連鎖店管理制度（一）

（一）基本理念

第一條本加盟店是依協業與分業的原則，運用近代小組織的連鎖店以實現加盟店的經營合理化，同時真正能做到充分滿足消費者所要求的店鋪為基本理念。

（二）目的

第二條本規章是訂定××加盟店組織活動，經營合格的零售對加盟店本部（以下稱本部）的權利義務，加盟店的營運制度、經營管理制度與加盟店的權利義務等。

（三）組織

第三條

（1）為統轄本事務，在××企業公司內設置"××加盟店本部",并得設各種委員會，以籌謀業務的發展。

（2）（本部）

"××"商號、商標的登錄所有者的本部要主持制定加盟店組織的維持發展的運營方式、制度、規約，以管理統轄全體加盟店。

（3）（加盟店）

店鋪所有者的加盟店，得在一事實上的商圈內，有獨占（或優先的）營業的權利，但須在所定的整體經營體制（和店鋪形態）下，遵從本規章負有誠實經營的義務。

（4）（委員會）

關于加盟店的營運咨詢，在本部設置營運委員會，由本部從加盟者中指名擔任委員構成，并遵從另定的委員會規則營運。

（四）加盟資格

第四條加盟店的加入資格，規定如下：

（1）與既加盟的會員主要商圈競爭。

基準在××公尺以上的離間距離（或在買賣關系，人口每×萬人設一店鋪）為原則，至于有無競爭關系則由本部認定的。

（2）要具備一定限度以上的店鋪規模。

銷售場所面積及售貨金額的最低標準訂定：

面積：××坪以上；每月營業額××萬元以上。

（3）不得加入與本部實質上有競爭關系的其他連鎖組織。

（4）加盟者本身及能代替的適任經營者，必須專心經營。

（5）做本部的加盟店要誠實經營并接受本部的經營指導和援助。

（6）對于本規章要全面贊同，并全面參加本部為加盟店所舉辦的共同活動。

（7）經常要提出經營合理化的意愿，且要自動、積極為經營合理化努力。

（五）加盟條件

第五條有前條資格者，要做加盟店的條件如下：

（1）使用"××"的統一商號、商標，在店鋪安裝所訂的招牌、標識。

（2）加盟店應向本部繳納加盟金××萬元，此項加盟金不予退還。

（3）要接受本部的業務培訓。

（4）與本部締結加盟契約，并于契約書上蓋章。

（六）基本權力。

第六條加盟店基本權力如下：

（1）使用"××"的商號商標經營店鋪。

（2）使用"××"的商標作廣告宣傳活動。

（3）經銷本部組織獨自開發的商品。

（4）施以內外包裝的統一，并利用共同管理方式。

（5）接受本部的經營技術指導，并按本部的指導要領營業。

（6）接受經挑選的統一商品及物品的供給，并使用訂定的訂貨手冊。

（7）參加本部統一舉辦的宣傳廣告，促進銷售及其他的共活動。

（8）接受有關店鋪的新設、改裝的專門技術指導。

（9）參加本部計劃的教育訓練。

（10）接受經營計劃的策定及指導。

（11）接受提供必要的情報。

（七）確保加盟店的利益

第七條為增進加盟店的效益及確保利益，由本部提供程序化的獨有銷售技術。

（八）商品計劃

第八條為確保前條的利益，下列事項由本部統一計劃、指導實施。

（1）商品構成計劃。

（2）商品陳列計劃。

（3）毛利計劃。

（4）銷售促銷計劃。

（5）廣告宣傳計劃。

（6）進貨補給計劃。

（7）其他關于店鋪管理計劃。

（九）商品供給

第九條商品供給方法訂定如下：

（1）加盟店經銷貨品中，至少有百分之×以上貨品要向本部進貨，以達進貨集中化。

（2）商品的供給，原則上依本部所定的定期配送系統配給。

第壹拾條有關提成計劃內容如下，提交"商品計劃委員會"統籌研究的。

（1）獨自開發共同商標的商品。

（2）加盟店屯積庫存商品的調配周轉。

（十）支付貨款

第十一條每月1日至月底所進的貨款，于次月5日以前匯送至本部所指定的銀行，或將支票寄至本部。

（十一）退貨的處理

第十二條由本部所供給的商品及物品類，原則上不予退貨。但有下列的情形時，調換產品。

（1）本部承認的退貨期限內的特定品，但退貨所需的運費及其他損失，如本部無過失。其費用由加盟店負擔。

（2）本部擬訂銷售計劃指定商品的配額，在本部所承認的一定期間內不能售出時，此時也準用前項協書的規定。

（3）前項退貨商品貨款的支付，應依前條的所定每月份結算。

（十二）本部營運費用的分擔

第十三條加盟店對于本部的營運費用應依下列方法分擔：

（1）會費每月××元。

（2）每月向本部進貨金額的×%。

（十三）特定費用的負擔

第十四條依前條負擔固定的營運費用外，加盟店應依下列基準，逐項分擔為連鎖事項的費用。

（1）共同廣告經費--實費或分擔。

（2）共同特賣經費--實費或分擔。

（3）各項活動經費--實費或分擔。

（4）調查、教育經費--實費或分擔。

（5）店鋪、廣告陳列品的設計及物品的費用--實費。

（6）其他特別指導援助的經費--實費。

（十四）保守的機密

第十五條加盟店對于本組織的計劃、營運、活動等的實態及內容不得泄漏于他人，特別對下列事項保守重要機密，如違反時，其所發生的損害，應由當事人負賠償之責。

（1）經銷商品及物品類的采購廠商、價格、進貨條件。

（2）加盟店的詳細經營內容，特別對進貨、銷售、資金的計劃具體內容。

（3）其他本部指定的事項。

（十五）禁止事項

第十六條加盟店不得有下列行為：

（1）從本部進貨商品，提供給非加盟店。

（2）加入本組織以外的同業連鎖店。

（3）毀損本組織的名譽。

（4）將本部所送的文件、情報無正當理由提供他人。

（十六）契約解除

第十七條有下列各項事由時，本部得解除加盟契約。

（1）加盟店無正當理由，不服從前條的規定時。

（2）加盟店的經營虧損，繼續虧損六個月以上，經"紀律委員會"判斷無法改善經營狀態時。

（3）加盟店或加盟店的經營者申請破產，或受強制執行或執行保全處分或拒絕往來處分時。

（4）與加盟店的經營者有關的加盟店發生經濟糾紛，因而加盟店的經營會受大影響時。

（5）對本部的債務履行，雖經勸告，仍不履行時。

（十七）除名

第十八條有下列事由時，本部得將該加盟店除名：

（1）對本規定有重大違反時。

（2）明顯妨礙本組織的信用時。

（3）妨礙正常的連鎖營運時。

（十八）退會

第十九條加盟店無論何時，均可退出本連鎖組織，而解除加盟契約，但至少應于三日前，以書面通告本部。

（十九）契約解除后，應處理的事項

第二十條

（1）遵從本部指示，將店鋪內外所表示的加盟店名稱撤除或抹消。

（2）遵從本部指示，將經售商品目標、價格表及其他本部送付的物品、文件送還。

（3）本部指定的商標商品應予回收，其回收價格應服從本部的查定。

（4）對本部或其他加盟會員的債務要立即償還。

（5）實施上列各項所需一切費用，由加盟店負擔。

（6）由于解除契約，發生具體損害時，應予賠償。

（二十）規章的修正

第二十一條本規章的修正，須經出席加盟店代表三分之二以上的多數決議通過的。

（二十一）附則

第二十二條關于加盟店的營運，本規章或另訂的各種規則無規定時，即依據本部斟酌決定的。

連鎖店管理制度（二）

（一）基本理念：

樣華家居采購網連鎖加盟店是一家以渠道團購、網上商貿、廣告招商為主體的全方位服務型機構。通過優選資源，聯手整合，創新和諧的運作，與合作伙伴共同搭建了一個公信度的商務平臺。為消費者展示并提供了一個輕松、便捷、高品位的新型購物環境并實行家居連鎖經營管理的統一品牌連鎖店。連鎖加盟店統一采用樣華家居采購網連鎖加盟店的名稱對外從事經營活動，為加強連鎖加盟店的管理，維護統一的品牌形象和共同利益，實施統一的市場營銷管理和統一的市場競爭戰略，特制訂本管理制度。

（二）加盟資格：

連鎖加盟店的加入資格，規定如下：

1、得到業務經理級別以上公司領導的推薦（包括主任），且經營者本人向公司提出加盟書面申請。由公司領導對提出加盟申請的經營者進行考核，重點考核其加盟誠意、經營理念、業務能力、資金狀況等內容。3、通過考核后，由公司決定連鎖加盟店店址，并由公司出面簽訂店面租賃合同。

2、加盟者與樣華家居采購網公司是合同的關系，各自獨立擁有和運營，而不是代理、合伙或合資的關系。

3、從業經驗：加盟申請者必需具備一年以上的家居業務操作經驗。

4、資金要求：人民幣四萬元以上的啟動資金，二萬元以上的流動資金。

5、在本公司的人，業績累計達到60000分以上，各項指標達到公司要求。詳見《樣華家居采購網業務人員考核標準》。

7、加盟者必需參加公司統一組織的內部培訓，并通過考核。

8、加盟者愿意在家居行業長遠發展，有足夠的時間和精力進行管理。經營者個人品德優良，愿意遵守誠信經營原則，無不良記錄，無犯罪嫌疑。

（三）加盟流程：

具備前一條款所述資格者，加入連鎖加盟店的具體流程如下：

1、采用公司統一的裝修方案，使用“樣華家居采購網連鎖加盟店”的統一商標、商號，在連鎖加盟店內安裝統一的招牌、標識（具體施工由經營者自行解決或公司指派裝修公司進行）。

2、由公司出面為連鎖加盟店辦理工商營業執照和稅務登記證。

3、由公司出面為連鎖加盟店申請電話及寬帶及大件辦公設備（電腦、傳真機等等）。

4、經營者與公司簽訂加盟合同并交納加盟金等相關費用。

5、連鎖加盟店開業當天舉辦開業慶典。

（四）店面要求：

1、加盟者自己選擇店面的，一般要求周邊房源豐富，()交通便利，人流量較大，位置醒目，門面最好較寬，便于設置招牌。

2、在一般狀況下，店與店的距離在特級地段應≥250米，一級地段應≥400米，二級地段應≥800米，三級地段應≥1000米，四級地段應≥1200米，特殊路段的單店距離由樣華家居采購網總部授權決定。

3、加盟店的營業面積應在15

篇2:連鎖店連鎖企業經營管理服務法則

連鎖店(企業)經營管理的服務法則

提升形體表達能力

每個客戶服務人員都是企業的“代言人”,他們的禮儀和服務體現了企業的經營管理水平。一個服務人員,首先應該具備恰當的職業儀表和正確的交際禮儀,將文明敬語與優美的體態語成功地結合在一起,創造一種最佳的表達效果。提升本行業知識在“服務制勝”時代的大背景下,服務及管理人才需求更趨專業化。如果一個服務人員能在自己的職業生涯規劃上有較早的定位,不斷完善相關知識及技能,用心地去聆聽客戶的要求,在產品與客戶之間找到聯系點,企業就能根據市場的需要創新產品、提高服務。若做到這點,服務人員會具備更多的競爭力。

--提升語言溝通能力

溝通是服務人員需要掌握的一項重要的服務技能,是客戶服務工作環節里的重要的一環,在從事服務性質的工作中,良好的溝通不但可以化解客戶的疑問,還可以進一步和客戶產生良好的互動,拉近企業與客戶之間的關系。

--提升接待客戶的技巧

對客戶接待工作的準備有很多種,具體來講,不外乎以下兩方面:顧客究竟希望得到什么樣的服務顧客為什么希望得到這樣的服務這是服務人員在觀察顧客時不斷提醒自己的兩個問題。

--提升解決問題的能力

做好客戶服務工作的關鍵之處就在于解決客戶的問題,把自己當成確實是客戶需要的產品專家和良師益友,這是建立雙方良好溝通的充分必要條件。

--提升心理承受能力

提高客戶服務的心理承受能力是一個長期的過程,不僅僅是個人要能夠適當地調節心情,提高心理耐力:管理人員也應該注意員工的情緒管理,并加大這方面的培訓與投資。通過壓力管理,企業不僅能夠有效地為服務人員減輕壓力,更增加了他們的凝聚力、核心力,拉近了服務人員與企業間的距離,促進員工滿意度和客戶滿意度的提高,有效地提升企業的服務水準,樹立服務品牌。--提升投訴處理能力據統計,當投訴得不到解決時,81%的客戶不再回來了!但是,從另一方面來說,處理客戶投訴是建立客戶忠誠的最好契機。

--提升職業責任意識

如果一個員工的全部是一座冰山,浮在水面上的是他所擁有的資質、知識、行為和技能;而潛在水面之下的東西,包括職業道德、職業精神等,則稱之為隱性素質。在一定程度上來說,一個員工的隱性素質比顯性素質更為重要。

--提升客戶應對技巧

在客戶服務人員與客戶的溝通過程中,會遇上各種類型的客戶,提出各種讓人很難處理的問題,遇上這種挑剔的客戶時,應該怎么辦當出現各種很難應付的情況時,不管場景有多復雜,服務人員必須快速反應,快速處理。

--提升客戶忠誠度

顧客的滿意度、愉悅度和信賴度是形成客戶忠誠的最主要因素,是關鍵所在。“始終以客戶為中心”不能只是一句口號或是貼在墻上服務宗旨。應該是一種具體的實際行動和帶給客戶的一種感受,服務人員要學會從各種途徑了解客戶的心里真實想法等。

--提升客戶關系管理

開發一個新客戶的成本大約是維護一個老客戶成本的6位,可見維護老客戶是如何的重要了。實施客戶關系管理的目的就是要留住客戶。不僅要創造目前的價值,而且還要創造將來的價值以及客戶的附加值,使客戶價值最大化!

一、解析服務型連鎖企業門店管理的重要性與門店管理出現的問題連鎖企業發展越來越迅速,專業、系統及標準化的門店管理是連鎖企業持續贏利、發展的根基,是門店競爭力的核心

第一:門店的日常銷售業績的產生均與店長有著非常直接的關系。一個好的店長可以帶來好的業績,一旦離開,此店的銷售業績立即下滑。

第二:很多連鎖企業,尤其是服務型的行業,因會員數量龐大,卻沒有統一或不完備的門店數據庫系統,極度缺乏客戶關系管理的機制,造成開發新客戶的成本加大,運營成本增加。

第三:門店對于顧客服務和長期的關系管理缺少連貫性,不能保持良好的品質,較難維持顧客的長期認同。

第四:門店日常管理無序,缺乏規范且統一的營運流程、制度、表單,導致門店管理無章可循,管理難度加大。沒有系統化的管理工具,出現了只見規模不見效益的局面。

第五:連鎖企業在建設樣板店或直營店時,過于注重表面工程。只是把其當做招商的工具,卻未形成一套可復制的運營系統,不能為未來的無論是直營店還是加盟店的擴展奠定生存的基礎。

第六:店面員工自主性大,缺乏技能與專業訓練,對于顧客的服務全憑個人的素質與言行,不能體現整體企業品牌的形象與吸引力。

第七:門店團隊凝聚力不高,店長缺乏帶領團隊運作的能力與領導力,導致員工之間協作不順暢。

第八:門店各崗位員工缺乏統一的、能夠與業績和能力表現掛鉤的績效考核制度和良性、階梯式的晉升通道,導致員工之間存在著巨大落差。員工發展方向與規劃不明確,沒有歸屬感。

第九:門店運營標準本身存在缺陷,難以執行落實到位

第十:連鎖各店管理與服務水平、標準參差不齊,形成不連不鎖或連而不鎖的局面。同時,各門店“埋頭苦干”、各自為政,經驗無法共享。因此,連鎖門店運營若想有效提升運營水平,必須從以下二個關鍵點出發:一、標準:一套合理有效的運營標準是連鎖門店管理的基礎,更是連鎖企業擴張發展的達芬奇密碼;二、執行:有了標準就應該形成一套有效的監督機制將其執行到細節,員工的培訓與教化應以此為核心展開,以期達到一個門店科學有序、不以人為轉移的運營管理體系。

二、針對連鎖服務行業,展開門店管理的重要內容

一個良好運營的、科學的連鎖門店管理體系,主要包括以下方面:

A、銷售管理:

大部分的連鎖企業認為,銷售管理是門店管理的重中之重,是門店持續產生績效與利潤的源泉。很多企業在實施銷售管理的時候,多數是以結果導向為管理目標。每天、每周或每月,企業負責人或銷售總監只以最后的數字作為管理的層面,卻不注重銷售管理的核心部分

篇3:餐飲連鎖店長績效管理規范

連鎖店需要人才,人才需要發展平臺,但現實是總有許多激情和無奈在離職時冷卻和感懷。連鎖店長,在很多人眼里一直是擁有獨厚管理資源和發展空間的職位,其薪水更是殷實頗豐的。筆者近年來在咨詢的過程中結識了很多餐飲連鎖店的店長,近距離感知和了解了這個群體,從他們的悲歡離合的職場故事中,筆者發現了幾乎所以的愛恨情仇都和店長的績效考核機制有關,于是筆者因此筆者有了探個究竟和一吐為快的納的動力和欲望。雖然是化膿的傷痕,但筆者還是希望揭開傷疤擦拭消毒后很快長出新的生肌來。

案例回放:

某日晚10點多,在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的朋友A君突然給我打電話,說內心極度郁悶,想和我聊聊。聽到他酒醉后的生硬的普通話,我擔心不已。

酒吧里,A君痛苦的和我聊起了他辭職的事情,說著說著竟然大罵著原來的老板并痛哭起來。通過他斷斷續續的訴說中得知,原來他的老板把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店,其老板承諾的底薪加績效的年薪不低于30萬。可是一年下來,明明店里賺了很多錢,可是財務不歸他管理,年底核算下來利潤竟然不足五位數,做了多年酒店的他知道利潤被轉移了,分店承擔了過多總部分攤的費用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了,因為和老板訂立的合同績效是以利潤為基礎考核指標的,至于“低了30萬我給你補上則是老板的口頭承諾了”。在期待老板人性化的想法破滅后,A君憤然選擇辭職。

誠信的童話破滅,郁悶的連鎖店長

因為工作的便利,接觸的餐飲連鎖店的店長多了,我才知道A君的遭遇不是個案,眾多餐飲連鎖行業的職業經理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的傷心地帶。一位置資深的獵頭顧問告訴筆者,餐飲行業的老板素質良莠不齊,誠信度不高,導致整個行業的人力資源秩序混亂,離職的店長80%以上和薪水有關,基本上都反映老板誠信有問題,沒有兌現。

目前連鎖餐飲行業的老板主要由兩部分構成,由小吃部成長起來的創業型老板和實業多元化轉型型的老板,目前看這兩個群體誠信度都有待于提高,但后者明顯好于前者。

由小吃部逐漸壯大的連鎖老板都是技術專家型老板,熟諳酒店的管理流程和一些傳統規則,特別是對單店的管理更是頗有自信,成功發展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業的職業連鎖店長,又擔心跟不上時代潮流而失去提升的機會。所以對于專業程度弱的,他往往不屑于任用,對于有些閱歷的,還往往吝于人力成本的付出。于是經歷過小吃部化繭成蝶蛻變為連鎖酒店過程中呆賬風浪的精明老板,先是高薪重利的熱情相邀,然后設置一個完美的績效考核方案請君入甕,于是悲劇就不斷在上演,頻繁的跳槽也導致酒店間毫無秘密可言,品牌的塑造都成了遙不可及的夢想了。

而投資其它行業成功壯大的老板,因為戰略多元或者公司內需的客觀需求,投資餐飲或者逐漸發展成連鎖店后,對職業店長的看法往往偏見很多。從道德角度看,他們認為這個群體忠誠度差、素質低;從專業角度看,技術基礎學歷薄弱,后續提升不系統,所受培訓簡單,經驗性的東西多,理論性的東西空。所以他們對這個群體的管理常常頗有微詞,甚至用更多企業管理的眼光去評價和干涉其工作。所以一旦老板對于店長工作不是很認可,往往主動更換,甚至拒絕支付已經商定的工資。不誠信之說大概常常源于此,并非真的空穴來風。筆者曾經服務過的一家外資企業下屬的連鎖餐飲企業,就是因為店長無法達到老板設置的崗位標準而被迫辭職的,先前的諸多承諾或者模棱兩可的合同最后都統統流失或成一紙空文,難怪我每次去宴請客戶簽單時和他即使閑聊幾句,也能感受到他難言的壓力和郁悶,最終老板把他逼到了和老板一直競爭的對手那里任職副總,管理幾十個連鎖店了。

跛腳的邊緣店長,彈性的標準管理

根據筆者的調查得知,幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財務僅有查詢權甚至有限的查詢權,更有甚者,很多連鎖店長只能月末或者季度結束得到一張財務籠統的報表。同時幾乎100%的餐飲連鎖企業的采購權控制在老板手里,執行者幾乎是清一色的家族人士,成本控制在這個角落絕對是紅燈區。在人力資源的任命上,往往人力資源經理、財務人士、采購人員、大堂經理、后廚的關鍵人士也是老板親自任命和裁撤的。由此我們看出,餐飲行業的管理帶有濃重的家族色彩,即使發展到了一定程度的連鎖階段,其老板的家族情結還是相當嚴重的。這種肥水不流外人田的固有思維,直接導致企業難以大步走向前。跛腳的店長在這種保守的模式下,即使專業程度極高也是難以發揮的。

餐飲企業從作坊一步步發展到連鎖體系,其創立者一定突破了曾經發展道路上的各種障礙,積累了諸多豐富的管理經驗和約定俗成。這些習慣勢力和思維模式會導致企業在正規化的進程中,陷入經驗的陷阱中不能自拔,程序化和職業化的管理大門會開開合合。

某國內比較出名的某東北菜連鎖企業,在華北和東北有20多家分店,每年的營業額上億元,可是其管理狀態確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發生,我們還是從小處看起。有天經員工舉報并經查實,某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢,按照制度是必須開除的,以前也開除過這類員工。但這個員工是人力資源部主管的親屬介紹來的,硬是找到老板給保了下來,依然是包房的主管。這讓店長極度尷尬,不斷的灌輸和嚴格執行各項制度的底氣也變得不足,甚至有員工直接拿這個

案例

頂撞他。于是他找了個機會和老板談了這件事,希望老板將這個員工調離酒店去工廠工作,不料老板竟然這樣回答:“這個事情不要再提了,不就是偷點錢嗎,什么大不了的,人哪有不凡錯誤的,改了就好嘛!”

混亂無序的彈性管理無疑讓職業店長的工作開展增加了難度,也使得其積極性大大折扣。混亂的管理也會導致酒店效益不佳,最終也導致店長的業績難以達到考核的標準或者成了老板不兌現合同和諾言的借口,惡性循環就是這樣產生的,每個環節都絲絲相扣,組合成一個一般職業人難以逃離的行業陷阱。