，有沒有跳出局外，返回到原點，發現本質上和其他學科教師如何使用教輔材料的問題是一致的。問題的關鍵還是在于教師的智慧。將課堂中的環境差異淡化，將各科老師使用的教材器具符號化，突出各學科教育的共性特點，或許會指出信息學教育中一些盲點，并提供行之有效的改良思路。（如圖1所示）這是信息學教育改革中提倡的“學科整合”的探索：各學科整合信息學優勢發展壯大，同樣的，信息學也應當共享所有學科的資源完善自我。

這里提出的回歸是為了研究創新的必要準備。在此，我們提出一個過程概念