第3講作為同事的職業經理

【本講重點】

同事是我的內部客戶

常見誤區

如何讓“內部客戶”滿意

同事是我的內部客戶

客戶滿意

假設一個大客戶來你公司簽協議或談判，你可能的做法是：

找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產品樣品、試驗報告、權威機構認證、產品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……

每一個細節都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意主要指下面三個方面：

內部客戶滿意

1.部門間的相處

企業里，部門之間交往，主要有兩種方式：

（1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統的做法。

（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內部客戶的觀念。

2.內部供應鏈

(1)內部供應鏈的內容

企業內部的組織結構實際上是一個內部供應鏈，包含三個方面：

①信息流

例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務部門作為內部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數據。

②服務流

服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產品。其次，這些服務供應常常會被公司規定或上司指示的形式所掩蓋。

③物流

例如，從生產部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據原材料和產品增值方向的物的流動。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。

(2)內部供應鏈的特征

①內部客戶是按內部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內部，誰是誰的客戶的關系是固定的。

②三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內部客戶關系的誤解。

【事例】

按服務供應鏈：財務部柴經理是供應商，銷售部肖經理是客戶。

按信息供應鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是供應商。

兩種供應鏈交織，形成公司內部各部門、各職業經理在角色上既是客戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。

為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統計銷售額、銷量、區域銷售狀況、銷售合同執行信息、款項回收信息、經銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。

3.內部客戶滿意

在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。

如果公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業一定是一個不可戰勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。

下面是如何使內部客戶滿意的幾個事例：

①根據計劃，研發中心經理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經理已經打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……”

②銷售部經理接到行政部邢經理的電話：“肖經理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事……”

③研發中心經理拿著那張收據去報銷，財務部柴經理說：“根據公司規定，一律憑發票報銷，你剛才也介紹了這張收據屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……”

常見誤區

其他部門為我提供服務是應該的

有的銷售人員、銷售經理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養活，所以你們為我們做什么都是應該的?！?/p>

去酒店吃飯，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”

內部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規定周一是報銷發票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規矩的食客：原來訂的

是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。

各司其職

不論企業是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。

實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。

公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現，一方面需要分工，一方面需要良好的協作。

如何讓“內部客戶”滿意

圖3-1向“內部客戶的觀念”轉換

讓用戶訂貨

過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據其他部門經理的工作目標和工作計劃，相應地

制定出你的相關工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其

他部門經理的工作目標和工作計劃為前提的。

1.共同制定公司目標

讓所有的職業經理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。

2.目標對話

在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并

介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。

【事例】

通過與研發中心顏經理進行目標對話，人力資源部任經理了解到：研發中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經理就是在與各個部門經理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。

從內部客戶處發現商機

商業機會是從客戶那里發現的，工作目標和工作內容也是從客戶那里發現的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業經理）的需求。然后，根據他們的需求調整和制定工作目標和計劃。

（1）讓職業經理明白：如果不能從內部客戶那里，特別是從其他職業經理那里發現你的工作重心和工作內容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？

（2）通過科學的績效考核，使職業經理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。

（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業經理互相了解對方的需求。

讓內部客戶滿意

1.讓內部客戶滿意要做到的兩個方面

（1）管理上讓上司滿意；

（2）服務上讓其它部門滿意。

將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。你不能說：“我已經盡到了責任”、“我做了我份內的事”、“該我做的我已經做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。

你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內部客戶――你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。

只有你也讓其他部門、其他職業經理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內部客戶滿意是你工作成果優劣的標準。

2.內部客戶是否滿意的兩種評估方式

（1）日常性工作，按照內部供應鏈，用“好”或“不好”來評價

比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。

許多經理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。

這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：

①“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回

顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經常罵你。一項國際調查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務上，現實就是這樣殘酷。內部客戶為什么就要降低評價標準呢？

②個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。

③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？

④利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業經理或在所有員工中間建立起內部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業經理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內部客戶滿意”的評價，當然會出現負面的后果。

（2）共同設定的目標，用事先約定的標準?量

比如，為了配合研發中心的研發工作，人力資源部與研發中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統工程師必須到崗。

評價的標準是：

日期：項目啟動前三十天；

人數：五名；

任職資格：見《職位說明書》

這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。

【自檢】

以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？

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【本講總結】

本講著重講述職業經理在處理部門之間的關系時應該具備的“內部客戶”的觀念。此觀念要求職業經理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的滿意。

在介紹內部客戶這個概念時，引進了“內部供應鏈”這個概念。忽視內部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協調。解決這些錯誤的要領在于向“內部客戶的觀念”轉換。

【心得體會】

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篇2:物業培訓現代職業經理人應該具備素質

物業培訓:現代職業經理人應該具備的素質

現代職業經理人應該具備如下素質:

一、影響力:我們認為現代的職業經理人首先必須具備良好的影響力,而要達到這點,必須是以德為先、以德為本,注重個人的品德修養,一言一行,一舉一動都要從大局、整體的利益出發,不能以個人的小算盤和私心去考慮或處理問題,處處要以身作則、嚴于律己,起到表率作用。

在多年的工作體會中,我們要始終堅持這樣一個準則:即單位或部門工作做好了,取得了成績應該歸功于全體人員的通力合作,是大家辛勤勞動和共同努力的結果,但是,如果是單位或部門工作出差錯、有失誤,則職業經理人要敢于承擔責任,并善于從中吸取經驗教訓,防止類似事件或錯誤的再次發生。假如說是下屬真的做錯了,一般應私下單個找他談話,指出錯誤,正確引導他今后如何處理類似的問題及注意事項,避免再犯同樣的錯誤,只有這樣,下屬有問題才愿找上司反映或溝通談心。這樣一來就會在員工中樹立了一個良好的形象。從事管理工作的職業經理人心態要正,人品要好,涵養要深,觀念要新,眼光要明,服務意識要強,懂得自尊、自重、自強和自愛,是塑造職業經理人良好形象的一個重要組成部分,能增強自己的影響力、感染力和號召力。

二、創造力:職業經理人要有較強的創造力,要勇于引進新的管理思路,新的管理理論和新的管理手段,能為公司的運作效率、流程再造、管理創新、市場拓展、品牌經營和企業的規范化、制度化、現代化管理出謀劃策,從基礎工作做起,扎扎實實、一步一個腳印向前邁,特別是要注重觀察外部形勢的發展變化,并不斷根據企業的實際情況進行調整創新,以適應市場競爭的需要,跟上時代前進的步伐。如果一個職業經理人沒有創造力、開拓力,不進行觀念革命、思維突破,是很難打開工作局面,創造力的爆發是靠知識、閱歷和素質的綜合積累,沒有廣博的學識、扎實的功底和深厚的專業技能是無法支承的。職業經理人的隊伍建設和開發對國內企業來說,是一個嶄新的課題,對我們大家都是新的挑戰!這就要求職業經理人知識面廣、專業水平高、綜合素質好、協調能力強、觀念意識新,敢于面對困難、正視現實,知難而進,知險而上,有敢為天下先的開拓精神和不斷進取創新的動力源泉,能居安思危、銳意改革。

三、親和力:做管理工作,主要是與人打交道,人是有思想意識的,也是最難管、最頭痛的,通人性、講道理,尊重人、關心人、理解人和信任人,看到人才的價值,重視人才的作用,挖掘人才的潛能尤為重要。如何才能給大家一種親和力,使大家敬重和佩服你是搞好各項工作的前提,這是做職業經理人的基本功之一。注重培養個人的親和力,既講原則性,又富人情味,使大家愿意與你說心里話。只有如此,你才能了解廣大員工的心聲和真實想法,切實收集到第一手可靠、原汁原味的資料,并經過歸納、整理,把有真實價值的信息如實地反饋給公司決策者,讓領導能隨時隨地掌握基層一線的動態,也便于有的放矢地擬訂行之有效的措施策略促使企業發展向好的方面轉化。親和力強的職業經理能平易近人、禮貌待人、體察下情,了解員工疾苦和難處,在不違背公司原則和損害企業利益的前提下,統籌為大家辦實事,解決大家的后顧之憂,把員工的注意力引導到工作上來。職業經理人運用自身的親和力,能掌握管人、用人、留人之主動權,全面統籌規劃本單位或部門的人力資源,正確調配使用,科學有效激勵,最大限度地發揮每個人的潛力,為企業的發展貢獻才智。現代職業經理人還應為公司領導與員工建立起一個溝通渠道,積極聽取和接收員工的合理化建議,采取民主式的工作作風與方法,改善領導和群眾的關系。不以權謀私、不感情用事,明斷公案、公平辦事,真正為企業的發展營造一個和諧的環境。

四、穿透力:作為一名優秀的職業經理人,他必須要有管理藝術、領導水平和組織才能,對處理各種疑難問題的穿透力要很強,輻射范圍要廣。特別是能透過事物的現象看到本質,能準確地抓住問題的要害,善于從錯綜復雜的事物中理出頭序,對上對下都要有很強的穿透力及輻射力。即把自己好的思路、設想、及方案告之領導,說服領導,讓他同意和采納你的合理化建議。與此同時,職業經理在負責本部門的運作過程中,也要制定部門工作目標和推行工作方案及落實公司的各項變革創新,向下灌輸改革舉措、工作目標及發展設想,著重強調只有企業發展了,有了良好的效益,大家的利益才會有根本的保障。如果企業不進行改革創新、不求發展前進,就會在激烈的市場競爭中敗退下來,最終被市場所淘汰,競爭是殘酷的,這就要求職業經理人有很強的管理穿透力,說服、影響和調動廣大員工支持、理解和配合公司的做法,把公司領導正確的思路和改革之舉措全方位地由上向下貫徹推進。

五、執行力:職業經理是公司領導正確決策和工作思路的參謀者、執行者,也是公司規范化管理、流程優化、制度創新的倡導者、擬定者、推進者,肩負重任。因此,必須要有較強的執行力,否則,再好的制度、可行的方案只會成為一紙空文,毫無效力和作用。企業的變革創新,成長壯大都迫使職業經理要有很強的推進力、執行力。因為企業的變革,或多或少會觸及某些人的切身利益,同時也會打破人們固有的觀念和已養成的習慣。改變以往不良做法,就要依靠觀念的創新、執行的到位和管理的改善,從而才能促進公司的穩健經營、持續發展。

六、學習力:在知識經濟時代,知識的更新比以往任何時候都要快,如何使自己的知識不老化、跟上時代前進的步伐,我們認為必須使自己成為一個“充電能手”,不斷更新知識、強化學習,全面提升自身的綜合素質和管理水平,真正成為一個實力派。眾所周知:當代的人才競爭尤為激烈、殘酷,不進則退。正因如此,職業經理人不僅要把《企業戰略管理》、《市場營銷》、《廣告策劃》、《管理心理學》、《人力資源管理》等專業知識學深、學透、學精、用活、用好、用足,而且還應加強對最新的管理學科,例:《如何打造精英團隊》、《創建學習型組織》、《提升執行力》、《基業長青》等方面的學習,尤其注重理論與實踐的結合,其目的是造就自己成為一個多面手、復合型的人才。也許有人會說這對職業經理人要求太高。不過、我們認為不算過高,只要職業經理人肯專研、勤學習,就能掌握更多更全面的知識,更會增加自己在未來競爭天平上的砝碼,有利于自身的成長發展。

七、企劃力:隨著競爭的空前加劇,人才的作用會越來越重要,正如美的集團公司領導何享健所說:“我寧愿放棄一百萬元的生意不做,也不愿放棄一個優秀的人才?！爆F代企業家愈來愈意識到:“黃金累千、不如一賢”的道理,職業經理人如何面對知識經濟時代的到來,主動出擊,迎來挑戰,成為公司領導的智囊團和參謀。我們想應該具備較強的企劃力,能為公司領導拍板決策提供可行的參考方案。唯有如此,才能提升職業經理人在企業中的地位,得到公司領導的認可和賞識,成為公司領導事業上的一員戰將。

八、控制力:職業經理要有應付突發事件、重大事故的控制力,能面對各種工傷、火災、勞工關系等意外事故采取緊急應變處理,并能有效控制整個局面,防止事態的擴大,注重事故的善后處理。如果沒有較強的控制力,萬一發生意外事故,當員工或者用戶因情緒激動提出無理要求時,不能冷靜思考,又措手無策

,就可能激化矛盾,導致打官司或投訴新聞媒介,一旦發生上述情形,或多或少都會給公司形象造成不良影響,這就要求職業經理人能有處理危機事件的能力和手段,況且這樣的危機事件處理本身就是對職業經理人的一種考驗,能證明職業經理是否具備應付突發事件的控制力、應變力和協調力。對于這些類似問題的處理一定要及時,萬不可隨意把問題上交了事,當然、對于自己職權范圍內不能解決的問題就要請示匯報上級領導。

職業經理能處理好這類問題,實質上就是為公司領導分憂解難,讓公司領導騰出更多的時間和精力去處理有關公司全局性、戰略性的重大問題。不過,在處理這類問題的全過程中,職業經理必須隨時向公司領導匯報、反饋和請示,以聽取公司領導是否有新的指示和決斷,其最終目的是化解難題,解決問題。