銷售人員薪酬方案

　　銷售隊伍可以說詩司獲取利潤的直接工作者。然而這支隊伍流動性也是最的，那么如何穩定優秀的銷售人才?這就需要公司建立一個行之有效的薪酬制度。而一套合情合理的薪酬體系，它是留住人才、促進企業發展的原動力。

1、 高底薪+低提成制

　　以高于同行的平均底薪，再以適當或者是略低于同行業之間的提成發放獎勵，該制度主要在外企或者國內企業中執行的比較多的，比如說國內某家企業在上海的業務代表底薪是為4000，而提成是為1%。這就屬于典型的高底薪+低提成制度。

　　該制度是容易留住具有忠誠度的老業務代表，也容易穩定一些能力相當的'人才，但該制度往往針對的業務代表學歷、外語水平、計算機水平方面有一定的要求，因此業務代表不會容易輕易進去的，門檻也是相對高點的。

2、 中底薪+中提成制

　　以同行的平均底薪為標準，再以同行的平均提成發放提成，該制度主要是在國內一些中型企業運用的`相當多，該制度對于一些能力不錯而學歷不高的業務代表是有很的吸引力。業務代表考慮在這樣的企業長期發展，主要是受中國傳統的中庸思想所影響，比上不足比下有余的樣子。現在國內部分公司是采取的制度。

3、 少底薪+高提成制

　　以低于同行的平均底薪甚至是以當地的最低生活保障為底薪的標準，以高于同行業的平均提成發放獎勵，該制度主要在國內一些小型企業運用的相當多的，該制度不僅可以有效促進業務代表的工作積極性，而且企業也是不用支付過高的人力成本的，對于一些能力很棒、經驗很足而學歷不高的業務代表也是有一定的吸引力。

　　其中最具創新的可以說豎內某保健品企業，該企業走的就是服務營銷體系，其薪水制度為：該城市最低生活保障(450元)+完成業務量×制定百分比(10%)

　　需要注意的是這種薪水制度往往會造成兩種的極端，能力強的人常常吃撐著，而能力弱的人常常吃不著的。

　　這里需要明白的是薪水制度遠遠不止以上三種的，無論是哪種薪水制度，只要能留住人才并且讓企業可持續發展才是最終目的，對于一個企業來說的話，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了這一說法的，只有發對了薪水或者沒有發對薪水之分。

篇2:石油銷售公司薪酬管理辦法

石油銷售公司薪酬管理暫行辦法

第一章總則

第一條為明確石油銷售公司(以下簡稱"公司")內部分配的價值導向,建立統一規范的薪酬體系,有效激勵員工績效貢獻,提升員工個人素質和能力,支持公司的運營和發展,結合公司實際,特制定本辦法。

第二條基本原則

(一)以崗定級,以級定薪:固定薪酬定位基于職等,職級基于職等,以基于崗位價值的職等架構為基礎進行薪酬設計。

(二)控制總額,拉開差距:根據集團公司薪酬總額要求,確定公司薪酬總額、不同崗位類型決定不同的薪酬水平。

(三)鼓勵績效,提升效率:通過績效考核結果拉開差距、績效工資發放和調薪基于績效評價結果、向優秀績效、關鍵崗位進行薪酬傾斜。

(四)平穩過渡,持續發展:設置合理的過渡方案、調薪后總成本可控,保持未來薪酬調整的空間。

第三條本辦法適用于公司所有員工。

第二章薪酬組織管理

第四條公司薪酬領導小組是薪酬管理工作的決策機構,其職責是批準公司薪酬福利政策、分配方案和薪酬標準,指導和監督公司日常薪酬管理工作。

第五條綜合辦公室是薪酬管理實施部門,其職責是擬定薪酬福利方案,具體組織公司日常薪酬管理工作。

第三章薪酬結構

第六條薪酬序列

公司的薪酬體系分為管理類、技術管理類和后勤服務類三個序列,管理類薪酬標準設十二個層級(見后附件1、附件2),技術管理類薪酬標準設十一個層級(見后附件3),后勤服務類薪酬標準設五個層級(見后附件4),每個層級設十二個檔級。

公司管理類崗位薪酬標準采用第一至第十二層級,技術管理類崗位薪酬標準采用第二至第四層級,后勤服務類崗位薪酬標準采用第二至第五層級。

管理類崗位、技術管理類崗位、后勤服務類崗位薪酬層級適用標準詳見附件5、6、7。

第七條薪酬結構

公司統一實行崗位、績效工資制,員工的薪酬由固定工資、津補貼、績效工資三部分構成。

第八條固定工資

固定工資包括崗位工資和工齡工資。

(一)崗位工資:根據員工所在崗位類別和所對應的層級及檔級確定工資標準。

(二)工齡工資:按員工工齡計算,即工齡工資=工齡工資標準×工齡。工齡工資標準:

1、10年之內(不含10年):20元/年;

2、10-20年:25元/年;

3、21年及以上:30元/年。

第九條津補貼

津補貼包括管理津貼、專業技能津貼、防暑降溫費和取暖費等。

(一)管理津貼:適用于管理類崗位,根據員工的工作區域確定。

(二)專業技能津貼:適用于技術管理類崗位,津貼標準:

1、高級:100元/月;

2、中級:50元/月;

3、初級:20元/月。

專業技能津貼享有標準根據產品經銷公司相關規定執行。

(三)福利費按國家規定從工資總額中計提,其發放和列支范圍執行公司福利費管理辦法。

第十條績效工資

績效工資包括月績效和年終績效,績效工資的標準和比例根據員工的崗位類別和層級來確定。具體如下:

(一)年終績效

各崗位層級年終績效比例統一為年工資總額的10%。

(二)月績效工資

1、部門經理、副經理

部門經理、副經理月績效工資與崗位工資比例為5:5。

2、一般員工

一般員工月績效工資與崗位工資比例為4:6。一般員工不包括銷售崗位員工和派遣員工。

3、銷售崗位員工

銷售崗位員工月績效(量效)工資與崗位工資比例為5:5。

4、派遣員工

派遣員工月績效工資與崗位工資比例為3:7。

績效工資具體執行辦法詳見公司績效考核管理辦法,并以績效考核管理辦法為最終依據。

(四)專業技術人員績效工資

公司實施崗位序列與專業技術序列的雙通道績效工資制,聘任專業技術職稱的員工,適用于以下標準:

職稱專業技能績效工資基數

正高級部門正職績效工資的55%

高級部門副職績效工資的55%

中級主管基準檔

初級助理主管基準檔

專業技術人員績效工資計算方法:

專業技術人員績效工資=專業技能績效工資基數×崗位層級績效工資占比

崗位序列績效工資與專業技術人員績效工資采用就高原則。

第十一條總經理特別獎

公司設總經理特別獎,主要用于對特殊項目作出重大貢獻的員工進行獎勵及公司年度考核結果優秀的不超過30%比例的員工進行調薪(詳見附件8)。計提比例、具體獎項設立與發放金額由產品經銷公司薪酬委員會根據公司效益、績效表現、特殊事件、管理需求等要素商議決定。

第十二條其它獎項

各種單項獎按照集團公司相關規定執行。

第四章新員工定薪

第十三條新入職員定薪方法如下:

(一)管理類崗位:公司新入職員工根據崗位任職資格與個人匹配度確定薪酬層級和檔級。

(二)技術類崗位:公司新入職員工根據崗位任職資格與個人匹配度確定薪酬層級和檔級。

(三)后勤服務類崗位:公司新入職員工根據崗位任職資格與個人匹配度確定薪酬層級和檔級。

(四)具有博士學歷的新入職員工從高級主辦基準檔定薪。

第十四條司機崗位定薪,根據產品經銷公司司機定崗標準,公司司機崗位定薪在操作工七檔。

第十五條集團公司內部調入人員,參照新員工定薪辦法執行或公司相關決議實施。

第十六條集團公司外部調入人員,統一實行6個月試用期,試用期崗位工資按80%支付,績效工資考核兌現,津補貼享有相應待遇。

第五章套改辦法

第十七條工資套改根據現有員工上年度工資收入就近就高套入相應層級的工資標準,津補貼和工齡工資按新標準套改。

第十八條員工崗位或薪酬層級發生變動,根據以下情況進行調整:

(一)崗位類別調整,根據原工資水平就近就高套入新崗位所屬類別的對應層級;

(二)薪酬降級,直接套入低層級的同檔級;

(三)薪酬晉級,直接套入基準檔,如原工資水平高于基準檔則就近就高套入高層級的相應檔位;

(四)在同一層級中進行崗位調整,工資水平保持不變。

第十九條工資套改后,原崗技工資作為檔案工資保留,并根據集團公司調整而調整,計入檔案,不作為實際薪資調整依據。

第二十條公司考核調薪根據績效考核結果進行調整,在公司工作滿一年以上且績效考核成績優秀者可晉升一檔工資,晉升人員比例不得超過員工總數的30%;已在最高檔級者將不予調薪。

第二十一條工資普調根據集團公司相關規定執行。

第六章薪酬支付

第二十二條員工工資(包括崗位工資、績效工資、津補貼)實行月薪制,應在月內以法定貨幣(人民幣)按時支付,若遇付薪日為休假日時,則提前至最近工作日支付。

第二十三條員工工資收入為稅前收入,公司將按國家規定代扣代繳個人所得稅;五險一金、企業年金等應由個人承擔的部分,由公司從員工工資中代扣代繳。

第二十四條員工入職、離職當月的工資,根據公司工資支付管理辦法執行。

第二十五條員工年績效工資支付時間為次年,以法定貨幣(人民幣)支付,新入職員工按實際出勤月數折算。

第二十六條各類節假日、請休假及加班工資支付根據集團公司或公司相關規定執行。

第二十七條外派人員薪酬支付根據公司相關規定執行。

第七章附則

第二十八條本辦法由綜合辦公室負責解釋。

第二十九條本辦法從20**年1月1日起開始執行。

篇3:銷售人員薪酬激勵設計模式

銷售人員薪酬激勵的設計模式

薪酬激勵設計是企業人力資源管理的重要工作,“薪情”會影響“心情”,它的好壞直接影響員工的效率,而直接創造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設計在企業薪酬激勵設計工作中更是居重要地位,它將在很大程度上直接影響企業的業績與未來發展。在現實企業中,銷售人員的薪酬設計除具有薪酬激勵設計所共有的誤區如內部不公平、外部不公平、脫離企業實際等外,銷售人員薪酬激勵設計的誤區還具有其獨特性的一面,這些誤區突出表現在以下幾個方面:

銷售人員的薪酬激勵設計沒有與企業的發展階段、規模、產品生命周期及企業的經濟承受能力相結合,這種薪酬激勵設計誤區在現實企業中最常見。由于買方市場的形成,銷售幾乎成為所有面向市場的企業的首要工作。企業為了迅速打開市場,提升銷量,往往不顧自身實際情況,以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是,企業往往沒有對薪酬總量進行測算,以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時,能有充足的資金支撐企業的經營發展。結果使企業背負沉重的人力成本,銷售費用所占比例居高不下,失去整個薪酬調整的堅實基礎。

銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業里,一切與薪酬激勵有關的東西首先都是投入,也即成本,既然是投入就要有產出與之匹配,否則就不符合成本效益性原則,對企業來講是不經濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此,企業在以高價引進銷售精英后,因企業或銷售人員自己的原因不能換來銷售業績或企業的長遠利益,這些薪酬激勵投入就是無效投入,不具有成本效益性。

沒有將與銷售人員相關的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設計結合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的,但是與之相關的一些隱性報酬多數企業在設計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算,這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助(貼)、津貼等,如果企業不將其納入薪酬激勵設計中綜合考慮就可能使企業整體人力成本失控。

在銷售人員的薪酬激勵構成上,有的企業表現為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數企業經營多年仍是成立時的薪酬模式,不管是高層還是中基層仍是采用月薪制,除此之外,其它與績效、年資等相關的支出卻沒有體現出來,固定化與缺乏彈性是企業的通病。

銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節,失去外部公平性。有的企業對銷售人員沒有一個科學、合理的調薪政策,為避免調薪所帶來的風險(經營業績不確定風險、調薪負面作用風險等)干脆不調整薪酬,造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資,調薪無望。在當前銷售精英供不應求的需求形勢下,多數銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。

獎金固定化,變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數企業存在的現狀。管理者為激勵銷售人員,往往會有年終雙薪或按等級規定相應的獎金額,由于一直以來都有年終獎,銷售人員已將年終獎作為收入的一部分,認為是理所應當。但是,企業經營又存在不確定性,當經營狀況不佳時,就陷入了兩難境地。發吧,沒賺到錢,發獎金就等于額外增加企業負擔;為避免銷售人員薪酬設計中的失誤,企業應根據自身所處的行業、人才市場及業內薪資行情、企業的發展階段、規模,企業產品的生命周期、產品邊際貢獻等設計適應企業實際情況的動態調節的薪酬激勵模式,以期達到理想效果。

下面從三家企業對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設計方式,可以看出不同的企業應有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式:

甲企業是一家成立不久的生產、銷售汽車清洗用品的民營企業,企業的規模較小,整個銷售隊伍主要以企業銷售員為主體,尚無設立駐外分支機構,品牌與銷售渠道都尚處于建設狀態,企業的任務是盡快讓消費者了解自己的產品,為渠道建設提供良好的市場條件。因此,該企業為迅速打開市場,采用了人員促銷的方式,快速發展各類代銷客戶,并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。

表一:甲企業業務人員薪酬體系。

職位基本薪酬獎金說明

業務經理3000超過目標銷售額*5%目標銷售額即為當月的基礎薪,銷量達不到目標銷售額的,只發基本薪酬,獎金額超過基薪時只發獎金。

業務員2000超過目標銷售額*5%目標銷售額即為當月的基礎薪,銷量達不到目標銷售額的,只發基本薪酬,獎金額超過基薪時只發獎金。

乙企業是一家成立已有十年的民營高新技術企業,主要設計、研發、生產、銷售智能及娛樂玩具,其產品在市場上有一定的品牌優勢,銷售模式采用代理制。總部成立銷售部,統攬國內的銷售業務,并基本以各行政區劃設立銷售大區,大區下面又在全國主要城市都設有分公司、辦事處,辦事處分管若干省份的業務,辦事處直接向銷售大區報告。每個辦事處配備若干名業務代表,這些業務代表的主要工作是拜訪客戶,配合客戶開展推廣活動,傳遞企業的銷售政策與市場信息,溝通信息,增進了解。由此可見,該企業的銷售人員主要是推廣人員,因此,在薪酬結構上采用“高獎金/提成,低基薪”的薪酬模式,目的是以此穩定營銷人員隊伍,使企業經營快速平穩發展。以下分別是銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任、業務主辦、業務代表的薪資結構。

表二:乙企業銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任實行年薪制,以下是其薪資結構:

職位基本薪酬年終績效獎金薪酬構成

銷售部經理年薪*50%年薪*50%l基本薪。每月發放l年終績效獎金:年終發放,并與年終績效掛鉤。

銷售大區經理年薪*60%年薪*40%

辦事處主任年薪*70%年薪*30%

表三:乙企業業務主辦、業務代表實行月薪制,以下是其薪資結構:

職位月基本薪酬季度績效獎金薪酬構成

業務主辦85%15%l基本薪。每月發放l季度績效獎金:每季發放,并與季度銷售目標掛鉤。

業務代表90%10%

丙企業是一家生產家用電器的上市集團企業,白色家電及小家電產品基本都在國內市場名列前茅。企業的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”,品牌價值經權威機構評估高達百億元,名列全國最有價值品牌之列,20**年入選中國十大公眾喜愛商標。擁有遍布全國的市場營銷網絡,并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設有分支機構。在銷售人員的薪酬激勵方面,高層實行“基本薪資+年終收益”,其中,年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經營成果貢獻、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式。基層銷售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結構表。

表四:丙企業銷售人員薪酬結構表。

職位基本薪酬年終績效工資(獎金)效益分

紅超額獎金股票收益薪酬構成

營銷總監年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放l基本薪酬。按月發放。l年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發放。l效益分紅。與團隊績效掛鉤,年終發放。l超額獎金。按比例對超額部分提成,年終發放。l服票收益。超額部發以流通股發放。(高層才有)

營銷經理年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛掛鉤按比例對超額部分提成收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放

駐外銷售經理年薪*80%年薪*20%與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成無

銷售人員月薪與個人績效掛鉤與團隊績效掛鉤按比例對超額部分提成無

由以上三家企業對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來,甲企業產品剛剛上市,產品沒有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式,或者是采取“高固定,低獎金/提成”的模式,因為這個時候,產品銷售風險性很高,銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報,因此,這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經營理念,使企業快速成長與發展,激勵銷售人員與企業共同成長與發展。然而,經過一段時期的努力,產品得到了客戶的認可,逐漸在市場上打開了銷路,銷售的風險程度逐漸降低,銷售額處于增加時期,這時,企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮動部分,即獎金或提成部分,以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額,增加銷售額。乙企業的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產品達到成熟期,產品品牌或企業品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時,就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式,丙企業就是這種情況。

綜述,銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業同步發展,在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案,要綜合各種激勵手段,而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業的目標與員工個人的目標相結合,也才不會使企業的各種努力與投入打水漂。