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2.根據客戶的需求制作定制報告,收集數據、撰寫內容

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任職要求:

1.有1年以上付費內容運營或者策劃經驗

2.對可視化圖表及行業報告感興趣并有研究

3.溝通能力強,抗壓能力強,擅長數據分析

4.有財經、新聞、互聯網工作背景者優先

篇2:房企月度運營報告

百億房企月度運營報告

月度運營報告是戰略及運營落地的有效抓手,是一種有別于績效考核的軟激勵,需要根據企業發展需要來動態調整,其應用深度和價值由弱到強可分為:瞄準經營及計劃分析糾偏―瞄準企業重難點問題解決――瞄準戰略落地。

在經營管理目標確定后,如何保障執行過程中不跑偏不走樣?這是很多房地產企業在管理過程中遇到的難點。某標桿房企J企的做法是因需而變,構建與運營管理相匹配的月度運營報告,使之成為推動戰略及運營落地的有效抓手。

一、月度運營報告――戰略及運營落地的有效抓手

傳統很多企業一般會致力于績效考核體系的搭建和完善,期望通過這種硬激勵模式實現員工薪酬與工作成果相綁定,來實現對員工工作目標的牽引及強化執行落地能力,績效考核確實從某種意義上來說是一種行之有效的管理方式,但往往績效考核體系本身比較復雜,管理成本高,搭建起來難度高,見效慢,甚至要點把握不準還可能產生“負激勵”的問題,因此,對于很多管理成熟度還不高的企業,績效考核不但沒有解決戰略及運營落地的問題,反而引發了新的問題。

而J企則在績效考核的基礎上,創造性的發掘了月度運營報告這一管理工具的潛在價值,月度運營報告相對績效考核來說,管理成本低,難度小,見效快,其核心要義并不在于通過考核與薪酬掛鉤這種硬激勵的模式來實現牽引,而是通過“問題揭示、排名、通報”等軟激勵的方式來糾正偏差,解決問題,背后它所依賴的不是動員工的“錢袋子”,而是“面子”,但是通過“面子”這種軟激勵,也可以在一定程度上促進運營管理的落地。

二、月度運營報告的演變及內在機理:因需而變,匹配運營管理要求

通過研究J企近兩年運營報告的格式、內容及背后的管理邏輯后,我們發現J企月度運營報告概括而言經歷了三次演變:第一階段是13年4月份以前,第二階段是13年4月-13年12月,第三階段是14年1月及以后。通過歷史研究和對比分析后發現:為匹配運營管理要求,J企的月度運營報告呈現出因需而變的特征,其著眼點都是戰略及運營管理的落地,其應用的深度和價值也分別呈現出初階、中階及高階的演變趨勢,如下圖所示:

為更好的理解上述演變及背后的邏輯,我們基于上述三個階段,通過檢視月度運營報告格式、內容及背后所蘊含的管理邏輯,并且結合J企當時的發展背景進行解讀,下圖是各階段月度運營報告涵蓋的內容:

1.初階模式:以過程經營分析和糾偏為主,聚焦異常事項的通報、分析及解決

13年4月份前可歸于初階應用模式,其核心著眼點在于三個方面:一個是對月度經營情況的回顧分析;二個是針對異常事項的原因分析及對應的解決措施及集團資源協調;三個是通過排名、通報來提升下屬公司的執行力,整體上尚屬于運營管控的范疇。

J企該階段運營管理的關注點其實和一般企業并無大的區別,特別是第一點和第二點,是行業通常做法,主要是對公司經營情況的整體回顧與分析,并且對異常的糾偏措施。

而第三點排名和通報屬于該階段的主要變化點,以計劃情況為例,原來的報告內容側重于管理信息的傳遞,并無特別的管理內涵,如下圖:

但是運用一段時間后,隨著集團快周轉戰略的提出和深化落實,集團對計劃一二級節點按時達成的要求越來越高,特別是關系到現金流的關鍵節點如開盤等節點的延誤,都可能給企業帶來滅頂之災。因此,為了保障一二級計劃的按時達成,為了提升組織活力,在集團內部充分引入競爭,進而提升運營的執行力,針對計劃完成率做了相應調整,引入了排名機制,如下圖所示:

每次月會上,針對計劃達成率最高的三個城市公司進行表彰,針對排名最后的三個公司進行提醒,特別是對各公司的計劃排名名次進行名次變動對比,使得各城市公司保持危機感,確保項目一二級計劃達成率,另外,基于公司排名,也可以更好的看出各公司的管理成熟度,對于達成率高的公司,可以充分放權,激發自主管理積極性,對于達成率低的公司,則集團層面進行針對性的扶持和幫助,促使其盡快成熟起來,從而為集團管控提供方向性的指引。

2.中階模式:,聚焦過程中管理重難點問題的突破

13年4月份-13年12月份為第二階段,在該階段,我們發現報告內容中引入了專項考核、開盤前品質巡檢及互提計劃完成情況,背后的動因主要是為了解決管理過程中出現的重難點問題。這主要是由于三大背景:

第一:專業能力提升成為企業發展的主要障礙。經過前期一段時間的運作后,在集團運營層面基本成熟規范,但是專業能力短板成為制約企業發展的突出問題。因此,J企專門引入了城市公司間各專業部門間的巡檢考核機制,如工程質量巡檢、客服服務巡檢、設計能力巡檢等,并且將巡檢情況作為月度運營報告的輸入,引入排名、通報機制促使各城市公司間專業的競爭,也便于集團針對薄弱環節的管控。

第二:快周轉下如何保障質量變成企業重大課題。J企為快速提升規模及行業站位,堅定踐行快周轉戰略,一般項目從拿地到開盤要求6-7個月完成,在嚴格的工期約束下,為保障開盤品質,提升客戶滿意度及銷售溢價,特別在月度報告內容中加入開盤前品質巡檢內容,針對待開盤項目由集團工程部組織巡查,并且在月度運營會上進行通報,針對問題點提出解決方案。

第三:規模擴大后縱橫向協同面臨挑戰。為了解決該問題,特意在月度報告中加入互提計劃完成情況的分析,針對互提計劃未完成工作在集團進行通報,以這種軟激勵的方式促使內部協同意識的增強及行為的改善。

3.高階模式:匹配戰略調整,支撐戰略落地

從14年1月份開始即為第三階段,該階段代表J企月度運營報告脫胎換骨的轉變及最終成熟。那為什么會出現這個轉變呢?主要原因在J企發展戰略進行了重大調整,原來快周轉模式很大程度上提升了企業規模和影響力,但不可避免的面臨銷售利潤不佳的問題,為了進一步提升盈利能力,J企發展戰略從原來“速度導向”向“速度和利潤導向”轉變,那如何保障這一戰略的落地呢?

J企非常特色的在月度運營報告中將利潤的檢視作為月度運營報告的核心內容,將“速度和利潤雙輪驅動”戰略通過月度運營報告承載下來,作為過程分析和糾偏的手段,支撐戰略的調整及落地。

綜上所述,可以看出,J企將月度運營報告作為戰略及運營落地的有力抓手,通過通報和排名這種軟激勵的方式,依托月度運營會這一載體,提升內部執行能力,突破管理瓶頸,是一項特色鮮明,行之有效的管理實踐。

三、管理保障機制:把握三大關鍵點,構建與企業運營管理相匹配的月度運營報告

在明確了J企月度運營報告背后的邏輯及內在機理后,那要使月度運營報告發揮這種軟激勵的核心價值,支撐戰略及運營的落地,需要我們在三個重要環節構建保障機制:

第一:企業一把手關注是前提。

月度運營報告特別是其中的排名、通報這些手段,我們談到是一種基于“面子”的軟激勵,那要使報告發

揮作用,企業一把手的關注是前提,只有月度運營報告成為集團領導信息的一個重要來源時,下屬公司、部門和人員才會有這個敬畏心,誰也不想在集團領導面前被通報,誰也不想在集團領導面前被排名殿后,因此,要發揮報告這條鯰魚的作用,企業一把手關注是前提條件,是這個軟激勵機制運作起來的前提。

第二:與月度運營會耦合使用是基礎。

月度運營報告要發揮其價值和作用,就要和月度運營會耦合使用,因為月度運營會是各企業重要會議,公司領導及主要部門領導都會參加,這個時候使用月度運營報告,效果最好,能夠獲得足夠的關注與重視,權威性也最強。

第三:動態調整,與運營體系適配是關鍵。

月度運營報告是企業運營管理水平的折射,報告本身的內容和質量從側面也可以反映出企業運營管理水平,并也將一定程度上揭示企業目前可能遇到的重難點問題。因此,能夠圍繞企業發展的重難點問題,做到適度超前,是運營報告發揮作用的關鍵。畢竟報告所揭示的內容、數據需要日常管理的支撐,如果報告揭示內容完全超出企業目前管理水平,或者獲取成本很高,最終往往也不了了之,對大部分企業來講,建議先做好J企初階模式,然后中階模式可以爭取,高階模式可以探索。

整體而言,基于J企的實踐,我們認為提升戰略及運營落地能力的方式不是單維的,而是多維千姿百態的,無論績效考核也好,還是月度運營報告也好,其實有很多的抓手,最關鍵的是,我們要能夠根據企業自身特點、管理難度、可操作性等等各種因素,找到屬于企業自身的最佳方式。