醫(yī)院臨床、醫(yī)技科室績效考核新思路

　　為了不斷加強醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全和醫(yī)療服務(wù)的管理力度，最大限度地發(fā)揮科室主任潛能，促進各學(xué)科專業(yè)及學(xué)科帶頭人、專家和醫(yī)師隊伍又快又好地可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)及各臨床科室的發(fā)展目標(biāo)，醫(yī)院定期對臨床、醫(yī)技科室進行績效考核。

一、考核組織機構(gòu)

　　1、醫(yī)院成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組

　　由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，同時設(shè)立由醫(yī)療主管院長但任組長的、由醫(yī)務(wù)處、財務(wù)處、教務(wù)處、人事處、科研處、質(zhì)控處、病案室、醫(yī)患聯(lián)絡(luò)部等職能科室組成的績效考核工作小組。

　　2、考核小組職責(zé)

　　考核工作小組負責(zé)本職能部門所管轄業(yè)務(wù)方面的臨床、醫(yī)技科室考核標(biāo)準(zhǔn)的建立和每年一次對臨床、醫(yī)技科室的績效考核和科主任的任期考核。

　　醫(yī)療服務(wù)能力與水平：由業(yè)務(wù)主管院長會同醫(yī)務(wù)處、病案室、質(zhì)控處監(jiān)督考核，由醫(yī)務(wù)處組織。

　　醫(yī)療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)主管院長會同醫(yī)務(wù)處、護理部監(jiān)督考核，由醫(yī)務(wù)處組織。

　　財務(wù)指標(biāo)：由業(yè)務(wù)院長會同醫(yī)務(wù)處、護理部、財務(wù)處、醫(yī)保辦監(jiān)督考核，由財務(wù)處組織。

　　科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長、醫(yī)務(wù)處、護理部、人事處監(jiān)督考核，由醫(yī)務(wù)處組織。

　　人才梯隊建設(shè)：主要由人事處、醫(yī)務(wù)處、科研處、護理部等部門監(jiān)督考核，由人事處組織。

　　科研與教學(xué)：由業(yè)務(wù)主管院長、科研處、教務(wù)處監(jiān)督考核、由科研處組織。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)的建立

　　1、考核標(biāo)準(zhǔn)建立的目的

　　①促進各個科室、專業(yè)快速發(fā)展。明確科室、專業(yè)目前在國家、省、市水平定位。

　　②按照國家標(biāo)準(zhǔn)向正確方面發(fā)展，高標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。

　　③促進醫(yī)院整體發(fā)展。一是促進強勢專業(yè)支撐和擔(dān)當(dāng)醫(yī)院的財政增長、技術(shù)發(fā)展、人力培養(yǎng)、社會影響力、醫(yī)院在省內(nèi)及國家的排名的重大任務(wù)，為其它科室的發(fā)展遮風(fēng)避雨，創(chuàng)造條件，提供需求、技術(shù)、人才和機會;二是促進有潛力專業(yè)奮發(fā)、快速增長，爭取晉級，早日承擔(dān)起支撐醫(yī)院及其它科室發(fā)展的重任;三是補充專業(yè)擴大服務(wù)，提高服務(wù)水平，加強服務(wù)意識，使醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)更加完善，并抓住機遇發(fā)展。

　　2、建立考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)

　　參照標(biāo)準(zhǔn)：國家臨床重點專業(yè)標(biāo)準(zhǔn);科技部、教育部、衛(wèi)生部重點實驗室標(biāo)準(zhǔn);強勢特色學(xué)科、科技廳重點實驗室、教育廳重點學(xué)科標(biāo)準(zhǔn)、省臨床重點專科標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)學(xué)重點學(xué)科及重點發(fā)展學(xué)科標(biāo)準(zhǔn)。

　　標(biāo)準(zhǔn)制定需要績效考核工作小組各職能部門按照所管轄范圍，參照以上標(biāo)準(zhǔn)制定。分別各自提出標(biāo)準(zhǔn)及將標(biāo)準(zhǔn)劃分等級，共同完成科室等級綜合標(biāo)準(zhǔn)的制定標(biāo)準(zhǔn)，銜接部分由醫(yī)院考核小組共同制定補充標(biāo)準(zhǔn)。

三、考核內(nèi)容

　　根據(jù)國家專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合我院實際情況，考核內(nèi)容分以下幾部分：

　　1、醫(yī)療服務(wù)能力與水平。平圴年出院人數(shù)、年門診人次、平均住院日、病人滿意度、疑難病例比例、技術(shù)特色、專業(yè)輻射能力等。

　　2、醫(yī)療質(zhì)量。甲級病歷達標(biāo)率、合理用藥、醫(yī)療事故、診斷符合率等;財務(wù)狀況：科室財務(wù)運轉(zhuǎn)及年度結(jié)余增長情況。

　　3、滿足醫(yī)療需要。臨床科室之間滿足互相配合程度、醫(yī)技科室滿足臨床科室需求情況。

　　4、科研與教學(xué)。學(xué)術(shù)影響、科研項目、科研成果、學(xué)生培養(yǎng)等。

　　5、科室管理。臨床路徑管理、優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)、醫(yī)院分派任務(wù)完成情況等。

　　6、人才梯隊建設(shè)。學(xué)術(shù)地位;學(xué)術(shù)骨干、人才培養(yǎng)、繼續(xù)教育及進修學(xué)習(xí)等;引進新技術(shù)新項目的開展情況，技術(shù)持續(xù)開展及服務(wù)效率。

　　7、具體指標(biāo)。以下具體指標(biāo)由主管職能部門制定，并有簡單、可行、少干擾臨床工作的檢測方法，并由主管職能部門執(zhí)行。主要包括：藥占比;引進新技術(shù)新項目的開展情況，技術(shù)持續(xù)開展并占領(lǐng)市場;科室年度結(jié)余增長情況;臨床科室對醫(yī)技科室的滿意度。

四、考核程序

　　根據(jù)績效考核小組制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及各科室的年度或科主任任期總目標(biāo)，在績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，考核工作小組各職能科室按照工作職責(zé)對臨床、醫(yī)技科室進行年度和任期考核，并將考核結(jié)果報人事處，由人事處匯總后提交績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。

五、獎懲

　　根據(jù)考核分?jǐn)?shù)，考核的結(jié)果劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四個檔次。對年度考核結(jié)果連續(xù)兩次為“優(yōu)秀”者，給予獎勵，適當(dāng)上浮科室獎金系數(shù);年度考核結(jié)果為“合格”者，要肯定成績，指明努力方向;年度考核結(jié)果為“基本合格”者，幫助分析原因，查找問題，減少科主任崗位津貼;年度考核結(jié)果為“不合格”者，下浮科室獎金提取比例，取消科主任崗位津貼。對專業(yè)命名晉級科室，適當(dāng)上浮科室獎金提取比例，上浮科主作崗位津貼。對失去專業(yè)命名的科室，下調(diào)科室獎金提取比例，取消科主任崗位津貼。

篇2:醫(yī)院臨床科室績效考核

醫(yī)院臨床科室績效考核

　　績效考核是醫(yī)院管理者結(jié)合醫(yī)院的實際情況，為了實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)，通過特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對員工的工作行為及所取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。建立先進、科學(xué)、公平的績效考核體系，能夠調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提升他們對醫(yī)院的滿意度、忠誠度和事業(yè)成就感，為薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、崗位調(diào)動等決策提供依據(jù)。

　　臨床科室主任作為科室的帶頭人，帶領(lǐng)科室不斷向前發(fā)展，推進醫(yī)療、教學(xué)和科研等各項工作，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵人物。科學(xué)合理地對臨床科室主任進行績效考核，是醫(yī)院對中層干部管理的重要環(huán)節(jié)。自2011年開始，中南大學(xué)湘雅二醫(yī)院對臨床科室主任實行績效考核管理，在績效考核體系的設(shè)計與實施方面作了一系列探索。

臨床科室主任績效考核體系的構(gòu)建

　　醫(yī)院應(yīng)用常用的績效考核方法平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)來構(gòu)建臨床科室主任績效考核體系。BSC是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，其可以更好地實現(xiàn)醫(yī)院的均衡發(fā)展，基于KPI制定出績效考核指標(biāo)的主要框架。利用KPI這個工具，醫(yī)院將目標(biāo)層層分解，落實到具體崗位和員工，明確績效責(zé)任主體，把目標(biāo)的制定直接和醫(yī)院的戰(zhàn)略相聯(lián)系，基于KPI制定出臨床科室主任績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　建立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系，要避免走向兩個極端。一是沒有明確具體且可操作的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容過于籠統(tǒng)，使績效考核最終流于形式;二是考核制度看上去非常嚴(yán)密，有繁瑣的考核標(biāo)準(zhǔn)，但實際操作起來很困難，而且不能真實反映科室主任的能力和業(yè)績。臨床科室主任績效考核的指標(biāo)設(shè)計過程，主要是尋找和選定要考核的KPI，然后再進行量化。考核標(biāo)準(zhǔn)要取得員工的廣泛認同，并盡可能量化，避免模棱兩可的模糊指標(biāo)。根據(jù)“二八原理”，應(yīng)當(dāng)把完成80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性的目標(biāo)。對醫(yī)院科室主任進行績效考核時，其KPI主要可以通過職務(wù)分析、分解醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)以及醫(yī)院的特殊任務(wù)等方面來獲得。

　　績效考核體系的KPI制定后，運用德爾菲法(Delphi Method)進行專家咨詢。選擇有一定聲望的臨床科室主任和從事醫(yī)院管理、研究工作的專家進行咨詢，對績效指標(biāo)進行篩選和調(diào)整。

臨床科室主任績效考核體系的實施

　　績效考核方案確定后，醫(yī)院下發(fā)正式文件通知，明確考核對象、考核內(nèi)容、考核辦法以及考核時間，成立由醫(yī)院黨政一把手任組長，人力資源部以及醫(yī)、教、研、財務(wù)、信息等行政職能部門負責(zé)人為成員的考核小組。通知還明確了一票否決的幾種情況：發(fā)生重大安全責(zé)任事故;發(fā)生違反計劃生育政策事件;發(fā)生被重要媒體曝光并產(chǎn)生重大不良影響事件;發(fā)生定性為完全或主要責(zé)任的二級以上醫(yī)療事故，或發(fā)生重大醫(yī)療過失行為，影響惡劣的;進行科室內(nèi)民-主測評，不稱職票超過20%或基本稱職和不稱職票數(shù)共計超過50%。凡有以上情況發(fā)生的，視為考核不合格，并解聘科主任職務(wù)。

　　考核開始時，先是各臨床科室主任進行自評，并組織科室內(nèi)部對科室主任民-主測評。然后，由信息、財務(wù)、科研、院感等職能部門通過在醫(yī)院信息系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)對臨床科室主任進行考核評分。職能部門將考核結(jié)果反饋到臨床科室主任，并進行溝通確認。之后，對考核數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，并將最終考核結(jié)果反饋給各科室。

　　考核后顯示，臨床科室主任績效考核的排序結(jié)果基本與醫(yī)院各臨床科室本身所具備的實力相符，國家重點學(xué)科，臨床重點專科得分普遍較高，排名靠前。對排名靠后，學(xué)科基礎(chǔ)比較薄弱的專科，醫(yī)院采取縱向比較的辦法。如果科室各項績效考核指標(biāo)有持續(xù)改進，即使在醫(yī)院全部臨床科室中排名靠后，也要給予鼓勵和表彰。

　　醫(yī)院實行臨床科室主任績效考核后初步取得了成效，醫(yī)院排名、專科聲譽排名有所提高，學(xué)科建設(shè)也取得了突破，國家代謝性疾病臨床醫(yī)學(xué)研究中心落戶于醫(yī)院。

臨床科室主任績效考核體系的思考

　　建立有效的績效考核指標(biāo)是績效考核的基礎(chǔ)與核心，也是考核中最困難的工作。醫(yī)院各個臨床科室都有各自不同的特點，同一個績效考核指標(biāo)對不同的臨床科室，將會導(dǎo)致不同的考核結(jié)論，從而影響考核結(jié)果的可信度。因此，設(shè)計一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)，是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。考核指標(biāo)要按照政策性、通用性、可得性、定量性、確定性、代表性、靈敏性和獨立性的原則和標(biāo)準(zhǔn)選取。通過考核指標(biāo)的設(shè)計，使被考核對象受到激勵，更充分地發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性。

　　實施績效考核是一項系統(tǒng)的工程，從績效體系的建立、績效指標(biāo)的確定，到信息采集、數(shù)據(jù)分析，需要投入大量的財力物力和人力，是一個自上而下的過程，需要有醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和積極參與。醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與到醫(yī)院戰(zhàn)略的制定、分解與KPI制定中，并與員工進行溝通，提高員工的積極性。人力資源部應(yīng)該由熟悉績效考核方法的人員負責(zé)，并在績效考核過程中提供專業(yè)咨詢與服務(wù)。對考核對象的培訓(xùn)工作要走在考核之前，只有做到充分培訓(xùn)，讓職工明確目的，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，才能提高考核質(zhì)量。醫(yī)院應(yīng)將績效考核作為組織培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)的有機組成部分，定期、有規(guī)律地執(zhí)行，并與薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、崗位調(diào)動等聯(lián)系起來，形成良性循環(huán)。

　　而績效考核的順利實施，需要強大、功能完善的醫(yī)院信息系統(tǒng)支持。醫(yī)學(xué)的特殊性，決定醫(yī)院績效考核的復(fù)雜性。內(nèi)科與外科、臨床科室與醫(yī)技科室、重點學(xué)科與一般學(xué)科，其考核的指標(biāo)與側(cè)重點都會有不同，針對不同的臨床科室，應(yīng)該有不同的績效考核指標(biāo)。如果沒有強大力的醫(yī)院信息系統(tǒng)支持，考核數(shù)據(jù)的采集將會是一件非常困難的事，考核結(jié)果的可信度將會大打折扣，績效考核將會流于形式。

　　另外，績效考核體系的完善是一個循序漸進、把握主脈的動態(tài)過程，而目前醫(yī)療機構(gòu)績效考核體系尚無固定的模式可供參考，考核指標(biāo)需要每年都進行不斷調(diào)整與取舍。只有通過一個持續(xù)、動態(tài)的調(diào)整過程，才能摸索出適合醫(yī)院現(xiàn)實情況的臨床科室主任績效考核體系。