教師寒假學習體會:加強有效溝通打造高績效團隊
教師寒假學習體會：加強有效溝通打造高績效團隊
按照計劃，今年寒假認真學校了國際管理培訓大師余世維的著作《有效溝通2》《打造高績效團隊》。掩卷思考，發(fā)現(xiàn)著作中“處處閃爍著智慧的火花”，結(jié)合工作實際，有如下感受。
一、“溝通的漏斗”與“信息傳遞的衰減”
余世維認為，一般一個人通常只能說出心中想法的80%，但別人聽到的最多只能有60%；別人聽到了60%，聽懂的卻只有40%；結(jié)果執(zhí)行時，只有20%了。每一層漏掉了20%，就像漏斗一般。另外，在一般的信息傳遞過程中，信息也存在著被“過濾”而逐漸遞減的狀況。比如，董事會決議在董事長那里是100%，到總經(jīng)理那里就是63%，到部門主管56%，到工廠經(jīng)理就是40%，到車間主任僅剩30%了，從上往下信息逐漸“被過濾”，實際上也是“被遞減”。
在我們的工作中，也存在著這樣的情況。校長會形成的決議，經(jīng)過副校長、中層管理人員，最后傳達到教師，往往會走樣，執(zhí)行起來也就打了折扣。有時候還有一種“倒漏斗”的現(xiàn)象，比如某一中層干部發(fā)現(xiàn)一位教師上課遲到了15分鐘，我們的干部由于具有“人本”思想，同時又擔心由于是自己部門老師的違規(guī)，擔心自己或本部門受“連坐”，在向主管部門匯報的時候，可能就是遲到了10分鐘，主管部門向主管校長匯報時是8分鐘，主管校長向校長匯報時，可能就只還有5分鐘了。
不管是哪一種“漏斗”，都存在著信息“被衰減”情況。這就要求我們管理人員，在平時工作中要盡可能“靠前”，貼近一線，減少中間環(huán)節(jié)，降低信息傳遞的“衰減度”。另一方面，在向下屬布置工作時，要少說“原則性”的話，任務(wù)布置要具體、實在、清楚，讓人一看就清楚，一聽就明白。上學期，我們舉行了青年教師基本功競賽，開賽前，我提出每學科要舉行一項“具有學科特點的技能類比賽”的“原則性”要求，這項要求“原則性”較強，傳達下去就有誤差，有的學科執(zhí)行起來與我當初的設(shè)想差距較大。當數(shù)學、英語學科競賽基本結(jié)束，其他學科還未進行，我又向教務(wù)處提出“競賽時間要相對集中，避免戰(zhàn)線過長”的原則性要求，交代的不夠具體、清楚，結(jié)果剩下來的所有學科，集中在三天內(nèi)進行完，忙的我們“不亦樂乎”、苦不堪言。
二、主動支援與相互補臺
“主動地幫助別人，其實是更好地成就自己”。校長與校長之間、部門與部門之間，年級與年級之間，都要有“相互補臺”的意識。學生不帶學生證、穿奇裝異服、口頭散漫等，絕不僅僅是德育處的事情，教務(wù)處、總務(wù)處的同志發(fā)現(xiàn)了，就要立即制止、及時糾正。好習慣會發(fā)生遷移，讓學生養(yǎng)成行為習慣，就有可能有好的學習習慣，有了好的學習習慣，學生的成績上升了，也學會愛護公物了，你說這是誰的功勞呢？反之，也是這樣。
三、“這是我的學校”
“這是我的學校”，實際上就是對學校的認同感、歸宿感，說到底，就是一種責任意識，就像“這是我的家”一樣。人人、時時、事事、處處，都在維護著學校的形象，為自己的“家”節(jié)約一粒米、一滴水、一度電。隨手切斷不需要的電源、隨手關(guān)閉滴水的水龍頭。
只有大家都把學校看成“這是我的學校”“我的家”了，才會真正有了主人翁的意識。目前，我們的老師來之于不同的學校，加入這個團隊的時間也不盡相同，對學校的認同感、歸宿感還沒有完全確立，加之每個人的價值取向不同，良好的團隊文化還沒有形成。在我們的教師隊伍中不時的還會有一些“不和諧”的聲音和一些“不和諧”的行為。學校就要想辦法統(tǒng)一思想、提高認識，樹立“和則雙贏、亂則俱損”的觀念，形成“凝心聚力干工作、全心全意謀事業(yè)”的良好氛圍。
四、首先要檢討自己
工作出了問題，不是先想著去批評別人，或者追究別人的責任，而是首先要檢討自己，要有共同的危機意識、共同的責任意識。
工作的某一環(huán)節(jié)出了問題，不僅僅是一個環(huán)節(jié)的問題。學校的一個部門遇到了事情，也絕不是這一個部門的事情，作為校長，作為一個部門的主管，首先要檢討自己有沒有錯，自己的部門有沒有錯。更不能有“看笑話”的思想，因為這個錯誤是別人犯了、別的部門犯了，明天也許就是你犯了，你的部門或者你的年級犯了。怎么辦？不笑話、先反思、再總結(jié)。這樣，一個團隊的精神在工作中就能形成，因為大家都在一個戰(zhàn)壕里。我曾經(jīng)在高三年級老師的會上說過這樣的話。不一定很恰當，但我認為還比較形象。我們大家都是“一條繩上拴著的螞蚱，誰也蹦
篇2:教師寒假學習體會:加強有效溝通打造高績效團隊
教師寒假學習體會：加強有效溝通打造高績效團隊
按照計劃，今年寒假認真學校了國際管理培訓大師余世維的著作《有效溝通2》《打造高績效團隊》。掩卷思考，發(fā)現(xiàn)著作中“處處閃爍著智慧的火花”，結(jié)合工作實際，有如下感受。
一、“溝通的漏斗”與“信息傳遞的衰減”
余世維認為，一般一個人通常只能說出心中想法的80%，但別人聽到的最多只能有60%；別人聽到了60%，聽懂的卻只有40%；結(jié)果執(zhí)行時，只有20%了。每一層漏掉了20%，就像漏斗一般。另外，在一般的信息傳遞過程中，信息也存在著被“過濾”而逐漸遞減的狀況。比如，董事會決議在董事長那里是100%，到總經(jīng)理那里就是63%，到部門主管56%，到工廠經(jīng)理就是40%，到車間主任僅剩30%了，從上往下信息逐漸“被過濾”，實際上也是“被遞減”。
在我們的工作中，也存在著這樣的情況。校長會形成的決議，經(jīng)過副校長、中層管理人員，最后傳達到教師，往往會走樣，執(zhí)行起來也就打了折扣。有時候還有一種“倒漏斗”的現(xiàn)象，比如某一中層干部發(fā)現(xiàn)一位教師上課遲到了15分鐘，我們的干部由于具有“人本”思想，同時又擔心由于是自己部門老師的違規(guī)，擔心自己或本部門受“連坐”，在向主管部門匯報的時候，可能就是遲到了10分鐘，主管部門向主管校長匯報時是8分鐘，主管校長向校長匯報時，可能就只還有5分鐘了。
不管是哪一種“漏斗”，都存在著信息“被衰減”情況。這就要求我們管理人員，在平時工作中要盡可能“靠前”，貼近一線，減少中間環(huán)節(jié)，降低信息傳遞的“衰減度”。另一方面，在向下屬布置工作時，要少說“原則性”的話，任務(wù)布置要具體、實在、清楚，讓人一看就清楚，一聽就明白。上學期，我們舉行了青年教師基本功競賽，開賽前，我提出每學科要舉行一項“具有學科特點的技能類比賽”的“原則性”要求，這項要求“原則性”較強，傳達下去就有誤差，有的學科執(zhí)行起來與我當初的設(shè)想差距較大。當數(shù)學、英語學科競賽基本結(jié)束，其他學科還未進行，我又向教務(wù)處提出“競賽時間要相對集中，避免戰(zhàn)線過長”的原則性要求，交代的不夠具體、清楚，結(jié)果剩下來的所有學科，集中在三天內(nèi)進行完，忙的我們“不亦樂乎”、苦不堪言。
二、主動支援與相互補臺
“主動地幫助別人，其實是更好地成就自己”。校長與校長之間、部門與部門之間，年級與年級之間，都要有“相互補臺”的意識。學生不帶學生證、穿奇裝異服、口頭散漫等，絕不僅僅是德育處的事情，教務(wù)處、總務(wù)處的同志發(fā)現(xiàn)了，就要立即制止、及時糾正。好習慣會發(fā)生遷移，讓學生養(yǎng)成行為習慣，就有可能有好的學習習慣，有了好的學習習慣，學生的成績上升了，也學會愛護公物了，你說這是誰的功勞呢？反之，也是這樣。
三、“這是我的學校”
“這是我的學校”，實際上就是對學校的認同感、歸宿感，說到底，就是一種責任意識，就像“這是我的家”一樣。人人、時時、事事、處處，都在維護著學校的形象，為自己的“家”節(jié)約一粒米、一滴水、一度電。隨手切斷不需要的電源、隨手關(guān)閉滴水的水龍頭。
只有大家都把學校看成“這是我的學校”“我的家”了，才會真正有了主人翁的意識。目前，我們的老師來之于不同的學校，加入這個團隊的時間也不盡相同，對學校的認同感、歸宿感還沒有完全確立，加之每個人的價值取向不同，良好的團隊文化還沒有形成。在我們的教師隊伍中不時的還會有一些“不和諧”的聲音和一些“不和諧”的行為。學校就要想辦法統(tǒng)一思想、提高認識，樹立“和則雙贏、亂則俱損”的觀念，形成“凝心聚力干工作、全心全意謀事業(yè)”的良好氛圍。
四、首先要檢討自己
工作出了問題，不是先想著去批評別人，或者追究別人的責任，而是首先要檢討自己，要有共同的危機意識、共同的責任意識。
工作的某一環(huán)節(jié)出了問題，不僅僅是一個環(huán)節(jié)的問題。學校的一個部門遇到了事情，也絕不是這一個部門的事情，作為校長，作為一個部門的主管，首先要檢討自己有沒有錯，自己的部門有沒有錯。更不能有“看笑話”的思想，因為這個錯誤是別人犯了、別的部門犯了，明天也許就是你犯了，你的部門或者你的年級犯了。怎么辦？不笑話、先反思、再總結(jié)。這樣，一個團隊的精神在工作中就能形成，因為大家都在一個戰(zhàn)壕里。我曾經(jīng)在高三年級老師的會上說過這樣的話。不一定很恰當，但我認為還比較形象。我們大家都是“一條繩上拴著的螞蚱，誰也蹦
篇3:參加醫(yī)院管理能力提升培訓心得體會
參加《醫(yī)院管理能力提升培訓》心得體會
一段時間里，我迷上了《解密華西》，一度深陷其中不能自拔，從來沒有一本管理方面的書籍如此吸引我，迷戀其中的人物、感嘆其中的精神、震撼其中的力量!然而解密華西并沒有為我解開華西醫(yī)院發(fā)展的秘密，卻讓我更加癡迷、崇拜和向往!
2021年5月，非常幸運，在李陽總會計師的帶領(lǐng)下，我被醫(yī)院選派參加了由四川大學華西醫(yī)院醫(yī)院管理研究所主辦的為期三天的醫(yī)院管理能力提升培訓。醫(yī)院績效管理實務(wù)、以科室精細化管理為抓手、推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展、新形勢下醫(yī)院運營管理創(chuàng)新實踐、手術(shù)室運營管理、醫(yī)院人才戰(zhàn)略、醫(yī)療不良事件管理、以質(zhì)量控制為抓手，保障醫(yī)療質(zhì)量與安全等九項內(nèi)容，九名來自華西的資深老師，三天封閉式培訓，讓我真正意義上走近華西、深入了解關(guān)于華西管理的方方面面，破解了華西為何能成為與北上廣醫(yī)院PK的國內(nèi)乃至世界一流的醫(yī)院之謎。感慨老師們講的太好但是學習時間太短，意猶未盡的期待下次，如果再有下次學習，我會聽的再仔細一些、記錄的再認真一些。太多感受和心得請讓我細細回憶，“華西人”的“華西精神”且聽我娓娓道來：
超越當下：華西尚處在發(fā)展期
“如果把醫(yī)院發(fā)展過程的生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、發(fā)展期、穩(wěn)定期、衰退期，我們?nèi)A西應該處在哪個期?”臺下的學員們幾乎異口同聲回答“華西一定是穩(wěn)定期”時，老師說：“不，華西還處在發(fā)展期，如果一個醫(yī)院的發(fā)展到了穩(wěn)定期，那就離走向衰敗不遠了!”
華西有今天的成就，是站在巨人的肩膀上。這個巨人，就是擁有120年歷史的華西醫(yī)院，懷揣夢想、拼搏實干的歷代華西人，身負使命、開拓創(chuàng)新的歷屆醫(yī)院黨政領(lǐng)導班子。每一位講者，都代表了華西醫(yī)院整個管理體系中的一個點一個面，他們分享著不一樣的內(nèi)容，但人人身上充滿一股子沖勁、闖勁、拼勁、韌勁，他們統(tǒng)一把自己稱為“華西人”，有超強的凝聚力和歸屬感。
“機遇總是青睞有準備的人，現(xiàn)在很多年輕人抱怨沒有機會，但我認為機會到處都是，關(guān)鍵看你有無準備和能否抓住!”機會總是留給懂得“居安思危”的準備好的奮進人。
從人入手：管理者要食人間煙火
作為管理者，既要能頂一攤事，也要學會“把球傳出”，在醫(yī)院形成授權(quán)文化，因為群眾才是英雄。但授權(quán)不等于放養(yǎng)，前者需要決策者奠定必要的基礎(chǔ)——構(gòu)建起縝密的行事規(guī)則，被授權(quán)者在既定的框架內(nèi)點亮智慧、查缺補漏，改進工作方法、流程等。“傳球”第一階段：把球傳給科室主任和部門主管，鼓勵提升能力并委以重任，再凝聚團隊熱火朝天地拼搏。第二階段，把球傳給基層員工，促進他們破舊立新。不斷接到球的中層和基層員工，內(nèi)心的激情被點燃，上下共謀創(chuàng)新的氛圍就會由口號走進現(xiàn)實。
管理者要食人間煙火，主動放棄“命令式”、“運動式”的傳統(tǒng)管理，把自己定位于服務(wù)者的角色，要從原來的“拉車”轉(zhuǎn)為“推車”，由拉到推，效果迥然不同。過去，常由行政領(lǐng)導拉著大家做，領(lǐng)導想往哪里走就往哪里走，而且領(lǐng)導在前面拉車，根本不知道身后人的狀況，他們或許坐車，或許推車卻出工不出力。領(lǐng)導推車則不一樣，時刻知道前面人的表現(xiàn)，進而及時給出力者精神鼓勵和更多的物質(zhì)回報，在這種情況下，懶惰者就會情不自禁地想“為何我沒有得到奶酪”。若領(lǐng)導拉車，每次回頭，員工則會想， “壞了，又要動我的奶酪”。
管理者“推車”顯然會促使更多員工自我革命——跟著用力推車。
筑巢引鳳：打造人才正三角
林子大了，有時也缺鳥。2000年，華西醫(yī)院的人才結(jié)構(gòu)呈菱形，即兩頭弱，中間強。怎樣把菱形轉(zhuǎn)向合理的正三角形，即如何擴增住院醫(yī)師和補強資深專家?“內(nèi)培外引”成為突破口。通過情感打動、藍圖感染、提供卓越的事業(yè)平臺幾招，以及華西醫(yī)院內(nèi)可感可見的拼搏氛圍，吸引到一大批志同道合的醫(yī)療精英共同編織夢想。在引進院外英才期間，培養(yǎng)院內(nèi)潛苗，一邊培養(yǎng)其業(yè)務(wù)能力，一邊用引進人才的那套標準武裝其頭腦。
如何盡可能合理地反映每個人的價值?只有不斷優(yōu)化人力資源管理。將全院職工劃分為醫(yī)師職系、護理職系、醫(yī)技職系、管理職系、支援保障職系、科研職系六大類，在縱向的職系分類基礎(chǔ)上，對每一個職系進一步橫向分為基本層、中間層、骨干層、核心層進行分類分層管理。在績效評估與分配中，遵循“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”和“調(diào)動職工積極性”的原則，完全結(jié)合各職系、不同層級人員的業(yè)績、貢獻等，通過合理的管理與績效分配制度認定員工勞動與創(chuàng)造的價值，激勵員工從追求獎勵到主動敬業(yè)，淘汰“僵尸”員工。目前，華西人力資源已經(jīng)擁有一套基本完整的管理體系，也形成了正三角型人才梯隊，為醫(yī)院發(fā)展釋放出強大的埋頭苦干、你追我趕的人才建設(shè)力量。
眾星拱月：以學科建設(shè)為引擎拉動醫(yī)院全盤發(fā)展
學科建設(shè)是立院之本，也是衡量醫(yī)院水平和學術(shù)地位的標尺。華西醫(yī)院學科建設(shè)方略清晰：一是定方針——因地制宜打造差異。簡單模仿必定走向紅色海洋，若要走向藍色海洋，必須因地制宜打造差異化。二是強根基——遵循新銳管理思想。選走服務(wù)型管理、管理者的角色從“拉車”轉(zhuǎn)為“推車”，筑牢改革根基。如果管理理念滯后，再高明的建設(shè)策略也將淪為徒勞，哪怕費心費力搞學科建設(shè)，終究難逃曇花一現(xiàn)。三是造聲勢——增強改革認同感。要求團隊成員發(fā)自內(nèi)心地認可專科領(lǐng)導人，專科領(lǐng)導人又反過來認可團隊的每一位成員，他們在一起認同改革可能帶來的最大化效益和可能遭遇的風險。四是拓思維——堅持“三個結(jié)合。基礎(chǔ)研究、應用基礎(chǔ)研究與臨床結(jié)合;臨床與醫(yī)藥企業(yè)、社會團體結(jié)合;華西醫(yī)院與區(qū)域內(nèi)中小醫(yī)院結(jié)合。做好前面的幾項準備工作，華西醫(yī)院的學科建設(shè)這才切入主題。
華西學科的發(fā)展，與醫(yī)院開展創(chuàng)新性十足的人才隊伍建設(shè)、產(chǎn)業(yè)改制、提升后勤保障、創(chuàng)新運營模式等等密不可分，始終堅持“一盤棋”思路，一直保持“眾星拱月”的格局。如今，華西醫(yī)院的學科已生長出多座奇峰秀水，由此帶動的科研碩果同樣十分耀眼。
打破壁壘：學科要整合，職能部門更要協(xié)同
21世紀的第一個十年，國內(nèi)公立醫(yī)院掀起史無前例的規(guī)模擴張潮，住院床位猛增拉動臨床、醫(yī)技、行政、后勤等細化出琳瑯滿目的部門。當部門和科室的數(shù)量劇增，幾乎所有醫(yī)院管理者都會碰到一個共性的難題——縱向部門之間的協(xié)同越來越弱，彼此單打獨斗嚴重阻礙醫(yī)院的整體化管理，從管理學上講，只有從上到下的傳達，沒有自下而上的反饋，缺了半個環(huán)，各部門/科室獨來獨往，有些“跨界”的院內(nèi)事務(wù)便無人理睬。若所有部門管理者一味只盯著自己的管轄范圍，久而久之，便無從知曉其他部門的新需求，而診療活動偏偏跟打仗一樣，迫切需要各個兵種相互配合。怎樣才能消除各科室/部門之間的壁壘進而增強橫向協(xié)同?2004年，運營管理部落戶華西。2005年5月，27名專科經(jīng)營助理上崗，成為全國第一批專業(yè)化的醫(yī)院管理團隊，截至目前，華西醫(yī)院運營部工作人員130余人。專科運營助理50人，科運營秘書30人。運營管理部之于醫(yī)院運行彰顯出兩大功用：其一,與縱向的職能部門相互協(xié)同，通過提供決策依據(jù)促進醫(yī)院細化管理;其二、形成自下而上的反饋。
醫(yī)院門診運營、住院運營、手術(shù)運營、日間手術(shù)管理等凡此種種，背后都有專科經(jīng)營助理的身影，運營管理部與各科室的配合日趨默契，"運營管理部還真不是吃干飯的。”
多年來，華西管理緊緊圍繞“是什么、為什么、做什么、怎么做”，以學科建設(shè)為軸，全盤激活醫(yī)、教、研和后勤的發(fā)展。三天的培訓學習，聽到的、感受深刻的還有很多：
關(guān)于愛院精神，華西說：“我要在這里生根發(fā)芽、開花結(jié)果!我們?yōu)槭聵I(yè)創(chuàng)意、為團隊奉獻、為個人成長!”
關(guān)于醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，華西說：“你重視它，它就重視你，其實你對國家可有可無，可國家的支持是你發(fā)展的基石!”
關(guān)于績效考核，華西說：“既要關(guān)注個人奉獻，還要關(guān)注整體質(zhì)量和效益，既要注重差異性調(diào)動積極性，還要公平保證和諧!”
關(guān)于不良事件，華西說：“安全無小事，事事要重視!”
關(guān)于開源節(jié)流，華西自嘲為“家庭主婦風格”，因為“創(chuàng)收一塊錢很難，扣除成本后實效益很低，甚至可能是負數(shù)，而節(jié)省一塊錢就不一樣，是可支配的一塊錢!”
關(guān)于人才引進，華西說：“我們不做填空題，我們只根據(jù)醫(yī)院發(fā)展做選擇題!”
面對三級公立醫(yī)院績效考核全國排名第二的成績，華西說：“我們跟第一名有差距，我們一直在尋找差距，追趕超越!”.......
我們，作為新一代中心人，身上有著更多的責任和希望。當下，日新月異的時代在反復催促我們一要團結(jié)、二要有夢想、三要創(chuàng)新。因為，袖手旁觀就寸步難行，槍自己是不會動的，需要勇敢的心和強有力的手來使用她們。我們?nèi)トA西“補鈣”，學習了華西管理的理念和機制;我們同樣需要在醫(yī)者的身份中“補心”，面對百姓疾苦而心有悲憫的情懷、解決問題的智慧;我們更需要在自己的實際崗位中“補鐵”，硬化自己的肩、強化自己的心，踔厲奮發(fā)做好當下、超越當下，為市中心醫(yī)院的明天，用自己的擔當和所學，奉獻更多的力量、智慧和膽識。